有一點他始終沒有講透，他宣稱的傳播模型“品牌認知診斷——概念提煉——創意表現——創意傳播”就操作思路來看，與企業的營銷實際貼得很近，但他沒有點明問題的核心：為什么品牌傳播要源起于品牌認知診斷，為什么要有概念上的突破。他沒有將問題的核心歸結為：生意，給人的感覺就象是為傳播而傳播，為概念而概念，他所進行的品牌管理，是脫離于生意之外的品牌管理。

這種話題的脫離會讓他的課堂吸引力大打折扣。企業人每天想的都是生意，賣什么能賺錢，怎么賣能賺大錢，他們想得更多的是企業實際生意運作中的傳播與銷售難題。企業人不是不需要外腦，他們也希望在與外腦的碰撞中得到一些令自己眼睛一亮甚或豁然開朗的東西，不過，一切話題的開始必須建立在生意之上。

脫離了生意核心的品牌咨詢

企業管理者之所以喜歡談品牌，希望做品牌，是因為有價值的品牌能為他們帶來更好、更長久的生意。外腦對于企業來說更象是醫生，先診斷企業生意的病癥，然后再開出合理的藥方。現在整個外腦咨詢界有一種心態不正的抱怨，認為內企相比外企往往“體質”更差，卻偏偏諱疾忌醫，對外腦不尊重與不重視。可是他們沒有想到，恰恰是因為一些形形色色的江湖郎中們招搖撞騙，徹底敗壞了企業人的胃口，才讓企業管理者們顯得投鼠忌器。

當醫生沒有盡到醫生的職責時，不管有病沒病的人，都會選擇敬而遠之。江湖郎中們所特有的高談闊論，花哨概念與所謂的模型、模式、理論，動輒“實現銷售從0到1000萬提升”的浮躁炫耀，都讓企業管理者們在發現企業的病情時，第一想到的是“自救”。

外腦與企業本應是一對在商業上密不可分的伙伴，因為企業的生意在時間資源、人力資源與智力資源等方面遭遇瓶頸時，會有強烈的業務外包需求。外包是全球商業資源配置朝高效、趨優發展的大趨勢，企業要想不斷強化自己的核心競爭力，就得把最精銳的力量與資源集中于核心競爭力的提升，然后將一些次要的環節外包出去，騰出精力做項目的“把關人”。

但是，魚龍混雜的咨詢公司將外腦咨詢業攪得烏煙瘴氣，他們要么是沒有涉及品牌生意的核心，要么是對生意的梳理與診斷過于粗放與武斷，他們缺少致力于打造“沉靜品牌”的靜氣，總是在粗略分析之后偷工減料的炮制出一個個似是而非的“核心概念”，然后再設計幾幅畫面，策劃幾個大膽的活動，與“概念”匹配，最后附上一張作業收費單，對企業的品牌咨詢工作就宣告“大功告成”了。

外腦們“創意”強而“策略”弱

就行業整體來看，國內的外腦們還普遍缺乏對品牌精耕細作的技巧與心態，也普遍缺少讓咨詢回歸生意核心的共識。中國頂尖的4A廣告公司，無論是洋人、土鱉還是中西合體，均強于“創意”——創意的畫面設計與創意的傳播方式，而弱于“策略”——對品牌的生意診斷、生意突破點與基于生意的概念提煉。他們習慣于用“憑我們在某行業長達數十年的跟蹤研究與咨詢經驗，我們洞見……”的陳詞濫調對自己策略上的無為進行敷衍。

這種能力的強弱表現可能與廣告公司無關，在國外以麥肯錫、羅蘭貝格為代表的擅長品牌前端策略層面的公司，進入中國后，也一一異化為了“創意”強而“策略”弱，說明本土企業客戶的功利性讓他們不得不對自己的業務模式進行改變。

作為乙方，咨詢公司必須順應甲方企業的變化與心態。中國企業對生意增長的追求普遍急功近利，他們對創意性的表現與傳播工作更為熱衷，因為工作所呈現的廣告與媒介投放、新聞炒作及活動參與對生意的作用更為直接。他們反應迅速，船小好調頭，發現錯誤后馬上更正馬上調整，不在乎走彎路，對策略錯誤的承受力較跨國公司強大許多。

中國企業過于靈活、過于務實的生意風格直接左右著整個中國外腦業的發展風向。當整個外腦咨詢業熱衷于創意性的表現與創意性的傳播時，浮躁的概念風、設計風與工具風便會風起云涌，咨詢人士們集體趕時髦，將一些流行的詞匯與自我炮制的所謂理論時時掛于嘴邊，然后四處走穴，在各大論壇各大媒體上語不驚人死不休的漫天兜售。

于是，中國外腦咨詢業與基于生意層面的“策略”漸行漸遠，浮華的概念喧囂與一次又一次的合作“受騙”經歷也讓企業管理者開始警覺，他們發現與咨詢公司之間的合作更象是“與狼共舞”，沒了伙伴之間的協作與默契，雙方的結合只是一次次專題討論會上的猜疑、指責與糾纏不清的扯皮。

企業需要有生意頭腦的咨詢

企業管理者覺得，咨詢公司的方案更象是隔靴撓癢，似乎說出了問題，又似乎不在點子上，他們“策劃”的一連串花錢的“傳播行動”，更象是一場豪賭。其實，管理者想要的答案很簡單，他現在碰到了一個生意上的難題，或者是讓剛推出的新品牌賣得更好，或者是促進老品牌的生意提升，或者是開拓新的客戶群，拓展現有品牌新的生意增長點。然而，咨詢公司給他們的卻是一個武斷的分析結論，一個概念和幾個策劃動作，這些能解決現有的生意難題嗎？管理者沒底。

更多的時候，身在局中的管理者更需要外腦們發揮作用的是，以旁觀者的視角冷靜的告訴他現有的品牌生意癥結所在。因為企業每日煩瑣的工作、無暇思考與疲于奔命的緊急決策，會讓管理者的思考顯得多余。管理者更象是一部工作機器，每天在不斷的簽批公文，不斷的跨部門、跨伙伴溝通，不斷地進行緊急決策，他們會隱隱感覺到生意出了問題，但并不確定是哪一個環節出了問題，他們該怎樣著手努力卻解決。

外腦的立場優勢與專業正在于此。優秀的外腦是立足于企業或行業旁觀者角度進行的審視，他們對行業趨勢的分析、對競爭者的分析、對企業關鍵競爭要素的分析、對品牌當前的生意分析與解決方案更為專業。

大多數情況下，企業不是沒有人懂得高端“策略”層面的操作。中國企業的營銷中、高層并不乏從咨詢界、企業實戰界與學術界出身的專業人士，他們之所以要將這一業務外包，是因為他們沒有人力、時間與精力去做，因為企業日常銷售所需的創意表現與創意傳播對他們的生意更為重要，他們更愿意去關注那一塊，而將前端策略層面的分析外包。

可是，他們的外包舉動卻讓很多咨詢公司有所錯覺。他們以為是企業不懂得怎么做才會考慮外包，他們將甲方企業當作傻瓜，然后用一些缺乏嚴謹邏輯分析與推斷的所謂內外定性、定量調查與二手資料分析，堂而皇之炮制出一些充斥著大量數據與圖表的“報告”企圖“鎮”住企業。他們顯然過于低估了企業管理者對策略層面思考的嚴謹性與專業性，當他們的“忽悠”受到企業管理者嚴肅的質問時，他們才發現賺取上百萬的策略咨詢費遠不如制作幾個花哨的PPT那么輕松。

基于生意的品牌檢視

其實對品牌生意的檢視，就象醫生診斷病情一樣，有一整套系統的“病理”分析工具。盡管企業管理者知道如何去檢視，但過程卻必須交給外腦去執行，道理就象醫生雖然懂得看病，但當自己有病的時候，他不得不去求助于其他的醫生借助專門的醫療器械為他診斷一樣。在整個過程中，他的作用僅僅是對檢視的結果進行“把關”，而不是作業跟進。

企業年度品牌檢視有一整套復雜的測試分析工具，如同人在全年體檢時，需要對人身體的每一部位進行檢查與探測一樣。它必須清楚的告訴管理者，當前的品牌處于什么狀況，為了達到未來的品牌生意目標，它現在應該進行什么樣的努力，應集中力量朝哪方面進行突破，才能最大效率的提升生意量。

比如通過品牌認知測試，管理者發現某品牌認知提及率高，重復消費率高，首次消費嘗試率也逐年走低，那么對于企業來說，該品牌已經老化，需要進行策略調整。未來生意量的提升，要么是拓展新的地域，將老品牌拓展到新的地域市場，要么是在現有地域內開拓新的目標消費群，提升首次消費嘗試率，這些都會是品牌生意增長的方向。

然而，僅僅是品牌認知調查（包括品牌的認知度、滲透率、再購買率）還遠遠不夠，需要進行的相關測試還很多，如品牌情感測試、品牌識別測試、品牌遠景測試等，這些測試指標綜合起來，會讓管理者對品牌現有的生意狀況有清晰的了解。

比如當一個老品牌在新地域和新人群均沒有較大開拓空間的情況下，它的生意突破方向應該是增加現有地域市場現有人群的消費頻次與消費量。僅就刺激消費頻次看，該品牌可以進行一次時令性的節點促銷，那可以提升短期的消費，但是對于老品牌而言，這些都只是作用一時的興奮劑。老品牌更多的是需要“枯木逢春”，再造品牌的“造血機制”，從根源上讓品牌充滿活力，而不是借助“藥劑”進行短期刺激。

品牌管理的未來方向

在品牌檢視過程中，品牌管理者如果發現，受眾對老品牌并沒有情感上的記憶和聯系，對該品牌的形象也沒有一個整體上的概念，管理者便可由此推斷，對品牌概念表述上的不清晰與情感上的弱相關，意味著該品牌與他們的生活聯系不緊，要想刺激現有市場的人群擴大消費頻次與消費量，該品牌除了在產品上進行適當的更新換代之外，更重要的是對品牌進行一次整體形象上的變革，提煉出品牌與目標受眾之間的關鍵情感因子，然后通過一系列的創意傳播活動強化這一層情感聯系，以消費頻次的增加和消費量的提升來擴大生意量。

不過這一套從調查取證到合理推斷的生意策略盡管有效，但對于中國本土大多數企業來說，由于沒有時間與人力去跟進落實，并且決策的急迫也容不得管理者有從容的時間去取證推斷，久而久之便成了束之高閣的“陽春白雪”，好看好用但是不能奢求常用，談得多的也只是咨詢界人士，企業人士鮮有談及。

本土企業大多還沒有形成對戰略、市場與品牌進行系統思維的習慣，他們也沒有發展到成立專門的部門進行決策研究的程度。由于試錯究錯與承受錯誤的能力很強，在目前市場或行業遠未發展到對品牌深耕細作的階段時，他們會犧牲組織管理的規范性與決策的準確性去不惜一切代價搶占市場，因為對他們而言，速度相比規范，對他們的生意幫助更大。

可是，隨著市場空間的飽和與競爭的加劇，各行各業集中于品牌生意層面的精耕細作終將會到來，所不同的只是時間早晚而已。跨國公司規范的品牌作業方式未必適合現在的中國企業，但可以肯定，他們代表著中國品牌管理的未來方向，因為從生意的角度，當行業、市場與企業發展成熟時，對品牌生意的精耕細作必定勢在必行。