一、 新產品渠道拓展策略

關于中國市場的渠道結構已經有很多連篇累牘的文章與專業書籍做了非常深入的闡述，但我發現在所有專業書籍中，渠道都是被作為一個線性的流程來描述，因此，新產品上市中的渠道戰略往往也呈現出線性的特征。而實際上，中國市場的渠道體系更多具有立體的特征，中國市場的立體渠道與中國市場層級結構緊密關聯的。新產品在進入渠道系統中，要形成有很強大的市場穿透力，就必須要在立體渠道中獲得巨大的滲透力。

首先是渠道的長度策略。中國市場按照行政隸屬關系至少應該有五級，即特大型城市渠道、省級省會渠道，地市州級渠道，縣級渠道，以及鄉鎮農村渠道。這種渠道長度決定了新產品在市場流通過程中的利益流動。快速消費品新產品在長度方向上要滿足的核心指標是市場鋪貨率。無論是多么偉大的消費品公司，特別是快速消費品公司，如果沒有鋪貨率，就不可能有成功的市場。而耐用消費品越來越集中的專賣系統，渠道實際長度已經是大大地縮短了。新產品在長度渠道中核心動力是合理的利益分配與市場二次分配。新產品要保持渠道長度中的生命力，規格，包裝，價格以及廣泛目標人群鎖定無疑是基礎性要素。渠道的長度與產品的長度一般是相互匹配的，我們永遠不要指望一種產品規格，全面覆蓋系統。如果我們的渠道長度設計比較長，就需要在產品設計上有前瞻性思考與規劃，這樣才能保持新產品的市場滲透力。

其次是渠道的寬度策略。每一個級別的渠道體系都具有非常強大的寬度拓展能力。特大型城市渠道寬度的渠道寬度越來越小，為什么？因為零售業的戰略整合使得渠道寬度受到了很大程度的影響。比如上海，渠道的寬度就十分集中了，KA成為渠道主形式，CVS成為渠道有力補充，專賣渠道十分發達。但是，省會城市市場渠道寬度呈現出比較復雜的局面。一般情況下，省會城市渠道系統寬度上至少有20種以上。而地市一級市場的渠道形態就更加復雜了，我們在有一些中部地區的地州市調研發現，其渠道寬度達數十種之多。有一些城市市場渠道寬度達到76種之多，如此細膩渠道寬度在西方國家是不可想象的。

新產品面對如此復雜的寬渠道，要保持新產品在寬渠道中的張力，就必須要維持新產品品牌活力與品牌覆蓋面。特別是新產品品牌高度對于新產品在寬渠道中的適應性有著舉足輕重的作用。

所有做日化的專業人員都知道，寶潔中國的產品有著很強的寬渠道適應力，為什么？品牌的高度與品牌滲透力，做白酒的渠道系統，無論是大流通，還是盤中盤，無論是專賣系統，還是路邊小店，誰都不會拒絕茅臺、五糧液品牌，因為這兩個白酒品牌已經具備了無與倫比的寬度適應力！

新產品要構建寬渠道適應能力，品牌建設肯定是長期的戰略目標，但是，面對激烈的市場競爭，我們又不得不面臨這樣一個殘酷的事實，新產品大多是初出茅廬，還難以做到像老品牌那樣擁有幾十年，甚至上百年的積淀，這時，一些戰術性手段也是可以幫助新產品階段性拓寬渠道寬度。

其一，高密度的，高層次的，高水平的廣告傳播是拉動新產品進入寬渠道重要手段。為了使得新產品能夠快速進入我們希望進入的渠道終端，有些企業會不惜代價在上市之初投放密集的廣告，使得封閉渠道大門自動打開。我們曾經策劃過一個新產品，無論是企業自身的知名度，還是產品品牌知名度都非常之低，而該市場林立的跨國零售商設置的新品進入門檻非常之高。但由于該產品在電視臺密集的廣告，加上大量的鋪貨政策已經落地活動，使得一個新產品僅僅有了兩周的時間就成功地進入了一系列的跨國大賣場。創造了新品上市進入KA系統暫行的紀錄。還有就是選擇比較高層次的媒體，如央視等，通過高層次媒體拉動市場終端鋪貨，實現渠道寬度效應。比如來自廣東的涼茶品牌---王老吉，原來在全國市場一直默默無聞，其進入KA系統的阻力非常之大，但王老吉選擇了央視媒體作為平臺，通過高端媒體的拉動，也迅速地啟動了全面的渠道系統，實現了王老吉圖謀全國市場的野心。而十分有創意的廣告形式也可以對新產品進入渠道起到很好的拉動作用。我們看到很多耐用消費品利用非常有創意的廣告形式實現了快速啟動寬渠道的戰略目標。

其二，就是借助事件行銷實現寬渠道策略。事件行銷是新產品比較快速進入市場一條比較節約的手段。當初，農夫山泉借助一系列的事件行銷快速啟動寬渠道系統，實現了與老牌水品牌---娃哈哈，樂百氏三分天下的目的。

其三，就是高效率的執行力。也有不少消費品企業既沒有很強勢的媒體，也缺少杰出的創意，但是由于企業有很強的執行力，新產品上市也可以實現非常高的寬度占有率。

其四還有就是強勢的經銷商資源也能夠實現寬渠道覆蓋。

渠道的長度與寬度是保證新產品與消費者有一個充分溝通平臺，是典型的一項基礎性的營銷功夫。但是，要真正實現新產品在市場上廣泛動銷，我們可能需要更多關注新產品渠道深度拓展。在耐用消費品一般叫單店營業率，而快速消費品一般稱之為市場流量。所謂的市場精耕也就是挖掘渠道的深度，使得每一個終端都成為市場有效終端，因為無論多少的市場銷售總額，都是一個又一個單店累積的結果。這就是我們所說的新產品渠道深度策略。

第三是渠道的深度策略。中國有一句古訓，就是不要輕視你身邊的任何一個人，因為糞堆都有發熱時。在全國市場大規模調研中，我們發現一個很不起眼的小店可能都是你產品銷售極其重要的平臺。

2003年，我到河南鄭州去考察市場，當時我們去看一個日化產品零售終端，結果到一個大型化工企業一個很不起眼的小店。化工廠最近的效益并不好，下崗職工眾多。小店門簾也是用鐵皮棚做的，就是這樣一個經濟效益很差，下崗職工如云，僅僅20平方小鐵皮棚，每年僅僅是洗發水銷售就高達160多萬。我開始一直不相信，后來了解到，小店不僅做零售，同時小店還通過廠工會爭取到化工廠團購的單子，每年工會，團委，婦聯，協會等單位都會從小店采購大量的洗發水作為活動或者職工福利用品。每一種渠道究竟有多深，每一種渠道形態單店營業額究竟有多大真的是值得我們去深度研究。

新產品如何深度耕耘渠道？如何通過創造性工作使得終端潛力被挖掘出來？一般情況下有如下幾種方法：

第一種方法，利用新產品上市之初渠道政策力促終端囤積貨源，使得終端零售建立起推動新產品動力。如利用終端鋪貨時候的贈送政策帶動寬渠道廣泛展示，利用新產品上市價格不透明，迫使終端主動推新產品，使得終端銷量提升；

第二種方法，通過持續不斷的動銷推動新產品流通速度。必須看到，我們不可能維系長時間的終端鋪貨政策這樣的力度，只有建立起新產品上市的流量速度，才可能使得新產品真正深度融入渠道系統，否則這種渠道系統就會有非常大的渠道風險。我們經常看到，一個新產品上市時候非常紅火，但是，很快就歸于沉寂，為什么？渠道鋪貨政策一旦消化結束，新產品滯銷帶來的市場疲軟往往會深刻打擊企業積極性。如果比較敏銳企業能夠發現這個問題并迅速加以調整，可能這種現象僅僅是階段性的，如果營銷高層缺乏清醒的頭腦，就會使得市場疲軟變成市場困局，嚴重的，可能就會扼殺新產品在渠道中的生命力。

第三種方法，持續的終端上客情。我們曾經作過市場測試，結果發現，很少有業務員能夠摸到零售店背后的真實銷售數據，因為零售店已經習慣于對來跟他們溝通的業務員撒謊，因為我們的業務員總是淺嘗輒止。實際上，要弄清楚你所管轄區域的市場容量以及單店的銷售額幾乎沒有什么捷徑，唯一的辦法就是建立親如鄰居的客情，所以我們看到，很多并沒有多少技巧，但長得十分可愛的業務員比較容易獲得店主的真實地數據，因為這些業務員可愛的長相可能會讓店主產生某種錯覺。

第四種方法，尋找提升單店營業率的系統方法與手段。已經有不少咨詢公司知道通過對零售點深入調研提出了一系列提升單店營業率的方法。而圍繞渠道深度的深度分銷，深度協銷以及深度營銷也廣泛受到企業熱烈追捧。畢竟，中國營銷已經從草莽英雄時代走向了精細化營銷新階段。

第四是渠道的廣度策略。從宏觀角度看，渠道幾乎是無處不在。人們的口碑是不是渠道，電視購物平臺是不是渠道，網絡BTOB等是不是渠道，安利鈕崔萊，雅芳等采取的直銷是不是渠道，等等，我們處于一個渠道爆炸的時代，因此，我們有理由相信，未來社會，有人的地方就有渠道。

而渠道的廣度策略提示我們的是如何針對新產品的自然屬性進行渠道創新。

2004年11月，我到云南操作一個項目，在紅河州個舊市我發現一個現象，盡管我們客戶的巴氏奶專賣店是競爭對手數倍，但是我們的產品就是沒有對手銷售的量大。當時，我們的競爭對手在個舊市場百氏奶專賣店只有四個，而我們的卻是二十一家。對手在個舊市場根本就沒有成建制的銷售隊伍，就是幾個送奶員，而我們卻在個舊市場正式成立了辦事處，銷售隊伍配備也是十分齊全，后來經過調研我們發現，流動的攤販是對手打敗我們最重要手段。在個舊市場，這些流通的攤販形成了一道獨特的渠道模式，他們無處不在，無時不在，整個將個舊市區全面覆蓋了，我們建在多的專賣店也不如對手渠道如此的靈活。于是，我們開始了對競爭對手流動攤販進行收購，使得對手的專賣店成為市場孤島，徹底堵死了對手市場通路。迫使競爭對手在建店上跟我們展開競爭，于是，我們在個舊市場形成的專賣店優勢顯示出巨大的優勢，使得競爭對手被逼向了墻角！

生動的事實告訴我們，渠道廣度創新建立的往往就是對手難以復制的競爭優勢，而新產品往往最容易在建立新渠道上開辟嶄新的領域。

二、 新產品渠道適用與管理

新產品進入老渠道系統仍然存在巨大的風險。因為新產品的進入一定會對老產品產生一定的市場沖擊。我們如何判斷新產品渠道匹配與適應，如何建立新產品渠道管理維持體系也是考驗營銷系統市場能夠重要指標。

一般情況下，新產品進入老渠道系統一定會影響老產品的市場銷售與市場表現，但是且慢，我們要判斷新產品對老產品的影響是階段性的還是永久性的，如果是永久性影響，我們就需要對渠道產品的結構已經新產品進入渠道的適應性進行適時判斷。

一種情況時，新產品在老渠道系統根本就不會產生自然動銷，此時，新產品在渠道策略上一定是出了問題。這時為了新產品的市場生命周期，就一定要迅速調整新產品渠道方向，以免一個金子由于渠道原因被扼殺。渠道轉換會有一定的成本，但是轉化的越早，則市場損失就越小；

一種情況就是新產品進入老渠道后就好像一個不服管的孩子，到處亂竄，市場上盡管三令五申，黃牌警告一道加一道，但仍然難以遏制新產品在渠道內的瘋狂竄貨，這時可以肯定地說新產品渠道適用性非常差，需要及時做出戰略性調整，很多企業做市場喜歡用蠻力，不尊重市場客觀規律，新產品在老渠道中越是不適應，經營者越希望通過行政的力量改變新產品在老渠道中適用性，結果導致不僅新產品在渠道中銷售業績一落千丈，而且也嚴重地影響了老產品的市場銷售，這真是得不償失的策略，因此，在此提醒經營者，尊重新產品自然屬性就是尊重新產品生命周期，否則結局只能有一個，新產品夭折。

新產品進入老渠道后如何管理這匹烈馬？市場如何監控新產品在老渠道中的種種表現？是不是這匹烈馬在市場上一點錯誤都不能犯？其實，就像一個初入社會的毛頭小伙子，犯錯誤是難免的，關鍵看新產品進入市場是否違反的根本性錯誤？是不是在戰略方向上出了問題？新產品進入老渠道有如下幾個焦點一定要深刻把握。

新產品與渠道之間是否存在結構性矛盾。什么叫新產品與渠道之間的結構性矛盾，我認為主要是指新產品在產品形態上根本就不具備兼容性。比如，我們不可能在零售終端植入性放進去一個奢侈品產品，再比如，我們無法將OTC產品放在一個邊攤點銷售，因為OTC產品需要安全消費環境，消費者需要渠道做背書。這種時候，新產品在老渠道中就注定要失敗。

新產品與老渠道中的老產品關系處理也是我們要重點管理的范疇。現在看來，中國很多消費品企業在這一點上操作存在相當距離。所謂的老產品就是進入市場剛剛幾個月，老板又心血來潮在別的品牌果挾下迅速卷入另外一場戰役之中，打來打去卻發現原來跟自己渠道中的老產品正面干上了，結果外患未平又添內亂！不少營銷專家已經呼吁，中國企業在新產品創新上不要過度，要有節奏與韻律！

有時候，我們為了保護和延續每一個產品在渠道中的生命力，我們會要求新產品對原來的老產品不產生巨大的市場沖擊力。

和記黃埔旗下有一種水產品，品牌叫屈臣氏。產品價格非常之高，如果將這種產品放在跟娃哈哈，農夫山泉，樂百氏同樣一個渠道中，很顯然，這種產品是在大流通渠道是不會有生命力的，即使非常高的鋪貨率，對屈臣氏來說也沒有現實的銷售意義。因此，渠道管理有時還有一個渠道邊界管理問題。我們希望新產品能夠進入盡可能廣闊的渠道系統，但是有時我們也會限制新產品進入一些不該進入的渠道系統，渠道管理有雙向控制的職能。