2001年信息產業部公布的中國百強電子企業名單中，海信以134.7億元的銷售額再次榮膺前十名，并首次超過了自己的強勁對手：康佳和長虹，結合近兩年海信在市場和社會上所取得的其他成績和轟動，比如1999年率先上市網絡機頂盒、引爆純平彩電市場；2000年首推工薪變頻空調、設擂防火墻叫板全球黑客、修正VI實施品牌整容；2001年聘請寧靜作為品牌代言人、宣布進軍第三代CDMA手機通信領域等等，我們發現一個高擎品牌大旗，并步步為營、穩扎穩打的企業巨人正吸引著業內外人士的眼球。

海信作為一個采用共用品牌戰略的集團企業，其99年前快速擴張的結果帶給集團品牌管理人員幾個難于短期解決的問題：

1、“海信” 如何發揮其品牌的寬泛包容力，以確保企業目前涉足的各個領域都能得益并作用于“海信”？

2、如何改善品牌知名度低的現狀，并繼續提升相對高的美譽度，在市場上贏得更高的市場占有率和利潤。

3、如何改善剛剛建立的品牌構架中，共用品牌和產品品牌之間的關系。

4、如何以堅實的品牌建設，抵御市場上連綿不斷的價格戰帶給企業利潤的削減作用？

5、如何為品牌構建最堅實的產品支持，而避免品牌過度擴張？

第一個問題實際是海信在快速資本運作和產業擴張后，品牌意識由原來自發狀態轉向自覺狀態的第一反應。到1998年底，海信已涉足電子、通信、信息、房地產、商業、酒店業等多個行業，產品包括彩電、冰箱、空調、手機、電腦、服務器、防火墻、軟件等多達19個門類。這時，所有的產品共用一個品牌讓海信決策層稍稍覺到了一種超載感，人們不得不提出被品牌專家稱為“品牌核心價值”的問題進行研究。品牌核心價值就是品牌通過多種消費者界面直接傳達給消費者的價值承諾。品牌一旦擁有了明確的核心價值，消費者即便不接觸產品就對產品和產品附加值有了比較明確的把握，比如，對SONY的產品，不論是彩電還是電動機器人我們都可以說它是一流的，技術領先的；對INTEL的芯片，無論是當年的奔騰一代還是現在的奔4都是個人PC最快的CPU的代名詞。而海信的核心價值呢？卻從決策層到管理層到員工，最后到消費者和普通大眾似乎有一點點的混亂和模糊，自然需要首先解決，以保證各個產品在不多的廣告費用下相得益彰。

第二個問題是海信品牌在家電市場品牌建設上遲到后所需的補課內容，是海信生存所需的、保證產品市場占有率的第一問題。一經實際運作，第三、四個問題就自然而然的出現了。至于第五個問題，是因為到目前為止在海信涉足的電視、空調、電腦、手機（無繩電話）產品領域，海信人沒有一個進入行業前三位，然而綜合實力的強大，又使得決策層有繼續擴張的沖動，怎樣協調這個矛盾自然就成了海信品牌經理必須考慮的問題。

五個問題，五個方面，既獨立又聯系，認真梳理就落到一個問題上了，即“海信如何進行系統而高效的品牌管理，如何實現從品牌核心價值的提煉到品牌構架的關系處理再到品牌的合理延伸的合理銜接”。

我們知道品牌是企業內在屬性在外部的綜合形象，它首先表現為一種企業和消費者的關系，其次表現為企業和其他市場主體的關系，比如和原材料提供商、渠道分銷商、政府、股民等，最后才表現為對這種關系的運用，從而獲得或調控更多的資源為企業提供足夠的發展動力。然而，無論品牌在企業這運作到哪一個階段，它都必須有一個明確而穩定的核心標識或核心價值，這不是由企業主觀意識決定的，只要品牌生存在市場經濟的環境中、要面對消費者，它就要給消費者一個印象或價值感知，比如一個人，不管你是個涉世不深的小孩、還是老謀深算的長者，也不管你自己怎樣的不以別人的看法為然，你都會給別人留下一個好或壞、長相怎樣、說話怎樣、性格怎樣的印象，這就是你的品牌標識，只是標識的內涵有所不同，有些人讓人捉摸不定，“印象模糊”，而有些人則單純透明，“印象清晰”。在產品過于豐盈的市場上，企業建立品牌的第一目的應該是給消費者、其他主體清晰的印象，比如20世紀50、60年代阿迪達斯給消費者的核心標識的感知就是“一群競技體育項目的成功者”；volvo(沃而沃)是“絕對安全的交通工具”；sature（土星）是“追求經濟實惠的中產階級”；goldline(金利來)是“成功男人”等等，當然核心標識也不是一成不變的，比如adidas阿迪達斯就在90年代重新確立核心標識為“積極參與（競爭的目的不是求勝）、有卓越表現且感情投入的運動愛好者”，用以挑戰nike（耐克）“追求競爭快感的一流運動員和體育愛好者”的核心標識。海信目前還談不上變化，提煉、確認品牌的核心標識和核心價值將是解決上述問題的第一步。海信品牌經理認為這是《海信品牌管理手冊》應該解決的。

其次，因為品牌核心標識和核心價值不是孤立的，也不是憑空想象的，所以企業要在確定這一點后，首先要開展大量在企業中各個環節、層面人員產生價值認同的宣傳工作，從而保證在設計、生產、產品、服務等方面對品牌內涵的一致詮釋。這同樣被要求體現在《海信品牌管理手冊》中。另外，這個過程中形成或規定一種適合的品牌架構對海信同樣重要，鑒于海信產權結構相對復雜，品牌構架因此一定要從行政（投資）的角度提出明確約束各下級（投資）公司的規章制度，比如規定海信、海信電視、膠片彩電（彩電的一種）之間要形成怎樣的關系，怎樣才有利于共用品牌、產品品牌和二級產品品牌的協調發展，避免不必要的沖突等等。

最后，就是以《海信品牌管理手冊》、《品牌VI手冊》、《市場推廣手冊》保證品牌在廣告、公關、渠道、價格、消費者關系等方面整體傳播時，不被篡改、變形，從而形成統一、強化的品牌標識。

然而問題的真正解決，卻是首先從企業決策層容易形成共識的修正VI上開始的。自1999年9月起，海信營銷中心就著手繼續VI修正的前期準備和招投標工作，經過所有高層參加的多達7次的評審會，最終選擇了上海××公司的提案，確定“創新科技、立信百年”的品牌理念和“創新就是生活”的傳播導語。從而明確“技術創新”為海信品牌的核心價值，核心標識則是“新世紀挑戰科技顛峰，并致力于改善人們生活水平的科技人員“。而在這以前，海信曾自信于自己的科技人才和技術儲備——42名博士、260名碩士的技術研發隊伍足以讓所有同行刮目相看，以“技術創新”作為企業的獨特競爭力，在消費者中形成逐步形成了兩種好的聯想：第一是海信的產品技術含量高、質量好，第二是海信的良好企業文化和業績能吸引人才。實際運作也證明這種核心價值定位是正確的，因為它既保證了海信1998年既在電視產品上成功實現由區域品牌向全國品牌的轉變，又保證其在電腦和空調兩個新進入市場上站住了腳跟。然而對此，企業內部還是存在很多的不同理解，第一表現在廣告語的不統一上，“海信30年，科技創新每一天”、“海信，高科技鑄就的品牌”、“海信，重質量、更重品質”；第二反映在報紙廣告、電視廣告和新聞宣傳等的不一致，更多時候媒體上關于海信“保守財務“和”資本運做“的東西多于創新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影響了美譽度的作用發揮。可以說，這些問題自VI修正后就得到了明顯改善。

同時，海信根據自己復雜的營銷體制，設計了“空中飛”和“地上走”兼收并蓄的品牌管理模式。具體說是，集團層面上對“海信”品牌負責，負責它的近遠期規劃、推廣、規范和監督；而各產品公司則具體負責“海信”品牌與產品特性的結合，即在共用品牌在約束下建設、維護自己的產品品牌，塑造共用品牌內涵之中各產品品牌的獨特個性，重點在產品而非“海信”，如電視公司對“海信電視”品牌負責，塑造其環保科技、關愛生命的高科技產品形象。其品牌管理組織圖示如下：

在品牌構架上則形成如下模型，帶方框的為品牌名稱，沒有的則表示其品牌核心價值：

很明顯，這種構架不僅使各個品牌間的關系一目了然，而且在整體價值塑造上形成上下呼應和左右側應的效果。為防止在執行上出現變相扭曲，海信和自己的品牌顧問公司、部分國內著名品牌專家，討論制定了《海信品牌管理手冊》，指導、約束所有使用共用品牌的產品公司的品牌推廣行為，其中在品牌構架部分就明確指出各產品品牌的核心價值應該也必須是“海信”的核心價值“創新技術”的自然延伸，比如“海信電視”的核心價值“環保科技”就是技術創新的一種體現，再下一級品牌“中華明珠”的核心價值“清晰無閃爍”就又是“環保科技”的進一步詮釋，如此層層遞進無疑會產生反復深化共用品牌“海信”核心價值的效果；和《品牌VI手冊》和《品牌市場推廣手冊》規范品牌在各種界面下的形象統一。

為抵御價格戰對品牌塑造的削減作用，海信認為首先要弄清價格和市場占有率之間存在的這樣一種關系，即價格下降則市場占有率上升的反向關系，而且在目前市場上，一種更明顯的關系是誰第一個降價，誰的價格對市場占有率的邊際效益越大，所以要搶占低價入市的第一機會。其次，海信品牌管理人員認為要為每一次降價尋找同時維護品牌形象的理由。比如，對純平彩電、工薪變頻的降價，海信第一稱之為“迎合消費者實際消費能力低價入市”，第二稱之為“技術進一步，價格讓一步”，降價源于技術的進步，與“海信”品牌 “創新科技”的核心價值力相輔相成，既降了價讓消費者得到了實惠，又進一步加強了品牌內涵的宣傳推廣，所謂一石雙鳥。最后，海信認為，品牌管理核心是產品，而產品因為生命周期的存在，價格降低實際是正常的事情，對企業來說關鍵在于品牌宣傳時應重視新產品的功能或形象宣傳，忽略老產品的價格宣傳，否則品牌形象會自然走低。海信這兩年盡管多次進行了產品的降價策略，但不難發現降價的產品都是當時市場上相對新的產品品類，正因為此，當一部分人開始置疑海信品牌形象時，更多的消費者越來越接受海信“高科技、多創新”的品牌形象。

謀略已有動則易。海信集團負責品牌管理的營銷中心因此從1999年初隨決策層對品牌看法的轉變，在強化品牌專業理論和引進人才的基礎上開始了卓越而富有成效的一系列運作，其中包括：

1、1999年5月22日，在北京上市數字網絡機頂盒，象社會拋出進軍3c的宏偉藍圖，同時借“維納斯”計劃的東風，賺足了媒體和消費者的眼球。

2、1999年8月，海信以“科技進一步，價格退一步”的宣傳主題掀起“純平彩電低價入市風暴”，不開新聞發布會宣布其29寸彩電4999元入市的消息，如同巨型炸彈一樣，一時間海信純平彩電斷貨。到年底，海信在純平彩電市場占有率超過50％。

3、2000年2月26日，素以變頻技術領先對手的海信空調在北京宣布，其兩款新變頻機分別以3880和3680的價格入市，推出面向工薪階層的“工薪變頻”空調。成為2000年空調界最大的黑馬。其總體市場占有率據《中怡康》的統計為行業第三。

4、2000年4月18日，海信正式采用新的VI系統，改原來的紅、藍主色為綠、橙主色，取消原形LOGO，變“HiSense”為斜體”Hisense”，并提出“創新科技，立信百年”的品牌理念和“創新就是生活”的傳播導語。制訂《海信品牌視覺形象設計手冊》和《海信品牌市場推廣手冊》，在內部宣導半年，在市場上實施變換一年半。

5、2000年6月15日，海信在北京設擂檢測自己的新產品——網絡防火墻，引起百萬計黑客和網絡愛好者的關注。設擂10天，有關的報道天天出現在各大報章。年底時，據權威機構調研海信防火墻已成為國內最著名的品牌之一。

6、2000年8月14日，海信作為中宣部和國家經貿委重點宣傳的五大國企之一出現在《新聞聯播》和《人民日報》上，隨后一個月因此幾乎成了全國學海信的一個月。

7、2001年4月底，海信對外宣布選用知名演員寧靜為品牌形象代言人，一改原來“中年男人”品牌印象，增添了品牌親和力。與此同時，聘請專家著手制訂《海信品牌管理手冊》。

8、2001年8月，海信在北京再次成為媒體關注的焦點，海信宣布生產銷售和美國高通、日本日立合作、擁有自主知識產權的第三代CDMA手機。

等等。

細看上面提到的事件，不難發現在時間上各個相差不過半年，基本形成了“一波未平又起一波”的態勢，自然使各個事件產生的品牌影響形成疊加的效果，用海信品牌經理的話就是，海信發現并遵循了事件傳播的“波浪原則”。這樣的“理論”，海信還有“類馬太效應”和“充電池原理”，前者是指品牌在進行概念推廣時一定要首先努力使自己的概念成為目標受眾中的主流，隨后你就可以緩口氣了，因為類似“越富的人越富”一樣，主流概念會越來越主流；后者則是指做產品推廣時一定做好第一次，否則會象第一次未充滿的電池一樣，下一次想充滿就很難了。

不可否認，正是海信這一系列有規劃和步驟的營銷事件的推廣，使海信“創新科技”的核心價值和標識得到最廣泛的宣傳，并因此在消費者心目中形成的良好品牌印象和聯想，使各主要產品在市場競爭這取得了令人矚目的成績，其中海信電視成為2000年唯一盈利的彩電巨頭，值得補充一提。

當然，成功的背后除前面提到的因素外，海信營銷隊伍整體提升的執行力也是關鍵因素之一，因為在當前的市場競爭中，各品牌所意識到的、要做的事情，基本一樣，唯一具有變數的就是各自的執行力，所以，其他和海信比較這兩年有差距的品牌首先需要反省的就是執行系統的力度。

和其他事物一樣，精彩總是短暫的，可貴的是將短暫盡量延長。海信的品牌運作在這兩年取得了一些成績，但從前面介紹我們可以看出原因是它正經歷“補課”的階段，有出短期成績的可能，然而過了“補課”期，當和原來自己學習的榜樣站在同一起跑線時，海信期待再次突破的壓力和困難已經出現，海信的決策層和品牌管理人員將如何面對是一個非常嚴峻的問題。但愿好運永伴。

一、背景：

長期反對價格戰并宣稱不降價的海信，在彩電行業降價成風、價格操作單一的情況下，8月初首家推出低于5000元的純平彩電TC2999A，一句“4980元，海信純平彩電抱回家”在北京、西安、南京等地掀起了一股強勁的海信潮，早先從市場上消失已久的搶購電視的現象重又出現。北京，光西單商場上市的第一天，一營業就賣出20余臺純平彩電，在次帶動下，兩天全市共銷售海信電視1072臺。到1999年低海信已搶占純平彩電的半壁江山。在此帶動下，海信在中怡康統計商場中的市場占有率上升到9.7%，穩居第四。

同樣的，2000年2月26日，海信在北京宣布其兩款“工薪變頻”以3680和3880元入市。一石激起千層浪，媒體等候已久的素材如期從海信得到，又幾乎是所有的媒體，將去年說了的一句話演繹為“3680元，工薪變頻抱回家”，使海信空調迅速上升為3月零售榜的第二名，并由此奠定了第二集團軍的領頭地位。

為什么會有如此好的成績呢？

二、首先有正確的產品準備：

純平彩電畫面清晰，圖像層次感強，款式新潮，是彩電也的趨勢產品。但目前在市場上銷售的純平彩電，以康佳、SONY、松下等為代表，價格始終居高不下，最低也要6000元多。價格成為純平彩電步入平常百姓家的最大羈絆。各廠家縱然投注億萬廣告，市場依然難以啟動。據IMI的統計顯示，都市中愿意掏6000元以上購買彩電的人僅占總人數的15%，而且城市中的家庭電視擁有率超過100%，市場實在太小。同樣的，空調在1999年尚屬于奢侈品，買變頻的更是鳳毛麟角，不足整個空調市場的5%，海信作為中國最大的變頻空調的生產基地，消費群體小成為企業發展的主要瓶頸。

海信長期主張技術、質量立企，所以在純平彩電和變頻空調技術上已領先同行，海信同時又是一個以市場為導向的企業，是市場高價高品質的產品呢還是生產適價高品質的產品呢，海信在“科技進一步，價格讓一步”的原則下選擇了后者，技術進步意味成本降低，并因此降低價格，“讓利消費者”，以此拉大消費群體，為海信后期發展建立客戶基礎。

上市前的調研顯示，消費者認定純平彩電和變頻空調是他們的換代首選，同時60%左右的人認為5000元和4000元是29寸和1匹冷暖的上限價格。所以海信積極準備了TC2998A和KFR2601和KFR2801產品，以合適的性價比平衡了廠家和消費者之間的利益。

三、正確的價格策略

價格確定了，以怎樣的策略推廣之？海信在其對各新聞媒體的通報稿中宣稱“我們無意于引發價格戰，以低價切入市場目的僅是使純平彩電低頭走入尋常百姓家”、“上市‘工薪變頻’的目的簡單而且單純，就是讓消費者用的起變頻空調”。事實的確如此，海信將自己身份定得較低，目標直指廣大消費者、知名度和市場占有率。

任何一個多層次產品結構的企業，其一種產品的價格策略除完成自身的市場推廣目標外，還附帶著提升其他產品市場占有率的目的。

活動前，海信作為全國彩電的第六品牌、全國空調的第七品牌，知名度和美譽度仍距離行業前三有較大差距。如此一個“高技術鑄就的品牌”在以前的競爭只卻屢屢無法證明之，所以將純平彩電和工薪變頻低價滲透市場除有提高市場占有率的目的外，更重要是為了提升知名度和美譽度。結合已有的產品銷售結構，配合TC2998A、KFR2601、KFR2801的整體價格策略的運用實際為：靠形象產品提升知名度、美譽度，適度贏利，靠主推產品走量，獲取市場。

從上市后的熱賣以及整個銷量的直線攀升來看，這的確是個正確的價格策略。

四、在深諳“好東西便宜賣”和“便宜賣好東西”差異下，合理的宣傳方式

同樣是把商品的價格降低了往外賣，但往往因為操作不同，出現不同的結果。拿彩電為例，最先挑起降價大旗的企業，會挾前期宣傳給消費者造成“好東西便宜賣”的感覺，而隨后被迫跟進降價的廠商則因為前者的先入為主，加之降價款式、型號相近，經消費者造成的印象就成了“便宜賣好東西”了。雖然從字面上看僅是幾個字的排序問題。但實際它對消費者的購買決策卻有很大的差異。

“好東西便宜賣”重心在于好東西。一般地，大家都認為“好東西自然貴”、“便宜沒好貨”，況且認識根深蒂固，輕易不好改變，只要接受產品、價格在心理上平衡了貴一點也就買了，不諧和因素也會因為“一分錢一分貨”的社會大眾心理（暗示）被平息掉的。現在好東西沒變，價格又低了，消費者、價格、商品三者之間很容易平衡，也就容易形成實際消費。那么對“便宜賣好東西”的大眾理解，同樣因為上述心理上的固定觀念，難免有一點價低質次的看法，即“便宜賣的東西能好到什么程度？”

既便最終因為其他因素的綜合考慮買了這種商品，消費者也有一絲的不諧和，倘若在后期的使用中真有什么質量、服務等問題出現，那“受騙上當”的感覺會讓品牌在他及他的朋友圈中一敗涂地，企業的損失會因為賣得多而更大的。

海信以前反對降價，并以一種不愿參戰的態度加入降價行列，在無形中飽受“便宜賣好東西”的損害，現在海信在市場風暴中逐漸鍛煉成長起來，深切體會了“好東西便宜賣”和“便宜賣好東西”的差異，兩次第一個站出來，運用價格杠桿挑戰市場，取得成功是理所當然的。

一、背景：

1999年3月初，當比爾.蓋茨急旋風一樣訪問中國，并在深圳會同國內信息、家電巨頭聯想、海爾、步步高和四通四個公司推出“維納斯計劃”，給只知埋頭過日子的中國人展現了一幅誘人的未來信息化生活的景象。一時間，業界、新聞界在一片激動、感慨和恐慌中將“維納斯計劃”奉為圣明，并有長虹、TCL、康佳、力邁等廠家宣布介入以“生活網絡化”為主要特征的信息家電行業里，其中中科院軟件所凱思軟件集團更是以科技扛起民族產業的大旗，針鋒相對地推出“女媧計劃”。據統計，在3-5月，全國共有1800篇重頭文章涉及到“維納斯計劃”，而關于有產品就要上馬、就要上市的消息同樣不絕于耳，但炒做大于實際，在一片雷聲中，人們沒有看到一滴雨。

同時，中國彩電業在96-98年連綿不斷的“價格戰”中步履維艱，眾多廠家都積極尋求多元化以及新的經濟增長點，海信作為當時以具備沖擊彩電“第一集團”的企業同樣不例外，在97年上馬空調，98年迅速成長之后，海信渴望一個提高，而這個提高需要更高品牌知名度和美譽度的支持，為此，海信積極準備在一個恰當的機會實現品牌知名度、美譽度的提升。

網絡機頂盒研制和試銷的巨大成功，給等候機會的海信一個再好不過的計劃。

二、策劃實施：

海信網絡機頂盒隆重上市

名稱：海信“家庭網絡快車”和掌上電腦上市新聞發布會

時間：1999年5月22日

地點：北京凱賓斯基飯店

事件：海信集團董事長兼總裁周厚健先生將海信第一批與普通電視機連接就可以進行INTERNET瀏覽和收發E-MAIL的網絡機頂盒贈送給北京市8位品學兼優的中學生，并同時將第一批掌上電腦贈送給求伯君、張朝陽等6位電腦業界的知名人士。

主角：海信、網絡機頂盒、掌上電腦、3C整合概念

三、活動結果：

因為，此前參加“維納斯計劃”的4個企業均未有產品上市，這使海信的網絡機頂盒成了“維納斯”雷聲中的第一滴雨，所以，海信在新聞發布會后，迅速成為媒體追捧的對象，幾乎所有的相關媒體對此進行了報道或評價，形成了一股“海信熱”，正是這種免費宣傳使海信在品牌與市場上雙豐收。

品牌：因為媒體的“曝光率”相當高，并宣傳的點特別集中，海信的高科技形象及3C整合概念得到了廣泛傳播，之后的媒體每提“維納斯”必有海信，而每提海信必提“維納斯”，兩者相得益彰，僅短短一個月，海信此舉就在近500多種媒體中被提起，品牌的知名度自然提高，而美譽度在“維納斯”和3C概念的填充下益收益匪淺。

市場：在海信未推出網絡機頂盒之前，TCL總裁李東生就樂觀預測“中國有3億多臺電視機，4000萬VCD用戶，2000萬學習機用戶，有線電視網絡已覆蓋全國70%的城市，收視人口數億，并且每年以500萬戶的速度遞增。面對這樣龐大的市場，信息家電的潛力可想而知。”，然而海信清醒的認識到網絡機頂盒市場化還存在諸如上網意識、機頂盒技術優化、電視屏顯不清、網絡基礎建設等方面的制約，所以海信并未一開始就將機頂盒的大量銷售作為市場成功的標志，而是將傳統的電視、空調和電腦的銷售增加作為目標。在下“網絡雨”的同時，海信推出其獨特的環保電視和綠色空調、電腦，使市場在品牌的拉動下迅速成長，到7月份，海信電視、空調的市場占有率均比5月份上升近2個百分點。并為8月初的純平風暴打下了堅實的市場基礎。