培訓課是在XX集團大廈15樓會議室進行的，由喬老師主講，題目是“擴張型地產企業的品牌規劃與構造”，內容包括三個部分：一是品牌與地產品牌；二是XX集團品牌分析；三是XX集團品牌規劃建議。

這是一堂專門為XX集團量身定制的培訓課，來聽課的都是XX集團中層以上的管理人員。

對于品牌，可能我們每一個人都不會太陌生，無論是生活、或是學習、工作，以至娛樂都離不開品牌。你看，早上從床上爬起來，把電視打開看看當天的新聞或者天氣預報，家里的電視機可能就是一個有品牌的，你選擇鳳凰衛視或者是CCTV1，是“時事直通車”還是“第1時間”其實都是對品牌的選擇。

再接下來，你刷牙用的牙刷和牙膏，洗頭用的洗發水，以及化妝品，細想想哪一個不是和品牌有關呢。

洗漱完之后該吃早餐了，牛奶、麥片、面包是不是也有品牌？

接著你套上西服，系上領帶，穿上皮鞋，又都涉及到品牌。

你開著有品牌的汽車，到了一座有品牌的寫字樓，進入一家品牌的地產公司開始了一天新的工作。

但是，你所了解的品牌和房地產品牌是一樣的嗎？

“品牌認同是產品識別的識別要素。”

“一個品牌的產品屬性可以激發消費者的購買和使用欲望，并對產品產生情感和聯想。”

“品牌可以很好地表現產品的品質、價值感和象征意義。”

“品牌將不同的使用者區別開來，品牌給產品創造了無形的附加值。”

上述這些都是企業建立品牌的理由，但是，房地產行業應當還有它自身的特殊性。

和其他商品相比，房地產的特點是產品現場制造，客戶可以目睹和體驗產品制造全過程；再一個特點是制造周期長，短則半年，長則數年；第三個特點是預期性，客戶是預先看著模型和樣板房簽合同的，制造出來的房子是不是對板，只能是一種預期；第四是XX不對稱，開發商有沒有能力將房子制造完成，并且保質保量，后期服務如何，客戶難以了解。房地產企業建立品牌的話，只有和自身行業的特點結合起來才有可能會成功。

“看過喬老師的新書《頂級品牌的視覺謊言》，我知道你們很專業，但是我們更看中的是你懂不懂房地產這個行業，你在這個行業有沒有成功的案例。”吳先生強調說，“一般的理論你都不要講了，我看過很多關于品牌的書，你主要是講房地產的成功企業是怎么做的，再就是你認為我們XX應該怎么做。”

吳先生是XX集團品牌發展部部長，一見面他就提出來自己的要求。

過往的經驗告訴我，能提出這種要求的人是有過這方面體驗的，一問，果然沒錯。我們提供了兩個親自操過盤的成功案例：一個是上海復地，復地采取多種經營戰略，在房地產各個經營環節上實施垂直突破，逐步形成地產開發、營銷策劃、物業管理、工程監理和房屋置換五大核心業務。但是，復地作為公司品牌在品牌資產積累上沒有引起企業足夠的重視，更名為“復地”后，其公眾品牌識別率也非常低。并且，多種經營戰略導致復地公司整體品牌結構關系不清，發展方向不明確、品牌定位不清晰、品牌傳播不一致，“復地”作為房地產開發商的強勢品牌形象遠遠沒有在客戶心目中形成。

最終的結果是：理清了公司品牌與項目公司、開發公司和產品品牌之間的層級關系，“復地”內部對品牌有了重新認識，實現了系統化、規范化管理；外部傳播上統一以“復地”公司品牌形象進行傳播，在客戶中的知名度大大提高，客戶對“復地”公司的信賴感明顯增強，躋身上海房地產企業前列。2004年2月6日，復地公司在香港成功上市，融資17億港幣，標志著復地品牌已經被國際投資者所認可。

另外一個案例是上海農工商地產，它的前身為上海農口房地產，是由農口系統的多家組建而成，整合之后各個企業仍以原有品牌形象、品牌價值與品牌傳播進行低水平運作，沒有能夠實現有效整合。“品牌資源分散、品牌形象雜亂、品牌管理混亂”就是當時狀況的真實寫照。經過品牌規劃和整合，農工商房地產在2004年5月出爐的上海房地產企業50強中占據第6的位置。

無疑，同行們成功的案例增強了吳先生對于我們講好這一課的信心。

為了使我們盡快地了解XX的具體情況，吳先生帶著我們參觀了XX在福州市內正在開發和已經交付的樓盤，還看了福州其他開發商的項目，使我們從平面廣告、售樓書、售樓處、戶外廣告、工地圍板等客戶接觸點上感知了XX品牌，同時也對福州開發商對于品牌的認知有一個宏觀上的把握。

想往常一樣，兩個小時既專業又懂行業的培訓課就如同是一塊大石頭丟到水塘里，激起了陣陣漣漪，專家提出的重新梳理XX集團品牌愿景和核心價值，明確集團和下屬公司的品牌關系，建立XX集團品牌架構及相應的策略，延展和完善XX地產品牌識別體系等建議引起XX集團高管們的思考。

拒絕實習大夫

在新收到的第四期《XXXX》上看到了XX集團副總裁許先生的文章：“企業是船，品牌是帆 ——談公司房地產品牌建設”。

許先生認為：中國的房地產業經過20多年的風風雨雨，市場競爭已經逐步從價格競爭、質量競爭提升到品牌競爭，而品牌競爭往往是淘汰性的競爭，競爭到最后的時候市場占有率會向幾個品牌集中。所以，XX集團在要將品牌建設當作一項重要工作來抓，并將它視為全面實施公司發展戰略的重要步驟，視為房地產市場發展的客觀要求。

他還要求XX集團的企業文化建設部把工作重點轉移品牌建設上來，充分依靠內部員工的積極性、能動性，同時也要善于借用外腦的推動力，在充分調查、研究的基礎上，完成以下工作：一是制定《XX集團房地產品牌戰略規劃》，確定XX集團房地產品牌愿景目標、核心價值、品牌定位、推廣目標，理清XX集團品牌與XX房地產品牌、房地產項目品牌之間的關系及相應的策略；二是要制定《XX集團房地產品牌管理規范實施方案》和《XX集團房地產品牌統一識別手冊》，以創立一個適合于品牌維護和管理的體系，保證規劃后的品牌在企業組織的各個層面有效地運轉和實施；三是與人力資源部配合做好房地產品牌規劃后的培訓、考核工作。

從中可以看出，長于思考的許先生，已經采納了我們提出的相關建議。

時隔三個月之后，我們再次來到福州XX集團，開始進入品牌咨詢項目的第一期工作：調研診斷。

品牌戰略規劃的管理咨詢是什么？是“買藥”還是“看病”？我認為它是“看病”，而不是“買藥”。

從買藥來看，其適應的疾病類型基本上都是小傷小病或解除癥狀；患者自己可以認識和辨別疾病的類型，例如感冒發燒等等，由于有以往得病的經驗，患者也能夠自我選擇什么藥適合自己；藥的劑量也較小、有限定；服藥的天數也短、有限定。

而看病就完全不同了，患者的疾病類型都是病情較重或者需要是某種專業技能才能夠確診，患者個人的過往經驗已經遠遠夠了；藥的劑量也大，并且可能是多種藥復合使用，服用天數也長，有的時候還可能需要開刀動手術。

判斷一個醫生的醫術是不是高明，首先要看他的診斷是不是準確，其次是看他用藥是不是用得對，第三則是指手術是不是做得好。它是一個綜合性的判斷，而不是單一指標的判斷。同一種病，病人的體質不同，用的藥就要有所不同。如果是“看病”的話，哪個醫生來看病，哪個醫生來操刀動手術就顯得十分重要。

既然醫生這么重要，那么，我們就會由資深品牌專家喬老師來擔綱XX品牌咨詢項目的負責人，從一而終，決不會中途變化，更加不會派一些“實習大夫”到XX集團臨床，讓XX集團變成為實習醫生練刀的“小白鼠”。

歷時7天的診斷非常成功，發放問卷500份，先后訪談了高層管理人員和一線員工33人，各項目負責人、銷售客服、物業人員14人，合作伙伴10人，客戶（包括XX都市田園、XX家園、庭芳苑和家天下的潛在客戶）共28人。最后形成了《XX集團品牌戰略規劃診斷報告》。

8月1日，品牌咨詢診斷報告的陳述安排在龍泉山莊舉行，地產、外貿、物業管理各個公司中層以上的領導都來參加，XX集團的高管們也都出席了。上午是報告陳述，下午是對報告中提出的問題進行分組討論。

在調研中，我們發現了一些有趣的反差現象，這里的人才素質和辦公條件是一流的，但是產品的研發和創新是滯后的，企業文化和融資手段是現代的，但是經營和銷售卻是很保守的。品牌實施是一個長期而細致的工程，每一個部門都有職責，從細節著手，以執行為重，輔之監管體系，以確保其實施可行而有效性。

方法論至上

品牌是個老話題，房地產品牌也不是什么新話題。因為作為領跑者的萬科在2001年就已經開始進行品牌整合了。我們知道，不同的問題會有著不同的解，就是同一個問題也會有著不同的解，品牌的戰略規劃也好，品牌的營銷整合也好，其實都不能夠例外。

兩年之前我曾經看過關于愛因斯坦的一個故事，感到很有趣，故事中說：

有一次研究生考試是由愛因斯坦出題，很快他就把考題交給秘書了。

秘書接過來一看感到問題來了，咦，怎么這些考題和去年考過一模一樣呢，是不是大師弄錯了。

她趕忙去問愛因斯坦：“教授，考題是不是拿錯了，你給我的這份和去年出的題是一樣的。考生們早就有標準答案了，這還怎么考他們呢”

愛因斯坦聽了之后哈哈一笑說：“考題沒有拿錯，完全和去年的考題一摸一樣。但是，遇到的問題一樣，并不意味著它的答案就只有一種，對不對。”

對于中國房地產企業來說，管理問題的存在是永恒的，品牌管理并不是企業管理的全部，它也只是管理問題中的一個子系統。問題是永恒的，但是解決問題的方案卻不是永恒的，咨詢顧問必須根據企業的實際情況提出自己的解題思路和解決方法。

這些解題思路和解決方法的高度概括就是“方法論”。我們的方法論來自多年來的實施經驗總結。

21世紀已經成為一個“以客戶為中心”的世紀，從客戶關系的角度看待品牌管理問題不是一種時尚，而是一種必然。喬老師早在2001年7月27日《關鍵客戶在品牌擴張中的作用》一問中就指出：“客戶關系就是品牌，有一個良好和持久的客戶關系就意味著你有一群忠誠于品牌的客戶群體，他們不僅在心理上認可和喜歡你的品牌，而且在實際購買行為中表現的不折不扣，始終如一。”

我于2002年10月9日發表過“房地產品牌的背后是客戶關系”的一篇文章，我認為：“品牌和客戶關系是同一張紙牌的正反面，正面寫著品牌，而背面寫著客戶關系。”一個好的房地產企業品牌，其后面一定是有龐大的滿意和忠誠的客戶關系在支撐著，離開了客戶關系的支撐的，房地產企業品牌就是建立在沙灘上的大廈，倒掉是必然的。管理大師格魯厄姆也曾經說過：“客戶關系管理是企業處理其經營業務的一個態度、傾向、價值觀”。

所以我們方法論的核心思想就是客戶關系管理，將客戶關系管理作為我們審視房地產企業品牌的一種態度、傾向、價值觀。正是基于這種思想的引導，我們還將審視的焦點凝聚在產品價值鏈上的客戶接觸點。房地產的現場制造和預期銷售的特點，使得其客戶接觸點更加重要。房地產的客戶是通過施工現場、工地圍板、客戶參觀通道、出入口、售樓處、樣板房等等的識別上來體驗房地產企業品牌的，這些客戶接觸點既是客戶視覺能夠達到的地方，同時也是和客戶產生互動的場所。誰在直接和客戶打交道，誰在接待客戶，誰在和客戶互動等，這些點都是我們客戶關系管理成功的關鍵環節，這些客戶接觸點分布在哪里？主要分布價值鏈的各個過程之中，例如：項目策劃、設計規劃、施工建造、交房招商、入住經營等。

房地產企業的品牌面對的并不只是單一的購房者客戶市場，總體而言，它要面對的是五大市場：人力資源市場、資本市場、合作伙伴市場、購房者客戶市場和外部社會市場。

概括而言，房地產企業的戰略包含有企業戰略、經營戰略和職能戰略。企業戰略：是企業內部最高層面的戰略，它為企業提供了統一感、方向感和目的感；經營戰略：確定了企業的獨特競爭力；職能戰略：是發展獨特競爭力所需根本能力的載體。品牌戰略只是房地產企業的一項職能戰略，它是為企業戰略和經營戰略服務的，同時也是受企業戰略和經營戰略約束的。只有確立了企業戰略和經營戰略之后，品牌戰略的規劃管理才有章可循。所以，我們和客戶溝通的時候，往往會問到他你們公司的愿景和價值觀是什么，其目的就是弄明白到底你是想通過品牌戰略規劃管理達到什么目的。

我們常常還會被人問到關于4A廣告公司和管理咨詢公司的區別，對廣告公司而言，它的競爭優勢是推廣，它賣的是“idea”，用專業技能幫助企業喬裝打扮。而管理咨詢不同，它賣的是“consultation”，用專業知識幫助企業消除疾病、健身強體。4A廣告公司和管理咨詢并不矛盾，如果你的身體本來就很強壯，既沒災又沒病，找個4A化化妝，將會更有吸引力。相反，你本來就病病泱泱的，沒有精神氣，全靠4A的化妝支撐著臉面，久而久之，體力不支的時候你仍然會垮下來的，到了你臥床不起的時候，什么樣的化妝都是無濟于事的。到底是先強體還是先化妝，仁者見仁，智者見智，沒有定論，不過樸素的道理告訴我們，身體是革命的本錢。

BPM是個知識發現過程

進入到流程梳理和管理方案階段的時候，可以說才真正開始觸及企業內部深層次的問題。對于房地產企業品牌的管理其實就是一種關于業務的流程管理（Business Process Management ，BPM）。房地產的咨詢實踐中我們發現，雖然很多人都會談到流程管理的概念，但是人們對其內涵的理解實在是差異太大。BPM并不是一個非常新鮮的詞匯，它是從業務流程改進、業務流程重組（BPR）、業務流程創新中派生出來的概念。BPM首先是指導我們工作的一種理念，一種看待問題和發現問題的視角，同時它也是我們的一種工作方法。房地產企業品牌的BPM，必須是從房地產價值鏈的角度思考問題，進而才能夠識別出在不同的業務環節和不同的業務部門，哪些流程是核心流程，哪些流程是輔助流程，哪些流程是多余的沒有價值的。“一個業務流程就是一組相互依賴的業務活動和業務決策，這些業務決策負責協調業務活動之間的關系，不管流程的可重復性如何、參與者是否意識到流程的存在。”

我曾經在講課中舉過洗手的例子。洗手是我們每一個人每天要做若干次的事情，如果將洗手比作一個業務環節的話，它的流程由三個部分組成，一、開水龍頭，二、洗手，三、關水龍頭。洗手是核心流程，而開關水龍頭是輔助流程，開關這兩個動作都是為吸收服務的，離開了洗手這個核心，開和關都是沒有任何意義的。我們做的工作就是找到什么是品牌管理中的“洗手”部分，什么是品牌管理中的“開、關”部分。接下來就是看看能不能將水龍頭換成感應式的，省去“開、關”兩個環節，還能夠洗手。

我們所做的品牌BPM，就是梳理這些相互依賴的業務活動和業務決策，并可以對其進行定量或是定性的衡量。

由于對于業務流程管理的理解不同，更由于它會涉及到企業的多個部門和多個崗位，剛開始的時候，XX集團品牌部認為不需要那么搞得那么復雜化，干脆將我們以往做過的流程和制度搬一套到XX集團來，看看那些能用，那些不能用，能用的就留下，不能用的就丟掉。業務流程管理真是沒有那么簡單，拿來就能夠使用。

XX集團是一家有著十年歷史的企業，它的業務流程是處于運轉中的流程，盡管有很多需要改進的地方。由于我們側重的是對現有流程的管理，而現有業務流程非存在于真空之中，它的改動和變化必然引起會整個價值鏈流程間的相互牽連，對各個環節流程之間的目標、活動、資源、時間安排、觸發事件等都會產生會影響。所以，一個房地產企業的品牌BPM決不是拿來那么簡單，它是一個在企業戰略指導下的知識發現過程，需要咨詢顧問和企業共同投入大量的時間和人力才能夠做到。圍繞產品價值鏈的客戶接觸點制定的品牌管理職責，其作用就是給各個接觸點的部門提供一個清晰的管理路徑和管理邊界。

沒有終點的旅程

2001年11月，我曾經就客戶關系管理的實施問題請教過德勤咨詢公司客戶關系管理部全球負責人Steve，當時我問他：“你認為實施客戶關系管理最困難的是什么？”他沉思了片刻后告訴我說：“實施CRM項目中最艱難的不是技術，也不是解決方案，而是管理控制來自企業內部的各種阻力，這些阻力是來自方方面面的，來自不同的部門和人員，甚至包括企業的老板自己都有可能成為這種阻力，如果你沒有辦法和策略來能處理這些阻力的話，你的解決方案再好也是不能發揮作用的，因為這些阻力將你的能力抵消掉了。”當初，我對Steve的這段話認識并不深刻，原因在于自己缺乏客戶關系實施方面的體會。

時過3年之后，當我結合自己對汽車、制藥、證券、銀行、IT等行業客戶關系管理項目的實戰研究，尤其是結合XX集團品牌管理項目的咨詢實踐，再次讀到Steve的那段談話時，感受是十分深刻的。確實，5個月來我們不斷地遇到過來自客戶端的迷茫、懷疑和觀望，甚至是阻力。在診斷階段發放調研問卷的時候，XX品牌發展部就感到將250份問卷發放到入住客戶的手中是個很難完成的任務，發放到XX集團內部員工的250份問卷好落實，但是最后的結果是XX集團內部的問卷回收率要低于外部客戶的。規劃階段向業務環節安排作業的時候也遇到了很多人不配合，認為這是品牌發展部的事情，不該他們來干。我們的大量工作就是和客戶溝通、互動、推動，最終將被動轉化成主動，將心動轉化成行動。對于咨詢顧問最大的挑戰不是那些外化的幾本方案和報告，而是那些不能夠外化，但是企業自己能夠感受到的溝通、互動和推動。

和客戶的溝通、互動、推動的能力也已經成為我們團隊的核心優勢，我們也真正成為了企業高管們，尤其是董事長和總經理的合作伙伴。

當年Steve還告訴我說：“一定要注重參與實施的人員，要有最好的人才、資深的經驗、合作的精神以及多樣化的觀點，調動大家的積極性。”因為咨詢是一種顧問和客戶之間的互動游戲，缺了任何一方游戲就沒有辦法繼續下去，合作的前提就是要允許參與者有各種觀點，并且要給予表述這種觀點的機會。

品牌戰略規劃制定了，管理辦法也出臺了，是不是XX集團的品牌項目就萬事大吉了呢？顯然不是，戰略規劃仍然是個抽象的文案，如何將抽象的戰略具體化，并且貫徹到價值鏈的各個環節，要有與之相匹配的資源投入、流程和制度的保證，以及企業價值觀的梳理和灌輸。

當我們將5個月來的工作做個回顧的時候，雖然當初設想的里程碑基本上都實現了，然而，房地產企業的品牌塑造是個沒有終點的旅程，在這段旅程中，沒有句號，只有逗號，還會有問號，當然也有嘆號。