[摘要]公司治理通過(guò)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響，戰(zhàn)略管理是公司治理對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的關(guān)鍵中間變量，管理者的戰(zhàn)略選擇行為受公司內(nèi)部治理和外部治理的約束。文章認(rèn)為，需要從公司治理的層面對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行審視，注重企業(yè)文化環(huán)境的營(yíng)造和組織學(xué)習(xí)能力的提高。 [關(guān)鍵詞]公司治理；戰(zhàn)略管理；企業(yè)績(jī)效

企業(yè)理論在研究公司治理與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性時(shí)，忽視了各種治理因素對(duì)公司績(jī)效的中間變量的影響，無(wú)法分析公司治理對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的作用機(jī)理?；谶@樣一個(gè)重要的假設(shè)：經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)與股東的目標(biāo)之間并不存在沖突，經(jīng)理人員在制定戰(zhàn)略時(shí)，總是試圖通過(guò)獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)提升公司的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域在研究企業(yè)績(jī)效時(shí)更多關(guān)注的是企業(yè)不同層次和不同類(lèi)型的戰(zhàn)略選擇及其實(shí)施效果。因而，很少考慮公司治理因素、管理者的行為動(dòng)機(jī)對(duì)戰(zhàn)略及其績(jī)效的影響。 事實(shí)上，由于所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系使經(jīng)營(yíng)者存在機(jī)會(huì)主義傾向，企業(yè)管理理論卻在公司治理結(jié)構(gòu)和公司戰(zhàn)略既定的前提下，更多地關(guān)注戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制，而忽視了其它因素。因此，有必要將公司治理、戰(zhàn)略管理、公司管理和企業(yè)績(jī)效納入到一個(gè)統(tǒng)一的分析框架中，通過(guò)公司治理與戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系研究，為公司治理對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用尋找中間變量，從公司治理的層面，對(duì)公司戰(zhàn)略以及其績(jī)效的影響因素進(jìn)行較為系統(tǒng)的探究，以增強(qiáng)戰(zhàn)略管理的有效性。 一、對(duì)企業(yè)本質(zhì)的再認(rèn)識(shí) 在研究“公司治理—戰(zhàn)略管理—企業(yè)績(jī)效”時(shí)，有必要深入分析企業(yè)本質(zhì)的內(nèi)核，這有助于明晰“公司治理和公司管理”、“戰(zhàn)略管理與績(jī)效”等問(wèn)題。 (一)新古典企業(yè)理論 新古典企業(yè)理論基于理性人的假設(shè)，企業(yè)被看作是單一的代理人，被視為一個(gè)“黑匣子”。在這樣的企業(yè)中，管理者就是所有者，擁有產(chǎn)品和要素的市場(chǎng)供求以及各種要素邊際產(chǎn)出的完全信息，他們關(guān)注的只是要素的投入和產(chǎn)出。盡管這種簡(jiǎn)化在很多時(shí)候可以為我們理解企業(yè)提供一定的方便，但卻忽略了人的有限理性以及企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利益結(jié)構(gòu)。 (二)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)理論 Berle和Means(1932)認(rèn)為，公司控制權(quán)與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)分離，經(jīng)理在股權(quán)極為分散的情況下掌握了企業(yè)的實(shí)質(zhì)控制權(quán)。由于信息不對(duì)稱(chēng)和觀察成本的存在，經(jīng)理人員的行為不能被所有者完全地、直接地觀察，因而產(chǎn)生了委托代理問(wèn)題。科斯(coase，1937)則認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是一組契約的組合，是市場(chǎng)里節(jié)約交易費(fèi)用的制度組織，資源的配置由價(jià)格機(jī)制決定，并依賴(lài)于作為協(xié)調(diào)者的企業(yè)家。 Alchian、Jensen和Williamson等學(xué)者在科斯交易費(fèi)用理論的基礎(chǔ)上，將企業(yè)理論發(fā)展成一個(gè)龐大的體系，其中有三個(gè)重要的分支。 1Alchian和Demsetz(1972)認(rèn)為，之所以產(chǎn)生對(duì)經(jīng)濟(jì)組織的需求，是因?yàn)橐氐乃姓咄ㄟ^(guò)專(zhuān)業(yè)化協(xié)作能夠提高生產(chǎn)率，但對(duì)每個(gè)成員努力程度的監(jiān)督和報(bào)酬的計(jì)量是困難的。在團(tuán)隊(duì)中，由某人專(zhuān)門(mén)作為監(jiān)督者檢查團(tuán)隊(duì)成員投入的績(jī)效，是減少偷懶行為的一種方式。而監(jiān)督者必須能夠獲得超過(guò)規(guī)定額度以上的任何產(chǎn)出作為監(jiān)督的激勵(lì)措施，如果監(jiān)督者不具有剩余索取權(quán)，僅僅存在監(jiān)督專(zhuān)業(yè)化不足以降低組織內(nèi)的偷懶行為。 2Jensen和Meckling(1976)認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是合約關(guān)系，是一系列契約的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。不管是否存在阿爾欽(Alchian)和德姆塞茨(Demsetz)意義上的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，所有這些契約都存在代理成本和監(jiān)督問(wèn)題。Grossman和Hart(1986)提出有成本的契約理論則強(qiáng)調(diào)控制權(quán)的一方在購(gòu)入剩余權(quán)利的同時(shí)，另一方必然失去這些權(quán)利，一體化有助于減輕對(duì)機(jī)會(huì)主義行為和扭曲性行為的激勵(lì)，但并不能消除這些激勵(lì)。 3Williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“機(jī)會(huì)主義”假定的前提下，從交易發(fā)生率、交易非確定性的程度和種類(lèi)以及資產(chǎn)專(zhuān)用性的條件等三個(gè)維度來(lái)解釋交易，并認(rèn)為特定的交易要以特定的規(guī)則結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行組織，以節(jié)約交易費(fèi)用。 新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)理論在對(duì)生產(chǎn)函數(shù)企業(yè)理論修正和拓展的同時(shí)，卻忽略了企業(yè)內(nèi)部資源配置、技術(shù)創(chuàng)新、知識(shí)積累和生產(chǎn)能力提升等更為重要、更為本質(zhì)的東西。 (三)管理學(xué)的企業(yè)能力理論 企業(yè)能力理論研究的重點(diǎn)包括競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)邊界、企業(yè)存在及內(nèi)部組織，最早可溯源至亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論。馬歇爾(1925)提出了企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)之間、企業(yè)之間和產(chǎn)業(yè)之間的“差異分工”，并指出這種分工直接與各自的技能和知識(shí)相關(guān)。由于專(zhuān)業(yè)化分工導(dǎo)致技能、知識(shí)和協(xié)調(diào)不斷增加，從而推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)化。這又需要產(chǎn)生全新的內(nèi)部專(zhuān)門(mén)職能來(lái)對(duì)原有的和新的專(zhuān)業(yè)職能進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合。Prahalad和Hammer(1990)認(rèn)為，企業(yè)在本質(zhì)上是各種資源和能力的集合。企業(yè)的績(jī)效源于培育、開(kāi)發(fā)、擴(kuò)散、整合、發(fā)揮和更新企業(yè)特有的、難以模擬的資源、能力與知識(shí)。企業(yè)能力決定了企業(yè)的性質(zhì)和邊界，并能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)租金或超額利潤(rùn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。 企業(yè)能力理論雖然撇開(kāi)經(jīng)濟(jì)關(guān)系來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的本質(zhì)有失偏頗，但它從管理的角度，側(cè)重于從資源和能力等生產(chǎn)力的方面來(lái)分析企業(yè)的本質(zhì)又有其合理的一面。 綜上所述，可以得出：與通過(guò)價(jià)格機(jī)制配置資源的市場(chǎng)不同，企業(yè)作為一組契約的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，依賴(lài)特定的權(quán)威，運(yùn)用自身的能力，對(duì)各種資源進(jìn)行二次配置，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上提高資源的利用效率，協(xié)調(diào)配置資源的過(guò)程是在特定的社會(huì)關(guān)系中進(jìn)行的。也正基于此，在研究公司治理與績(jī)效相關(guān)性時(shí)，公司治理和公司管理之間關(guān)系才得到真正的重視。 二、公司治理與公司管理的聯(lián)結(jié)點(diǎn)：戰(zhàn)略管理 公司治理對(duì)公司績(jī)效的影響離不開(kāi)公司管理這個(gè)中間變量，它們是相互制約和相互影響的，在公司價(jià)值或財(cái)富創(chuàng)造的過(guò)程中扮演了不同的角色，只有將兩者結(jié)合起來(lái)，才能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的考察。因此，對(duì)公司治理與公司管理的關(guān)聯(lián)性研究的意義遠(yuǎn)超過(guò)了研究它們之間的區(qū)別。企業(yè)管理從廣義上可以分為三個(gè)層次：戰(zhàn)略管理、職能管理和作業(yè)管理，其中戰(zhàn)略管理與公司治理的聯(lián)系最為直接和緊密。戰(zhàn)略管理立足于整個(gè)公司的發(fā)展，為整個(gè)公司利益相關(guān)者服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中長(zhǎng)期與短期利益的均衡以及不同利害相關(guān)者之間利益的均衡。 錢(qián)德勒(1962)最早從組織結(jié)構(gòu)的角度，討論了戰(zhàn)略如何影響組織結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)際上也就是一種組織安排，是所有者、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。Tricker(1984)把公司治理歸納為四種主要行為：戰(zhàn)略、重大決策的參與、監(jiān)督以及會(huì)計(jì)責(zé)任，并形象地勾勒了 公司治理與公司管理的關(guān)系(見(jiàn)圖-1)。通過(guò)戰(zhàn)略管理，公司治理與公司管理實(shí)現(xiàn)了對(duì)接。 公司治理和公司管理都可能對(duì)公司的運(yùn)作過(guò)程產(chǎn)生影響，但在通常情況下，公司治理系統(tǒng)主要是通過(guò)影響公司管理系統(tǒng)來(lái)達(dá)到間接影響公司運(yùn)作，進(jìn)而達(dá)到提高公司的效率與效益的目的。可見(jiàn)，提高企業(yè)資源的配置效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化是公司治理和公司管理的最終歸宿，這也是公司戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。 三、公司治理對(duì)戰(zhàn)略管理的作用機(jī)制 公司治理結(jié)構(gòu)除了影響戰(zhàn)略實(shí)施外，還會(huì)制約公司的管理方式和經(jīng)營(yíng)手段的選擇。 (一)公司股東與戰(zhàn)略管理 在現(xiàn)代企業(yè)中，資本的意志是公司治理與戰(zhàn)略選擇的原始推動(dòng)力。股東在公司治理結(jié)構(gòu)中擁有最高的權(quán)利，董事會(huì)和經(jīng)理人員的決策應(yīng)該以股東的利益為標(biāo)準(zhǔn)。盡管很少直接參與公司管理，股東可以通過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督，尤其是大股東和機(jī)構(gòu)投資者積極參與公司治理的行為會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略管理過(guò)程產(chǎn)生積極的影響。大股東和機(jī)構(gòu)投資者除了可以幫助公司形成穩(wěn)定的外部關(guān)系以外，構(gòu)建董事會(huì)和經(jīng)理人員的激勵(lì)約束機(jī)制以抑制經(jīng)理人員的機(jī)會(huì)主義行為尤為重要。股東對(duì)公司戰(zhàn)略過(guò)程的影響主要體現(xiàn)在以下三方面：通過(guò)股東大會(huì)影響公司的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定；通過(guò)董事會(huì)影響和控制戰(zhàn)略決策；通過(guò)資本市場(chǎng)影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。 (二)董事會(huì)的職能與戰(zhàn)略管理 作為公司治理的核心，董事會(huì)聯(lián)結(jié)公司股東和經(jīng)理人員，掌握著公司的投融資、并購(gòu)和經(jīng)理人員的任用與考核等實(shí)質(zhì)控制權(quán)，這一特殊地位決定了它是降低公司目標(biāo)與戰(zhàn)略過(guò)程偏差的主要力量。盡管由于公司治理的模式不同造成了對(duì)董事會(huì)功能認(rèn)識(shí)的差異，但是其戰(zhàn)略功能在各國(guó)公司治理準(zhǔn)則中達(dá)成了高度一致。中國(guó)上市公司治理準(zhǔn)則規(guī)定上市公司應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，其中，戰(zhàn)略委員會(huì)的主要職責(zé)就是對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。 (三)管理者的行為——公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵 對(duì)于上市公司而言，公司治理是通過(guò)利益相關(guān)者責(zé)權(quán)利關(guān)系的構(gòu)造來(lái)保證公司規(guī)范和有效運(yùn)作的核心，

這種關(guān)系的塑造最終涉及公司的高層管理人員。管理者是聯(lián)系公司治理和公司管理的關(guān)鍵，是企業(yè)重要的利益相關(guān)者之一。在企業(yè)中，經(jīng)理人員的行為實(shí)際受到治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的綜合影響，與此同時(shí)，經(jīng)理人員又多為公司的董事會(huì)成員甚至是公司的所有者，因此，經(jīng)理人員的行為空間必然橫跨兩個(gè)系統(tǒng)并對(duì)公司治理效率和公司管理績(jī)效產(chǎn)生影響。作為內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督者以及結(jié)果的評(píng)價(jià)者，其行為動(dòng)機(jī)很大程度決定了他們的行為選擇并直接制約公司最終戰(zhàn)略的選擇。此外，管理者尤其是高層管理者的行為對(duì)企業(yè)員工的行為具有示范作用和控制作用，進(jìn)而決定企業(yè)員工的行為選擇和力度，這也必然影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展績(jī)效。 (四)其他利益相關(guān)者對(duì)公司戰(zhàn)略管理的影響 企業(yè)并不是簡(jiǎn)單的實(shí)物資產(chǎn)的組合，而是一組契約關(guān)系的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，體現(xiàn)一定的社會(huì)關(guān)系。除股東外，債權(quán)人、供應(yīng)商和顧客，尤其是企業(yè)的員工等利益相關(guān)者往往都對(duì)企業(yè)進(jìn)行特殊的投資，政府、社區(qū)等也會(huì)與企業(yè)存在利益瓜葛。因此，這些利益相關(guān)者對(duì)公司持續(xù)、健康發(fā)展至關(guān)重要，也必然會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略管理過(guò)程產(chǎn)生影響。 由此，可以得出以下結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效的影響程度大小主要是通過(guò)公司管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，其中最主要的因素就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理過(guò)程是連接治理結(jié)構(gòu)與績(jī)效的橋梁，治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的影響是顯著的，其落腳點(diǎn)在于公司管理者的戰(zhàn)略行為選擇。戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效的影響是直接的，戰(zhàn)略選擇是公司利益相關(guān)各方動(dòng)態(tài)博弈的結(jié)果。治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō)應(yīng)該是同等重要的。 四、公司治理視角下的戰(zhàn)略管理分析框架 明茨伯格等(1998)將戰(zhàn)略管理分為十大流派，并系統(tǒng)而客觀地分析了各流派的內(nèi)涵與優(yōu)點(diǎn)，本文在此基礎(chǔ)上，結(jié)合上述分析，構(gòu)建了一個(gè)公司治理視角下的戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)模型。公司治理、戰(zhàn)略管理與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系如圖2所示。 1管理者的行為動(dòng)機(jī)由公司利益相關(guān)者多方動(dòng)態(tài)博弈的結(jié)果決定。不同公司治理結(jié)構(gòu)代表不同的利益結(jié)構(gòu)，不同利益相關(guān)者的制衡產(chǎn)生不同的公司目標(biāo)結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致管理者行為選擇的差異，這也符合委托代理理論和權(quán)勢(shì)學(xué)派戰(zhàn)略理論的觀點(diǎn)。 2管理者的行為動(dòng)機(jī)會(huì)在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略的形成。設(shè)計(jì)學(xué)派把戰(zhàn)略設(shè)計(jì)看作是企業(yè)的首席執(zhí)行官對(duì)企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)與企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行有意識(shí)的、深思熟慮后的選擇過(guò)程。戰(zhàn)略管理的企業(yè)家學(xué)派不僅將戰(zhàn)略的形成絕對(duì)地依附在企業(yè)家身上，而且從根本上認(rèn)為戰(zhàn)略的制定就是一個(gè)直覺(jué)思維和靈感閃現(xiàn)的過(guò)程，它依賴(lài)于某些與生俱來(lái)的心理特點(diǎn)和思維方式，這使得戰(zhàn)略從精妙的設(shè)計(jì)、周密的計(jì)劃或者精確的定位轉(zhuǎn)而變成某種隱約可見(jiàn)的“遠(yuǎn)景”。 3企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程受到外部環(huán)境因素、內(nèi)部資源和能力因素的影響。外部環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的重要變量，而環(huán)境學(xué)派更是將企業(yè)戰(zhàn)略看作是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的結(jié)果。為分析外部環(huán)境尤其是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響，管理學(xué)者們?cè)O(shè)計(jì)大量的分析工具，如以錢(qián)德勒(Alfred D.Chandler)和安德魯斯(Kenneth.Andrews)為代表的設(shè)計(jì)學(xué)派建立了著名的SWOT模型、波特(Porter)將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效”的范式引入戰(zhàn)略管理研究而提出的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型、公司地位和行業(yè)吸引力分析矩陣以及價(jià)值鏈模型等。 由于這些理論無(wú)法解釋同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的利潤(rùn)差異，Penrose(1959)提出，企業(yè)是資源的集合，企業(yè)資源集合的異質(zhì)性決定了企業(yè)的特有能力，這正是企業(yè)業(yè)績(jī)差異的主要根源。Wernerfelt(1984)認(rèn)為，與外部環(huán)境相比，公司內(nèi)部資源條件對(duì)公司獲取并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性的作用，這些資源包括生產(chǎn)能力、顧客忠誠(chéng)度、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和高效的流程以及領(lǐng)先的技術(shù)等。Collis和Montgomery(1995)全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的戰(zhàn)略理論，其范式是：資源一戰(zhàn)略一績(jī)效。企業(yè)的資源包括：物質(zhì)資本、人力資本和組織資本，并不是所有資源對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效都有促進(jìn)作用，只有企業(yè)特有的、其他企業(yè)無(wú)法得到的或復(fù)制的戰(zhàn)略相關(guān)資源才是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。Prahalad和Hammer(1990)提出的基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)范式，并將核心能力解釋為組織中積累的知識(shí)，特別是協(xié)調(diào)不同和整合不同技術(shù)的知識(shí)，他們同時(shí)將目光由企業(yè)現(xiàn)有的資源因素?cái)U(kuò)展到企業(yè)的外部，企業(yè)可以通過(guò)學(xué)習(xí)有意識(shí)地識(shí)別、培育和維護(hù)核心能力。企業(yè)的核心能力歸根到底是知識(shí)，正是企業(yè)特有的知識(shí)

才能最終解釋核心競(jìng)爭(zhēng)力?；诤诵母?jìng)爭(zhēng)能力選擇能夠發(fā)揮自身能力的業(yè)務(wù)范圍，成為企業(yè)從事相關(guān)多元化的重要依據(jù)，這些相關(guān)主要體現(xiàn)在產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理和技術(shù)等四個(gè)方面。 4戰(zhàn)略的分解、實(shí)施與控制的過(guò)程是企業(yè)資源整合的過(guò)程。Ansoff(1965)認(rèn)為，戰(zhàn)略應(yīng)包括四個(gè)基本要素：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，并提出企業(yè)戰(zhàn)略必須按嚴(yán)格步驟有序地進(jìn)行：戰(zhàn)略環(huán)境分析→戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定→戰(zhàn)略方案擬定→評(píng)定與選擇→戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施→戰(zhàn)略績(jī)效的反饋控制。戰(zhàn)略實(shí)施的前提是將公司層面的戰(zhàn)略分解為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和各部門(mén)的職能戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實(shí)施的途徑可以采用內(nèi)部成長(zhǎng)、收購(gòu)兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟、撤資、剝離和清算等方式。Stalk等(1992)認(rèn)為，成功的企業(yè)非常注重行為的方式，即生產(chǎn)能力的組織活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程，并把改善這些活動(dòng)和流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程再造等成為企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，在一定程度上降低了企業(yè)內(nèi)部的“交易費(fèi)用”。 5企業(yè)文化環(huán)境和組織學(xué)習(xí)必將影響管理者的行為動(dòng)機(jī)、戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程。文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的影響主要體現(xiàn)在導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能和協(xié)調(diào)功能上。戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)集體思維的過(guò)程，由組織成員共同接受的信仰和價(jià)值觀引導(dǎo)著企業(yè)員工，特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺(jué)地選擇符合企業(yè)長(zhǎng)期利益的決策，并在決策的組織實(shí)施過(guò)程中自覺(jué)地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為，協(xié)調(diào)一致共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。以奎因(Quinn)為代表的學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)的高層管理者是戰(zhàn)略的制定者，企業(yè)所處的環(huán)境總是動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的，通過(guò)組織學(xué)習(xí)過(guò)程可以將不同業(yè)務(wù)部門(mén)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獲取的新知識(shí)用于其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，以便制定新穎的、有生命力的戰(zhàn)略，尋找適于自己的發(fā)展空間。 6管理者可以通過(guò)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。同時(shí)，物質(zhì)資本和人力資本的供給者也可以通過(guò)資本市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)對(duì)其投資進(jìn)行必要的調(diào)整，這種調(diào)整會(huì)對(duì)公司治理產(chǎn)生影響，進(jìn)而對(duì)管理者的行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響。 五、結(jié)語(yǔ) 公司治理通過(guò)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響，戰(zhàn)略管理是公司治理對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的關(guān)鍵中間變量，它決定公司未來(lái)的發(fā)展方向和未來(lái)資源的配置方向。各種戰(zhàn)略管理思想并無(wú)優(yōu)劣之分，只是側(cè)重點(diǎn)各異。管理者的行為動(dòng)機(jī)是戰(zhàn)略制定與實(shí)施的先決條件。然而，管理者并非完全出于所有者的利益角度進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，其行為受公司內(nèi)部治理和外部治理的共同約束。因此，需要從公司治理的層面對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理過(guò)程進(jìn)行審視，同時(shí)要注重企業(yè)文化環(huán)境的營(yíng)造和組織學(xué)習(xí)能力的提高，從而保證戰(zhàn)略管理的有效性。