同一家公司促銷員之間的戰斗！

德州百貨大樓，一位女士看了W牌防脫洗發水堆頭上播放的名星推介片，想起自己老公日益稀少的頭發不自覺的就走了過去。經過促銷員A（終端）的熱情介紹，該女士看了看價格51.8元，咬了咬牙后拿起兩盒轉身離開。

剛走出沒幾步又看到了一個W牌洗發水的地堆陳列，該女士心想這個企業推廣力度挺大！仔細一看又覺的有點不對勁，這個貨架上擺放的防脫洗發水跟自己手里拿的好象不一樣，就拿起一盒與自己手里的產品做對比。對比之后女士發現這個W牌防脫跟自己手里的產品除了產品包裝顏色不一樣外，其它都一樣，可這一種的要便宜不少！女士有點迷惑了。

這時旁邊促銷員B（流通）了湊上來說：“您好，我是W廠家的促銷員，請問有什么需要我為您服務的嗎？”女士問：“我手里的產品跟這兒擺的是一家產的嗎？怎么我買的這個要比你這個貴很多啊？”流通促銷員說：“都是W公司出品，只不過在當地是兩家代理商，我們家的拿貨政策好，所以賣的便宜，而且購買我們的產品還可以送您一支護發素！”

經過促銷員B的解說女士拿起了流通版的產品，把終端版的產品又放回了堆頭。促銷員A看到“煮熟的鴨子”被促銷員B搶跑了，氣憤的對女士說：“你手里拿的產品是假的，我們已經上報工商局查處了！”這時促銷員B跑過來指著促銷員A的鼻子說：“你再說一遍誰家的產品是假的？”

兩名促銷員吵著吵著就打了起來，本來滿心歡喜想送老公一件愛心禮品的女士也隨著兩名促銷員的戰爭升級而無所適從，索性放下產品走開了。

像上面這類“手足相殘”的事件在W公司來說已經是見怪不怪了！一個國內知名的大企業怎么會出現這樣的問題？難道公司領導都不知情？老板被蒙在鼓里？

筆者找到了W公司的一名城市經理李經理（化名），我問李經理在他的市場有沒有類似的情況？李經理反映之激烈出乎我的意料之外，用異常氣憤和沉痛的語氣說：“怎么沒有，我這邊各大賣場都存在終端與流通并存的問題，終端與流通的促銷員一到了節假日等客流高峰期就經常會發生因為搶客戶而大打出手的惡性事件，好幾名優秀的促銷員因此被賣場開除，公司跟賣場的客情關系也因此而十分緊張。”

同一公司不同部門之間的無間道！

據李經理處了解到，不僅終端與流通的促銷員經常開戰，而且兩個部門的業務員就跟仇人一般。以前在HZ地區還發生流通業務員（男）經常對終端業務員（女）對行恐嚇和性騷擾，后來被終端經銷商報警，警方把流通的業務員給拘留。后來終端業務員不堪騷擾而主動離職，流通業務員卻升了職。LC市場的終端賣場基本上都是終端與流通并存，甚至有些賣場被流通壟斷，LC市場的業務員小徐面對公司高不可攀的銷售指標無計可施。就在這時小徐聽說流通的經銷商跟流通部合作出現摩擦，同時終端經銷商因為銷量上不去，導致費用過高也不想干了。小徐機靈一動就找到了流通經銷商，雙方一拍即合。結果終端部撤掉了原來的經銷商，選擇了原流通產品的經銷商，原流通的經銷商放棄了流通產品，這樣不費吹灰之力就擁有了被流通所占據的渠道，流通產品全部清場。流通部業務員因打了敗仗被大區經理干掉了。

企業難道沒有損失嗎？換戶的成本，流通市場空置導致的客戶流失這筆帳要算到誰頭上呢？

終端與流通經銷商的矛盾――兩敗俱傷！

D州的終端經銷商G總在當地日化圈是大哥大級經銷商，流通的經銷商S總是后起之秀。G總訂下一桌酒菜約S總友好協商，誰知S總并不賣帳。G總惱羞成怒，第二天命令自己的業務員低于流通產品廠價向流通渠道放貨(終端產品的出廠價要高出流通產品一大截，因價格體系規劃，終端產品是無法在盈利條件下往流通沖貨)。遭受巨大損失的S總自然不肯善罷干休，在當地賣場全面談進場，大打特價的同時還把G總的出廠價造知了賣場。終端與流通經銷商的矛盾全面升級，最后還是廠方禁令調停。

終端與流通之爭的歷史

接下來李經理又跟我介紹了W公司終端與流通渠道矛盾的歷史。原來雖然W公司是目前日化行業終端渠道的佼佼者，而公司卻是靠做大流通渠道起家的，流通經銷商為公司的發展立下了汗馬功勞。

隨著近年現代零售渠道的崛起以及絲寶終端營銷模式的成功，公司把戰略重心轉移到現代零售渠道（也就是W公司所說的終端渠道），采取了流通與終端兩條腿走路的渠道策略，由于老的流通經銷商的營銷思路與渠道優勢不能滿足公司要求，所以一個市場就分流通與終端兩個經銷商運作，并且分別由流通部與終端部兩支團隊管理，互不交插。

由于流通經銷商市場運作較早，很多當地賣場都已經進場。還有就是近兩年企業銷售增長速度很快，同時銷售任務也翻著翻的往上漲，流通渠道已經很成熟了，無法再支撐現有銷售任務，流通部業務人員的業績壓力一樣很大，看到終端產品在很多賣場一個月能賣幾萬、甚至十余萬，好像比做流通省事多了，硬是不顧終端部的勸阻與抗議而擠了進來。

終端部業務人員從未放棄喚起公司對渠道界定的重視！

在終端市場開發初期李經理曾多次跟公司領導反應，可公司總不予理睬，后來到是下發了一份通知要求流通經銷商撤場，可流通部的人員不執行，官司打來打去就沒有了下文。

李經理又拿出了最近自己寫給公司關于終端與流通的報告：

尊敬的公司領導：

YZ廣場商廈：該店屬當地最大的連鎖機構，下屬門店40家，主要分布在YZ市及所有鄉鎮和QF市，更是XX市的商業壟斷巨頭，流通在2005年10月份進場，我終端于2006年11月份進場銷售，對于該系統，我終端與流通的競爭非常激烈。

首先在我終端進場談判時，流通阻撓談判，采取威脅恐嚇和以超低價供貨的方式，但該店看到了我司在其他賣場的表現，還是主動的給予聯系洽談，就在談判的過程中，流通惡意報價，增加了賣場的毛利空間，并承諾給予增加營業外費用投入。

賣場經理取舍后，給予我終端一家店操作(ZCBY超市)，如果做得好，整個系統都可以去進場，然后我終端在該系統的商品信息得到了錄入，（該店的信息是整個系統共享的），由于按照公司先進的終端營銷理念操作，隨后在ZCBY超市的表現是很出色的，但由于流通的毛利空間大，賣場還是在其他門店的選擇了流通。

在此期間，流通的活動就靠大降價，活動氣勢小，終端建設與管理混亂，導購沒有得到好的培訓，所有活動銷量非常少。我終端為在ZC市場打響品牌戰，在BY店的活動投放非常大，我司品牌的宣傳在賣場隨處可見，所以我司能在2007年得到了YZ礦業集團的大額團購120萬訂單，（被流通經銷商底價撬走，發的卻是我終端400ml洗發精華素）。對于此情況，為不浪費這么好的門店資源，向公司多次反映，由我終端完全操作，但均未得到公司答復，為此，我處經銷商的合作信心及熱情被打擊了。

但就算這樣，我處抱著對公司高度負責的態度，始終沒有放棄爭取，每次公司的促銷方案我處都給賣場采購送一份，終于在2008年4月份，賣場采購給予我終端在該系統的最好門店YZ廣場商廈大賣場大型活動一場，4平方位置，我司形象堆碼展示，活動內容：（略）。

4月15日---4月30日，15天的時間共銷售1.4萬元。

4個單品半個月能做這么高的銷量，這是該店從沒有過的成績，得到了賣場高度評價！

我司品牌在當地一時之間得到了認可。為能長久的在該店能得到這樣的機會，我處拿著這幾天的成績去賣場談判，但賣場給予的解釋是“我承認你們終端才是我們最佳合作的對象，但對予流通，人家已經花了錢進場，合同又沒到期，所以我們沒有理由撤它，除非有你們公司給予出函并友好處理，我處才能把整個系統交給你們終端去做。”

對于公司新品上市初期的決定，流通不允許進入重點網點銷售，并給予了我市場的兩個流通客戶分別發了函，明確了重要性，但流通還是肆無忌憚的進了場，對予此事，反映到公司，但均未能給予解決，為此，我處經銷商對公司的忠誠度降低了很多，對我司的發展，失去了往日的信心。

我處建議： 公司出函并派專人協調經銷商之間的問題，給予轉到我終端旗下操作。如果在轉場中，流通客戶考慮到以前所花費用沒能得到賺回，我終端客戶可以給予一定補償。

XXX

200X年X月X日

為何W公司領導層對于終端部基層人員的深切呼喚視而不見？

1、 老板的想法1――手心手背都是肉。一方是幫公司打江山的老客戶要照顧感情，一方是公司戰略發展的方向需要重點扶持，哪一方的積極性都不能打擊，索性就不管了，讓他們自己去斗吧！只要不太過火就行了。

2、 老板的想法2――企業高速發展的良好形勢是喜人的，市場出現一點不和諧的音符是正常的，不能因為一點小事而影響士氣，還是要鼓勵督促團隊與客戶一鼓作氣完成銷售任務。

3、 老板的想法3――企業的市場規模現在就這么大，不管終端還是流通做出的銷量都能給公司回款，流通產品進賣場公司又不出費用，只要企業的利益不受損失就好了，終端與流通在賣場里斗，間接還可以打擊競品，提升品牌影響力，部門間斗的超兇自就越好平衡管理，經銷商斗的越兇就越聽話。

4、 老板的想法4――也許世真的有一門武功叫“左右互搏功”，練習之后可以使人在短期內功力大進，這套理論要是嫁接在企業管理上呢？最能促使團隊成長的就是競爭，要鼓勵內部競爭，為今后企業市場競爭練好內功。

5、 管理層的想法――老板都不表態，我們著什么急嘛，萬一不對老板的心意可是“要掉腦袋的”，再說了得罪哪邊都不好，弄不好就兩邊不是人，所以老板派誰去協調誰都推脫不去，即使被逼上梁山也只好去打打官腔，兩邊都安撫一下，鋸箭了事。

流通經銷商VS終端經銷商

1、流通經銷商群體多為以前的批發戶轉型而來，分銷渠道客戶資源豐富，喜歡資金周轉快經營風險小的品牌，適于從事深度分銷。但流通經銷商的通病是缺少品牌意識，喜歡賺快錢，為了眼前利益可以不顧廠家的利益與規定去竄貨、去商超搞內戰等。所有對待流通經銷商就必須用胡蘿卜加大棒的管理模式。

2、新興的商超經銷商則多為商界新秀，有思想、有規劃，以長遠發展建設品牌為目標，熟悉與商超打交道的游戲規則，是操作終端的合作伙伴。相對于流通經銷商，商超經銷商的帳期長、資金周轉慢、現金壓力大，經營風險要高很多，對待接手品牌也比較慎重，而且對品牌的忠誠度高，喜歡做長線產品接知名品牌。對待終端經銷商要有嚴格的渠道管理做保障，以消除其為流通做嫁衣的顧慮，還要有創意的策劃鼓起其信心和熱情。

當前快速消費品行業流通與終端渠道分析：不同的渠道模式——渠道為王VS終端為王

隨著終端渠道的崛起，流通渠道日益萎縮是一個不爭的事實，但三、四級城市和廣大的農村市場還是以流通渠道為主導，兩種渠道模式各有優劣，互相補充。

1、流通市場：比較強調物流配送及服務能力，成敗的關鍵在于各級分銷商梯隊的快速搭建與管理激勵。比如康師父稱其經銷商為“郵差、物流”。

流通渠道在為了使通路更順暢，一般開始都會精耕渠道，再實現深度分銷。為了降低營運成本，減少中間商利潤多級分配，就開始對大經銷商削番，實現渠道扁平化。如各大快速消費品品牌以前是省級經銷商，現在基本上都是地級和縣級經銷商了。

流通模式的口號是打造樣板市場：“農村包圍城市，小終端包圍大終端”是流通品牌終端化運作的核心指導思想，追求渠道的深度、廣度及鋪市率、產品能見度，強調經銷商回款，善于依靠渠道商的力量操作市場，粗放式管理，靠終端數量取勝。

2、終端市場：比較重視門店的促銷與推廣，善于利用門店各種資源進行傳播促銷，能與消費者深入溝通。

終端營銷對業務團隊的談判及促銷策劃執行能力、促銷員團隊的管理與培訓、終端品牌建設、終端客情與資源搶占等企業運營專業化提出了更要的要求，尤其是費用的管控與合理分配使用更是決定企業終端運作成敗的關鍵。如絲寶提出的“終端營銷理論”、霸王的終端品牌傳播與叫賣式宣銷、迪彩的“體驗營銷”，等一些終端操作成功的企業向業內說明營銷模式創新的巨大生產力。

終端營銷的目標是打造旗艦店：追求單店產出，占領市場制高點，打造銷售壁壘。KA直營或專業業務團隊跟進，關注每家門店的零售產出，精細化管理，靠終端質量取勝。

終端與流通左右互搏的危害

1、導致價格體混亂。同樣的產品流通產品要比終端的產品便宜一大截，終端為了不被清場，只好充分發揮營銷組合優勢大搞促銷，而流通則使勁壓價。

2、導致公司內部不團結，窩里斗。有爭端就有利益沖突，大家互不相讓，公司領導如不能合理引導，后果很嚴重。

3、鷸蚌相爭，漁翁得利！終端費用越抬越高！有很多的優質賣場，由于流通與終端產品的競爭抬價，使得各項費用越來越高，銷售價格越來越低，而商場則樂得一邊看笑話，一邊大把收費。同時由于搞內部斗爭使得部分早給打壓下去的競品越賣越好！就如同當年國民黨打共產黨，結果差點讓小日本占領了全中國。

4、促銷員為了提高銷量相互攻擊，損害品牌形象和產品美譽度。

5、易被消費者投述和被競對手制造負面信息大肆傳播。

6、會造成終端經銷商沒信心，不愿去做門店建設、不愿投入客情、不愿回款，流通經銷商坐享其成，不去搞深度分銷，導致市場開發停滯。

如何變終端與流通的“羅圈腿”為“齊步走”

1、公司老板要有規范渠道運作的決心，做好承受渠道利益受損的各方施加壓力給公司的準備，對于利益受損的一方企業愿拿出或協調另一方客戶拿出一部分補貼來息事寧人。

2、明確流通與終端渠道劃分的標準。比如按門店的規模、連鎖店數量、銷量、影響力等標準跟據企業發展方向設定一個具體標準，設定解決期限，要求市場人員嚴格執行，同時出臺懲處條例。

3、對于問題較嚴重的區域派遣“渠道鑒定專員”前往協助解決，對于拒不執行者敢于殺雞儆猴，著眼于市場遠景要有壯士斷腕的勇氣。