在市場越來越復雜的時候，由于環境差異性，銷售策略不一定對路，銷售手段不一定取得效果，銷量達成會遇到一定阻力。于是，總部便對達不成銷量指標的銷售組織或采取措施，或調換人員。原因只有一個：銷量沒有達成。

對手越來越多，在競爭越來越多元化、復雜化時，同一塊蛋糕被競爭優勢相差無已的幾個廠家爭奪，銷售額逐漸被競爭對手瓜分。在這種情況下，不但可能達不成銷量目標，反而有可能銷售量持續下跌，銷售節節敗退。這時，總部還是會以為銷售組織運轉不力為理由，或進行強壓，只問結果，不問過程；或給予更多的政策，希望能力挽狂瀾，以求有所突破。這個時候，總部考慮的還是只有一個目標：銷量達成。

由于區域銷售組織主管想通過一系列的手段將市場整治好，通過市場整治能達成長期的銷售，但由于顧及到了長久利益，卻忽視了短期內將銷售目標完成，結果，被總部怪罪，或者被處罰，或者被調換，或者干脆以管理不力被革職。

總部深信，這幫區域銷售組織人員，你不壓他們，他們總是會以各種理由不完成任務，總會以各種理由推卸沒有完成任務的責任。所以，他們總是給區域銷售組織灌輸一個概念：銷售只問結果，不問過程，區域銷售組織的終端目標就是----銷量第一。

于是乎，在“只問結果、不問過程、銷量第一”的指示下，銷量不但更難達成，銷售區域內還出現了許多令總部頭痛的問題甚至是怪現象：產品越來越難賣，價格越賣越低，促銷越用越多，人員怠工越來越嚴重，人員流動也越來越快……

其實，大家都知道，建立銷售組織要達成銷售目標是毫無疑問，但由于區域銷售組織是一個有機體，是一個外派區域銷售和市場管理組織而不僅僅只是一個銷量產生機器。區域銷售組織首先是一個市場管理組織，只有通過這個市場管理組織的良好運用，銷量完成才有可能。很多企業在此處想走捷徑，只問結果，不問過程，走進了建立營銷組織的最大誤區，到頭來只有吞下自己思路不對從而操作產生嚴重偏差的苦果。

將區域銷售組織視為一個銷量機器，而不首先是一個市場管理組織，是營銷組織“不創新是禍，創新也不是福”的根本原因。

要將區域銷售組織進行有效創新，以下五個方面的思考，將能使你撥開迷霧，洞悉區域銷售組織創新的幾個關鍵考慮要素，從而獲得實質性的區域銷售組織創新結果。

一、 營銷組織的目標首先在于對市場進行良好管理：

中國營銷二十年走過了許多先進國家近百年的路程，這就證明正在中國應用的營銷理論、思想、方法并不太弱于營銷強國，但是品牌“混”戰、價格“混”戰、渠道“混”戰、促銷“混”戰的這幾個“混”字代表中國營銷實踐還是相當不成熟，特別體現在營銷管理實踐不成熟。這種不成熟不僅僅在于執行人員的實際執行，更重要在于營銷管理者管理目標不明確，思路不清晰，方法不對路，行為不科學，還是以個人經驗為主，科學管理為次；粗放管理為主，精細管理為次；結果管理為主，過程管理為次。

許多決策者都是拍腦袋式的武斷型管理，還美其名曰“經驗告訴我應該是這樣做”。 在環境日益復雜、市場競爭日顯激烈的市場經濟市場，瞬息萬變的市場變化使我們決不能按一條思路行事。“思路決定出路”就證明必須針對不同環境，制定不同思路，這樣才能達成統一的良好出路—銷售圓滿達成。

所以，區域銷售組織工作的第一步就應該是如何更詳細地了解市場，然后再盡可能詳盡地分析市場，并制定針對性的市場管理計劃和采取有效的管理方法。這樣，達成銷量目標才有可能。由于總部對區域銷售組織的工作步驟走了短線，想一步到位取得銷量達成，急功近利式的決策者逼迫著急功近利式的執行者的產生。“欲速則不達”，區域銷售組織就這樣不知不覺中在總部的脅迫下，走偏了自己的方向。

二、 各區域目標達成要遵從于總體目標的達成，企業總體營銷目標達成是第一位的：

很多企業領導者習慣將區域銷售組織形象比喻為“被攥在手里的風箏”，因為這樣，區域銷售組織不但能被總部控制在手里，還能在自己的領域中暢快翱翔，“他想飛多高，就能讓他飛多高”是多少企業領導者對區域銷售組織管理經驗的總結！

而我更深的理解，區域銷售組織不僅是被牽了線的風箏，更是要在總部的整合下，與兄弟區域一起形成一個緊密的拳頭。因為這樣，才能借力和形成合力。區域銷售組織的建立，很明顯地是“分”，即將一個大市場分成幾個小市場，但是，有極少的企業想到他們的“合”。一則有可能將一個大市場分成幾個大區，每個大區有一個大區經理管轄，但大區經理由于有了自己的“自留地”，很難與其它大區合到一起或是思路一致，“合”似乎有點不可能；二是由于銷量壓力從而各自為政，都從自己區域出發，希望從上級部門獲得更有利于自己的政策，不愿意與兄弟區域站在同一水平線；三則領導者沒有能力將他們合到一起，干脆讓他們各區域互相競爭，自己從中能體現自己的權力……總之，沒有幾個區域銷售組織主管愿意與其他兄弟區域“強強聯合”，他們都有自己的小算盤。

企業總部應該認識到，形成“合”的狀態，一則可減少內耗，借力打力，如在某一區域進行鋪貨時，就可借用兄弟區域的人員，加強鋪貨。二則最主要的，是可形成合力，形成一個拳頭，在需要向對手發起攻擊時，就能給競爭對手一記重拳，如共同組織狙擊對手降價行動，共同組織搶占對手經銷商下線客戶等等。

很多企業總部手里抓著好幾個風箏—各區域的營銷組織就是他手上的風箏。結果可想而知，這幾個風箏肯定飛得方向不一，飛得也參差不齊；再則很容易絞在一起打架。總部還不知道是誰在咬誰，這也就是竄貨或經銷商經銷區域問題無法解決的一個主要原因。

一個企業決策者要想到他建立區域銷售組織不僅僅是某一區域銷量目標的達成，而是整個企業各區域銷售組織的總體目標達成，有時這種總體達成要以犧牲某一區域銷量達成為基礎。他需要在進行市場管理時加強各個區域銷售組織的合力，為一個更大的銷售目標而努力，而互相協助，而共同合作。

大區經理，想想看，你攤開雙手，肯定有一只手指不受力。這一個手指也就是你的營銷組織最弱，最不好管的部分。攥起拳頭，力量就聚集在你的手心。辦事處主管，你練就了“一指禪”嗎？如果沒有，趕快與兄弟單位聯合起來，促成兄弟間的互助吧！

這就是市場管理的精髓之一—你處在大環境中，營銷組織不是孤立的，營銷管理是必須顧全大局的。

所以，區域銷售組織創新一定要考慮到市場大局的控制和總體銷量的達成。

三、 區域銷售組織中市場運作功能需要加強：

總部總是在催促：銷量指標完成沒有？還差多少？區域銷售組織人員總是在這種催促之下，像被鞭子驅趕似的，火急火燎地跑市場，爭訂單，搶回款，泡客戶。所以，總部市場部要下屬組織機構內的市場資料，肯定是隨便應付一下：“銷量這個月還完不成！根本沒有時間進行市場信息的收集，你們要的資料根本我根本沒有時間去弄！”結果是隨手寫幾個數字，隨便寫份材料，交差了事。總部對這些資料的真實性也不進行考證，就以此為市場實際情況，進行市場策劃，這毫無疑問極大地導致了總部制定政策的無效性。我就多次聽到業務一線員工自嘲似地向我坦白：“我們收集來的資料根本不是市場真實反映，為了銷量我馬不停蹄地在市場奔波，我根本沒有時間來做這些無用的功課”。所以，要想達成市場管理目標，區域銷售組織的非銷售功能會顯得越來越重要。當我們要讓事實來說話，當我們要用一線資料作依據，當我們希望更具針對性地制定一些銷售決策措施時，區域銷售組織具有一些市場信息收集人員、具有一些區域市場決策制定專員就顯得很有必要。

區域銷售組織不是招一個經理、一個主管、兩三個業務就夠了。他們為了銷量目標有可能將市場搞得亂七八糟，完全沒有章法；他們不會覺得總部市場部人員在幫他們制定政策，在幫他們想辦法來提高銷售量，從而給你去弄一些非常珍貴有效的市場資料。

記住，提高企業的區域銷售組織的市場功能，增加一些市場人員，加大市場部對銷售區域的一些滲透，這將是營銷組織創新的一個重要方向。其實，沒有對市場更透徹的了解和分析，又哪來更有的放矢的銷售？

四、 對區域銷售組織中“非營利”功能進行加強并進行專業化細分：

此處所謂的區域營銷組織的“非營利”功能，即輔助產生回款、利益的功能。國際知名公司為什么要花巨資成立助銷隊伍，為什么要成立專門督導部門，為什么要招聘生動化服務人員，很明顯，市場的整合需要更專業化作支持。我們總在提倡對客戶更好的服務，讓客戶更滿意，就能讓客戶產生更好的銷售，但我們卻忽視了，增大對區域銷售組織銷售功能的“服務”—助銷員可幫助業務員更專業更有時間與客戶談判、簽訂協議和長久合作，督導員能更好地監督業務員有效地工作，生動化隊伍能使一個銷售點產生更大的銷量……

他們更深切更長遠地看到了：只有專業化，才能永遠做領跑者；只有“非營利”功能的支持，才能產生更大的贏利。在微利經營時代，跟競爭對手相比，單純的業務拜訪運作已不能體現企業的區隔，不能體現企業能更多地獲利，通過“非營利”組織成員的服務，對業務進行增值，對銷售進行增值，才能永處銷售不敗之地！

五、 “以人為本”的管理理念是促成區域銷售組織創新成功的最關鍵因素：

業務人員對“封疆大吏”頂禮膜拜的時代已經過去，對區域銷售組織成員來講，駐外永遠是一份苦差。對個人來講，長遠發展似乎永遠沒有駐總部人員那樣有優勢，有成績，只能說是因為有了總部的支持，沒有成績，那就是執行不力，要自己承擔過失責任；對市場而言，“人在江湖，身不由己”，權衡市場與企業，不得不向市場、向經銷商偏移，雖然拿著企業所發的工資，但是天天直面市場，直面經銷商，有什么辦法呢？對家庭和社會來講，永遠只能求柏拉圖式的親情、愛情和友情，距離抹殺了人類最為珍貴的各類感情。

你不對區域銷售組織人員做長遠發展規劃，他們處在市場上，就很難長久站穩自己的位置，他們會更多地倒向市場這一邊，或者對這份工作進行放棄。

所以，如果你不重視他們，僅僅把他們當成一種能產生營業額、產生利潤的工具，面對市場的壓力，看不到在企業的發展，看不到企業對他們的希冀，看不到提升的希望，看不到對他們真正的認可（因為很多對他們的認可其實是名義上的，總部人員多少對他們有些不屑），他們就極有可能反叛，消極怠工，撈偏門，或與經銷商共謀。

尊重他們，給他們設計一種發展規劃，認識到他們才是企業的根本，這就是對區域銷售組織最大的一種創新！有了他們無限的工作激情，產生日益提高的銷量那又有什么困難呢？有了區域銷售組織最有生命力的人的奮斗，區域銷售組織的變革那就只是一個形式了！