處方藥企業本身就是做好兩件事情即可，一個就是競資格，一個就是爭份額。競資格的背后是政府，也就是要做好政府事務工作，給自己的產品一個好的出身：獨家、醫?；蚧?，招投標以較高價格中標，有專家或學者推薦，進入一些用藥指南等等。爭份額的背后就是醫院，全國二、三級醫院公立的有7800家左右，其中三級公立醫院1200多家，二級醫院6500家左右，鄉鎮衛生院3.8萬家，社區衛生服務中心（站）2.8萬家。

處方藥底價招商模式在特定的歷史階段內填補了市場空白，在拓展新產品、快速啟動市場、做大產品等方面起到了積極的推動作用。處方藥招商發展如今，在經歷過不斷輝煌之后，又一次進入了困惑和迷茫期。伴隨著新醫改“基本藥物制度”、“兩票制”、“三控措施”以及全民醫保和不斷的藥價調控，處方藥招商代理制未來如何發展的爭辯又激烈了起來。但是，作為目前醫藥生產企業、商業企業和個人代理商三者資源重新分配和戰略整合下形成的代理制，筆者從來都不懷疑他的強大生命力。并且，從近年來不斷涌現具有鮮明特色的處方藥企業招商模式和招商企業的上市風潮來看，處方藥企業招商模式具有很強的適應性和生命力，關鍵看企業如何順勢發展，不斷創新。

很多處方藥招商企業年初都是以銷量制定為主， 不太重視醫院的開發，也是，第一，他們認為醫院開發是代理商的事情，公司只要找到代理商即可；第二，當年開發的醫院很難上量，我們做過詳細的分析，同樣的1000家醫院，當年開發的1000家醫院銷量只會占到前一年已開發1000家醫院銷量的15—20%，對很多公司來講，業務員認為這是費力不討好的事情。

我們也看到，其實處方藥招商企業作重要的兩件事情，除了政府事務就是醫院，所以處方藥招商企業給自己的市場人員除了銷量外最重要的指標就是醫院指標，每個市場人員都應該以此指標去要求代理商或尋找能達到目標要求的代理商。

那么如何來制定醫院開發目標呢？

首先要把全國市場的醫院做詳細的梳理。以省區為單位，總醫院多少，分級醫院多少（一二三級），特殊情況的醫院多少（比如托管、回款非常差、專科醫院等等情況均要考慮）？在這個基礎上再刪選自己的目標醫院，所有目標醫院就是這個省區的潛力醫院總數。

其次要梳理自己的產品（產品資質、中標時間、經濟因素等等）。

第一種情況是獨家醫保非基藥產品，還要看產品的定位，如果是心腦血管、腫瘤、婦科或風濕骨病等大類的產品，那么一定要以二三級醫院為主，如果是在剛中標6個月內的情況，還要細分市場，經濟發達的傳統“6A或8B”市場，那么醫院的指標就要非常高，其他經濟一般的省份，還要看公司的政府事務能力，如果資格非常好，那么指標也要很高；如果是在中標6個月以上的情況，那也要分析每個省區情況來制定醫院開發數目。如果產品是小品類的產品，比如呼吸類等，考慮到消費者會經常到藥店購買，所以這類產品就要以縣級醫院或二級醫院為主，三級醫院的數量就要很少。

第二種情況是獨家非醫保非基藥產品，這個時候主要是看中標價的時機和高低，也就是中標多長時間和產品差價的多少，同時還要考慮經濟發展與否來制定醫院開發指標。

第三種情況是獨家醫?；幃a品，這個時候產品在二三級醫院的指標按照第一種情況分解，在基層醫療情況，可以說產品就基本沒有什么大類小類的嚴格區分了，而且獨家產品的價格優勢價差應該也是很不錯的，這個時候考慮的主要因素之一就是看這個省區國家基層醫療執行情況。第一種情況如果執行非常到位，比如中國的浙江、湖南、湖北等省份，而且你的產品中標價格在30元以內，那么你就比如指定的標準是在6個月內基層醫療覆蓋率要到到80%左右才算合格；如果是中標價較高，那么還要考慮當地省區的基層處方限制，這個時候還要考慮每個地區乃至縣的經濟能力，針對具體的情況制定醫院指標，可能就要比80%覆蓋率要低很多。第二種情況如果執行非常差，那么這個時候基層醫療覆蓋率就要做相應的調整，甚至沒有具體的指標。

第四種情況是非獨家醫保產品，這種情況下主要考慮該中標省份是否獨家中標？如果是那么完全可以按照第一種情況去制定，如果是非獨家中標，主要就要看中標價格以及空間的大小來制定醫院的詳細開發數量。非獨家中標的產品大多是化藥類的，這個時候還要看，如果是高價值的產品，如一些上100元的腫瘤或心腦血管等產品，如伊版磷酸鈉、烏苯美司膠囊，可能就是以三甲與?？漆t院為主，這就要采取指點打點的方法：梳理醫院，特別是競爭對手已經操作的醫院做替換是最快的辦法；如果是低價位的產品，如納洛酮等產品，那么二三級醫院都是目標，通過梳理競爭對手的醫院也是做重要的目標替換對象。這類產品有兩個方向要注意：第一，盡可能的做大，銷量做大，培養總代，讓他們在利益面前難以取舍，在下一年度招標時候給你拼命；第二，成本取勝，價格空間盡可能的大，讓競爭對手的代理商無法抵擋誘惑。

其實醫院指標的劃定還有很多種類，在這里就不一一詳訴，這也是能夠做得大的處方藥招商企業都會根據主要產品來制定醫院目標，細化營銷，避免很多業務員乃至公司管理層“有魚不吃蝦”的局面出現，根據醫院目標來要求代理商或尋找代理商。

其實醫院指標是所有處方藥招商企業里面最重要的指標之一，真正專業化的操作公司雖然是代理制，但是平時一定要管理到醫院，要約束代理商按照公司的指標來實現。

第三要動態的管理。在年初制定醫院指標后，還要有相應的階段考核要求，而且是個動態的管理要求，比如突然中標價很高，那么要做一些調整；比如突然提前中標了，那么醫院指標也要調整；再比如突然中基藥標了，那么指標還是要做調整。也還要考慮自己公司的傳統影響市場或傳統產糧大省，根據這些因素都要做一些微調。

總之，處方藥招商企業要做大做強，按照《招商網格化1+8專業管理》非常簡單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業化、細致化的要求來做。