今天，我們所能感覺到的品牌管理已呈現出以寶潔和奧美為風暴源的全球性趨勢。品牌管理不僅是作為一個時尚名詞掛在人們的嘴邊，而且更因其為眾多的品牌帶來強勁生命力使之由一種方法論層面的工具演變為企業發展的戰略。

品牌管理地位戰略性的提升，與社會經濟領域的變化不無關聯。

實際上，關于品牌實際效用和持久力的爭論在經濟領域從未停止過。品牌的魔力是顯然的事實，這可從上個世紀80年代以來品牌商業價值的凸顯見出。1985年以來，商家們為能在未來統一的歐洲市場獨領風騷，掀起了一浪高過一浪的品牌兼并和收購浪潮，品牌拍賣價飆升，遠遠超出了人們的想象。例如，雀巢以3倍于股市價格、26倍于其實際資本的價格收購了郎利蘋果公司。布托尼集團以35倍于其實際資產的售價成交。在此之前，出售公司的成交價格通常都在8到10倍之間。管理界的人士開始認同這樣一個觀點：企業最寶貴的財富是品牌。

而另一個不能被忽視的事實是，隨著一場商業革命的展開，傳統的品牌正受到來自各方的沖擊。成本在攀升，而消費者對品牌的忠誠度卻在削弱，人們不再迷信品牌的效力。同時部分零售商已經開始利用自有品牌與傳統品牌競爭以獲取其獨特市場效益。以前，這個世界更為簡單、更加同質，同時消費者會堅定地忠誠于拜爾牌阿司匹林、箭牌襯衫、雪佛萊汽車等老牌子。在美國，20世紀70年代末和80年代初，用簡單包裝材料包裝的低價的無名、無商標產品開始出現在超市貨架上，起初它們并未被視為通過廣告樹立商品統治地位的品牌的一個重大威脅，似乎無商標產品和自定品牌會最終自行慢慢消失。但事實并非如此，超級市場顧客用于購買這種商店自定品牌的開支份額從20世紀80年代末的12.5%猛增到20世紀90年代中期的近20%，不少專家預測：在下一個品牌演變的10年中，這個比例會上升到占市場份額的30%-45%。這種有廣告品牌統治地位下降的現象在歐洲也很普遍，據《商業周刊》報道，現在私用標簽商品在英國可能占據了超級市場銷售量的32%，在法國則擁有24%的份額。商店自定品牌商品的利潤率通常要高于有注冊品牌的商品4個百分點，而且這類產品有不少都贏得了屬于自己的忠實顧客。一些觀察家開始預測傳統產品即將沒落。

然而品牌并不會消失，所改變的只是有關品牌的概念和管理模式。人們開始意識到，創造價值、決定勝負的不是品牌注冊商標，而是公司的品牌管理策略。消費者買的不僅是品牌，而且是企業有形的和無形的綜合實力所凝聚而成的品牌產品。成績驕人的品牌都是精心設計的商業系統，其范圍從最初的原材料選擇一直延伸至最終的用戶服務。消費者購買的不僅僅是產品本身，而是一個完整的系統。

所以，當品牌成為一個完整的商業系統，品牌管理就不僅僅是由營銷部門獨立擔當。品牌的管理需要在價值鏈的每一環做出決策和行動，因此涉及各職能部門并貫穿整個商業流程，成為企業整體戰略的核心。品牌管理也隨著戰略地位的提升，被賦予了新的名稱"全方位品牌管理"。

全方位品牌管理可以有多種形式：

在某些情況下，品牌管理不僅包括產品本身還涉及整個輔助系統。一項戲劇性的轉變正在發生，它將會使全球重要企業放棄以往以產品線或區域性來架構企業組織，相反的，他們將以顧客為組織架構的依據。眾多企業正收集越來越多的資料，來辨識顧客之間的差異，并根據顧客所貢獻的價值，來提供不同的服務與優惠。如凌志一類的高檔品牌，甚或通用電氣等中檔品牌，都在有關客戶服務的信息系統中作了大量投資，以完善主要產品的營銷系統。

品牌擴張是另一種趨勢。越來越多的企業要打入新市場，開發利用現有品牌，而不是開創新品牌。據尼爾森公司統計，1977年至1984年間，美國超級市場40%的新產品屬于品牌延伸。這種勢頭在美國和歐洲有增無減。奢侈品牌是品牌延伸極大的領域，高級家私業已擴張到附件、皮革制品、首飾、手表、桌布和化妝品。商家品牌也已超越產品類型階段，進入周邊領域。工業品牌向產品類型以外的方向發展，擴大品種經營：西門子、飛利浦一直都在進行品牌延伸。品牌延伸已經形成了象日本大財團的戰略性機構設置。三菱公司包括船舶、核電站、轎車、高保真音響、銀行和食品。吉列和李維斯這些經過千錘百煉的保護傘式品牌，則成功地把同一品牌擴展到許多相關品牌，使品牌所有者在材料更新、營銷投入和廣告促銷上成效更為顯著。

品牌也有可能就是整個零售系統本身。譬如：柏迪護膚品商店，從進貨（產品全部為天然成分），加工（禁止動物測試），到出售（別具特色的柏迪護膚精品店），每一個過程對產品本身及公司形象都同等重要。

無論何種形式的全方位品牌管理，都有兩個基本要素。首先，要支持一個成功的品牌，就必須加重資金和其他資源的投入，使投資力度與重點相得益彰。僅僅增加廣告預算是不夠的，經營者必須大量投入廣泛的資源。例如利用特有的研究方法分析消費趨勢，通過制造及輔助網絡提供低成本優質零售服務，配置零售商信息處理系統以降低存貨成本，以及透過新品研制功能加強產品更新進程。可以說，需要調整整體戰略配合的力度。

但是，上述種種投資所換來的只是一張"入場券"，表示有資格參加競賽。單靠源源不斷的資金投入難以在品牌戰中取勝。企業應該集中力量從事以下幾種高杠桿效益的競爭活動。

1.增強相關品牌系列效應

大規模創造企業優勢的訣竅在于分散品牌系列的投資以及開拓各種定價及銷售渠道組合的戰略性投資。因此，全方位品牌管理者不能只關注單一品牌，而必須注重同一系列品牌之間的相互關聯及影響。

以法國化妝品歐萊雅為例，歐萊雅早就意識到新品牌在競爭中需要大量研究發展資金的投入。在五年的時間中，給公司的研究發展預算增加了一倍。此舉引發出一項重大的產品革新--全新的歐萊雅"抗衰老復合物"。因為產品可以減緩皺紋形成和擴張，所以被認為是護膚品的一項突破。歐萊雅之所以能承受大幅上升的研發費用，完全是因為它能夠把費用分攤到整個系列產品中不同價位、不同市場的各種品牌上。歐萊雅首先用蘭蔻品牌把抗衰老復合物引進市場，隨即將其轉入薇姿系列，最后納入佛蘭特廣闊的分銷網絡。這一創新因而取得極大成功，換作單一品牌的話，就不可能產生這種相關的效應。

所謂"相關品牌"的關鍵是其相關性。如果只把一些毫無關聯的品牌拼湊起來進行管理，不但無濟于事，更會增加操作成本，打散業務流程甚至造成資源的重復組合設置。

2.利用創新加強品牌組合

企業對品牌資本價值的重要性的認識使企業開始重新思考，如何對老品牌實行戰略重組。不是取締舊的品牌，而是賦予品牌以新的生命。由于推出新品牌的成本費用太高，因此更新舊的品牌就是很劃得來的一項工作，哪怕品牌已經消失，但只要人們還相信并且有合法注冊的商標就值得為此付出努力。

正如歐萊雅的經驗所示，企業創新日趨重要，而且在各種收購、利潤拓展等發展形式中占主導地位。企業花在零售商和消費者方面的費用已不堪負擔。而且，消費者與日俱增的要求不易滿足，有時候更難以琢磨，搖旗吶喊式的品牌管理已不合時宜。

但是，真正的創新也并非一般經營者所想象的，只管加大投資，胡亂創新品牌并不合算。品牌的再創新可以通過以下三種方式進行：品牌再定位，品牌延伸和深入改造。

企業的管理不當造成了阿迪達斯的衰落。因為缺乏創新，盡管產品品牌的技術含量高，在設計和創意上遠離了18歲以下的大多數消費者的消費品味。針對這種情況，企業壓縮了一些贊助項目，集中投入廣告和市場營銷，預算增加5倍，改變產品設計。并根據體育用品市場行情，重新對產品開發和營銷戰略進行戰略重組：在美國以籃球用品為主，在歐洲以足球大賽項目為主。在美國，由于品牌尚未取得壟斷地位，阿迪達斯仍針對大眾體育用品的消費市場，瞄準貧民區的黑人青年消費者，而不是耶魯大學的雅皮士，以大力贊助青少年媒體體育競賽項目為主，取消一些名不副實的產品，如50美元以下的鞋類產品，并為從耐克那里重新獲得市場份額的銷售渠道中尋求機會；聯合利華則成功地把Flora品牌在歐美由最初的"健康脂肪"（不飽和聚合物含量低）植物奶油，逐漸擴展為覆蓋所有健康油脂及奶類制品的保護傘品牌。另外，為了爭取及時把一項技術發明商品化，寶潔公司對其傳統品牌飄柔洗發水進行了改造，重新推出二合一洗發/護發新品牌飄柔二合一。

3.增強與消費者及零售商的密切聯系以鞏固品牌

消費者越來越關注的是長期服務關系所帶來的保證和穩定，這種要求促使企業重新思考為顧客所能創造的價值以及所能提供的特殊產品或服務 。

英國最大的汽車制造業者Austin Rover 實行的諸多營銷活動中，有一個著名的案例The Catalyst Project。為了解車主"什么時候"打算換車，以及會考慮"哪些車種"，他們發展一本叫"Catalyst"的雜志，使Austin有機會與現有車主及潛在車主維持持續溝通的渠道。消費者如有興趣，需填回一張問卷：有關現在座車，未來換車計劃（時間、預算、車種……）。同時，該雜志提供數個不同主題的版本，消費者可以根據自己的興趣進行選擇。問卷資料取得，經過資料庫處理及與經銷商連線，即可推動后續性的業務活動，例如：業務代表拜訪、直接函件等。而當某車主確定購買后，他們也利用資料庫發動一系列"建立關系"的活動，以提升忠誠度，改善作業體質，來迎接下一次的購買。

對眾多品牌而言，最重要的顧客其實還是零售商。為抵擋零售商自有品牌增長的攻勢，品牌管理者必須設法為零售商創造價值，而不能采取消極讓價的措施以加大零售商利潤。例如，在美國有一家領先的辦公用品生產商，與一家連鎖超市合作，開發新的包裝、進貨、儲存系統，這些系統為超市帶來的附加利潤要超過超市自有品牌的商品。有了這種相互依賴的商業系統，制造商可由此保障其品牌的專賣。零售商必須從其自身利益出發，但在雙贏互利的關系中，制造商的利潤仍會有所增長。