[關(guān)鍵詞]：成本戰(zhàn)略；國(guó)外石油石化公司；剖析

進(jìn)入90年代以來(lái)，面對(duì)世界石油石化工業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，全方位降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，已成為國(guó)外各大石油石化公司孜孜以求的目標(biāo)。對(duì)成本最低化的追求推動(dòng)了大公司之間的兼并聯(lián)合，加快了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高了資產(chǎn)的運(yùn)作水平，優(yōu)化了資源和市場(chǎng)的配置，促進(jìn)了技術(shù)的進(jìn)步，強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，精簡(jiǎn)了人員機(jī)構(gòu)，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

隨著世界跨入21世紀(jì)，石油石化工業(yè)也步入成熟期。經(jīng)濟(jì)的全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，使石油石化工業(yè)擴(kuò)大了市場(chǎng)，提高了技術(shù)水平，但同時(shí)也使競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰(zhàn)略”，是近年國(guó)外大石油石化公司提高競(jìng)爭(zhēng)力，增加效益的主要做法。

1、國(guó)外大石油石化公司的低成本戰(zhàn)略

1.1、通過(guò)兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本

大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)，是國(guó)外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性和協(xié)同效應(yīng)可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購(gòu)阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性，減少了在阿拉斯加和美國(guó)其他48個(gè)州的重復(fù)資產(chǎn)，并形成跨越美國(guó)東西海岸的油品銷售網(wǎng)絡(luò)，每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，產(chǎn)生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元（稅前利潤(rùn)），由于運(yùn)營(yíng)效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤(rùn)10億美元，2003年之前將增加凈利潤(rùn)約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國(guó)的道達(dá)爾公司與比利時(shí)菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將為其在2001年、2002年分別增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約3億美元和4.6億美元，在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和資金使用上的協(xié)同效應(yīng)還將增加約1.8～3.5億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學(xué)品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學(xué)收購(gòu)聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產(chǎn)生2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為5.0億美元。

由此可見(jiàn)，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2、通過(guò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換降低經(jīng)營(yíng)成本

進(jìn)行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級(jí)，強(qiáng)化核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)非核心業(yè)務(wù)，是國(guó)外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。

殼牌集團(tuán)在上游的低成本戰(zhàn)略措施是通過(guò)資產(chǎn)置換實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團(tuán)以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購(gòu)了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購(gòu)使殼牌在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產(chǎn)油田（近1/4的原油產(chǎn)能）出售給Apache公司，使其勘探開發(fā)業(yè)務(wù)集中在大規(guī)模、低成本和具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的油氣田，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的升級(jí)。1999年6月，殼牌集團(tuán)出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達(dá)科塔州Williston盆地東南外圍的油田。殼牌還通過(guò)與其他公司成立合資企業(yè)來(lái)降低操作成本。殼牌集團(tuán)就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國(guó)第三大石油生產(chǎn)公司-Altura能源有限公司，減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施，提高了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低了操作成本。

殼牌化學(xué)公司從1998年開始進(jìn)行了較大力度的業(yè)務(wù)重組，目的是將保留業(yè)務(wù)的運(yùn)用資本回報(bào)率從12%提高到15%.殼牌化學(xué)公司把核心業(yè)務(wù)定位在裂解產(chǎn)品、石油化工基礎(chǔ)原料和大宗聚合物，出售大約40%的業(yè)務(wù)，只保留21種化學(xué)品業(yè)務(wù)中的13種。這次調(diào)整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產(chǎn)引起裁員3500人，保留業(yè)務(wù)將進(jìn)一步裁減1000人。

通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的升級(jí)換代，提高經(jīng)營(yíng)效率，是國(guó)外石油石化公司降低經(jīng)營(yíng)成本的有效措施，也是保持較高運(yùn)用資本回報(bào)率的有效途徑。

1.3、通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減人增效減少人工成本和管理費(fèi)用

以貼近市場(chǎng)，提高對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力為目的的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國(guó)外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費(fèi)用。1994年阿莫科取消了“中層”生產(chǎn)公司級(jí)管理層，使公司成為“一級(jí)法人”，減少了管理層次，更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶。阿莫科公司還將原來(lái)14個(gè)輔助科室編入一個(gè)共享的公共服務(wù)部。這次調(diào)整每年為阿莫科節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期間，對(duì)全球范圍內(nèi)的原料供應(yīng)服務(wù)部門進(jìn)行了重大調(diào)整，減少了約5000名雇員，還對(duì)其美國(guó)的上下游業(yè)務(wù)、歐洲煉油業(yè)務(wù)及潤(rùn)滑油調(diào)和廠進(jìn)行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費(fèi)用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國(guó)達(dá)拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬(wàn)美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。

減人增效是國(guó)外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整、精簡(jiǎn)及所帶來(lái)的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的重組、精簡(jiǎn)而提高了管理和運(yùn)作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長(zhǎng)期的效益增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。

1.4、通過(guò)加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用

國(guó)外大石油公司資金實(shí)力雄厚，但仍然非常注重財(cái)務(wù)和資金的管理，注重對(duì)投資方向和具體投資項(xiàng)目的選擇，以保證投資高的回報(bào)率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

埃克森公司一直保持著良好的資金信譽(yù)，注重提高投資效率，搞好投資項(xiàng)目的優(yōu)化選擇。“3A”級(jí)信用等級(jí)使得埃克森公司可以取得低息貸款，這在一定程度上降低了財(cái)務(wù)成本。雪佛龍公司由于注重投資項(xiàng)目的管理，與1991年相比節(jié)省成本15%.法國(guó)埃爾夫公司由于長(zhǎng)期注重選擇低成本的油田項(xiàng)目，其發(fā)現(xiàn)成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通過(guò)優(yōu)化組合、開拓市場(chǎng)降低營(yíng)銷成本和流通費(fèi)用

在煉油與油品銷售領(lǐng)域，面對(duì)近年煉油利潤(rùn)下降，油品銷售競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)，國(guó)外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

1.5.1、通過(guò)成立合資公司擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和提高競(jìng)爭(zhēng)地位

在煉油與油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，是近幾年來(lái)國(guó)外大石油公司適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇情況的主要做法之一。

殼牌集團(tuán)1998年將其在美國(guó)煉油與油品銷售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為Equilon和Motiva，改變了美國(guó)煉油市場(chǎng)的格局，提高了殼牌集團(tuán)在美國(guó)煉油與油品銷售市場(chǎng)的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。由于低成本和協(xié)同效應(yīng)，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過(guò)3000萬(wàn)美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國(guó)石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬(wàn)美元。殼牌集團(tuán)還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應(yīng)和海上運(yùn)輸?shù)男剩档土瞬少?gòu)成本，2000年前每年可節(jié)省成本約8000萬(wàn)美元，在非經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業(yè)每年為美孚節(jié)省大約5億美元的投資，1998年產(chǎn)生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。

1.5.2、通過(guò)將加油站集中在煉廠和油庫(kù)附近降低流通成本

在油品流通領(lǐng)域，國(guó)外石油公司對(duì)加油站進(jìn)行互換或收購(gòu)，使其集中在本公司的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，尤其是集中在本公司煉廠和油庫(kù)附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購(gòu)、交換等手段將其美國(guó)油品銷售業(yè)務(wù)集中在其煉廠附近的美國(guó)西部和南部的16個(gè)州，它在1992年收購(gòu)了殼牌在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區(qū)的20家加油站；1993年將其在美國(guó)鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達(dá)東南部的加油站進(jìn)行了交換。菲納石油公司在1997年將德國(guó)東部大部分加油站與其它公司進(jìn)行了交換，獲得了德國(guó)西部核心地區(qū)的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時(shí)安特衛(wèi)普的煉廠，降低了油品的運(yùn)輸成本。

1.5.3、實(shí)行加油站規(guī)模大型化和服務(wù)多元化

在煉油業(yè)利潤(rùn)持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭屑佑驼疽?guī)模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤(rùn)，這是國(guó)外石油公司降低營(yíng)銷成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的另一主要做法。

1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)國(guó)外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國(guó)內(nèi)的加油站數(shù)量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻