達(dá)爾文進(jìn)化論觀點(diǎn)：（1）物種是可變的：現(xiàn)有的物種是從別的物種變來的，一個(gè)物種可以變成新的物種。企業(yè)也是一樣可變的，也是生存法則。（2）共同祖先學(xué)說：所有的生物都來自共同的祖先。企業(yè)管理是有共性的，麥肯錫和影響力等大批咨詢培訓(xùn)公司的快速發(fā)展也足夠證明了這點(diǎn)。（3）自然選擇學(xué)說：自然選擇是進(jìn)化的主要機(jī)制。無數(shù)企業(yè)的倒閉和成功就是最好的例證。（4）漸變論：生物進(jìn)化的步調(diào)是漸變式的，是一個(gè)在自然選擇作用下累積微小的優(yōu)勢變異的逐漸改進(jìn)的過程，而不是躍變式的。漸變式就是企業(yè)的漸進(jìn)式和半突破式創(chuàng)新。（5）我想對(duì)于達(dá)爾文觀點(diǎn)的補(bǔ)充就是，企業(yè)有躍變式的進(jìn)化，有突破式創(chuàng)新或者干脆創(chuàng)造性破壞。當(dāng)一個(gè)系統(tǒng)達(dá)到平衡，本質(zhì)已經(jīng)面臨死亡的威脅。對(duì)于商業(yè)組織，不變則亡。正如三星集團(tuán)總裁李健熙所說：在當(dāng)今世界里，“除了老婆和孩子，一切都要變”。我記得在廈門房地產(chǎn)聯(lián)合網(wǎng)做咨詢時(shí)，其單位負(fù)責(zé)人言稱，老婆也可以變，我想也是這樣的企業(yè)文化使得廈門房地產(chǎn)聯(lián)合網(wǎng)成為全國十佳網(wǎng)站，變就是創(chuàng)新。

約瑟夫?阿洛伊斯?熊比特將創(chuàng)新定義為“新的生產(chǎn)函數(shù)的建立”，即“企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素的重新組合”。創(chuàng)新包括以下五種情況：（1）引入一種新產(chǎn)品；（2） 采用一種新的生產(chǎn)方法； （3）開辟一個(gè)新的市場； （4）獲得一種新的原材料或半成品的供應(yīng)來源； ⑤實(shí)現(xiàn)一種新的工業(yè)組織形式。我們，我們來看看全球日化巨頭歐萊雅對(duì)于創(chuàng)新的應(yīng)用。

歐萊雅每年申請(qǐng)獲得的專利，比全法國任何一家公司都要多。歐萊雅一直積極通過創(chuàng)新，來確保連續(xù)不斷的“下一代新產(chǎn)品”推出。所以歐文瓊斯接管歐萊雅之后公司的股價(jià)竟然飆升了10倍。試問中國的本土日化企業(yè)每年有幾項(xiàng)申請(qǐng)獲得專利。給我們中國日化企業(yè)的啟示就是創(chuàng)新以至于創(chuàng)造性破壞。那我們可以通過以下八步驟構(gòu)建創(chuàng)新戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)全球高成本，以帶來企業(yè)持久成長力。

創(chuàng)新應(yīng)有以下八個(gè)步驟：

第一步：要有一個(gè)清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)。

創(chuàng)新戰(zhàn)略第一條就是清楚的知道你的企業(yè)該如何去創(chuàng)新。雖然目前的商業(yè)環(huán)境好象看不見的大陸，“如在很深很深的夜里，坐在篝火旁邊，余燼正緩慢的熄滅。在似明似滅的余火交錯(cuò)中，我聽見了一些聲音，出現(xiàn)在很遠(yuǎn)的地方。但我并不清楚那是什么，也不明白那代表什么意義?！笨晌覀兛梢酝ㄟ^制定有利于經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的創(chuàng)新戰(zhàn)略，并根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭環(huán)境在合適的時(shí)機(jī)安排創(chuàng)新方式并組織實(shí)施。

企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略必須思考以下四個(gè)基本戰(zhàn)略問題：（1）我是誰？（2）誰是我們的顧客？（3）我們應(yīng)為這些顧客提供什么獨(dú)特的差異化產(chǎn)品或服務(wù)？（4）我們應(yīng)如何更加有效地提供這些產(chǎn)品和服務(wù)給顧客？比如泉州影響力公司就通過“顧客死亡遺書”來溯本求源尋找本質(zhì)原因，不斷重新定義企業(yè)、顧客、顧客需求、服務(wù)途徑。

第二步：確定創(chuàng)新方法。

創(chuàng)新工具包括技術(shù)的進(jìn)步、對(duì)客戶的洞察力和預(yù)見力以及創(chuàng)新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式，分別涉及到公司的戰(zhàn)略、技術(shù)、市場和綜合管理方面的能力。

創(chuàng)新可綜合為以下三種模式：（1）漸進(jìn)式創(chuàng)新。對(duì)現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式逐步改進(jìn)。（2）半突破性創(chuàng)新。一種為技術(shù)上的重大改變，也就是技術(shù)上的半突破性創(chuàng)新；一種為商業(yè)模式上的重大改變，也就是商業(yè)模式上的半突破性創(chuàng)新。（3）突破性創(chuàng)新。在商業(yè)模式方面（價(jià)值主張、價(jià)值鏈、目標(biāo)顧客）和技術(shù)方面（產(chǎn)品和服務(wù)、流程技術(shù)、已有技術(shù)）中的一個(gè)或多個(gè)方面做重大改變。

第三步：為創(chuàng)新方法構(gòu)建一個(gè)有利于實(shí)施的組織。

有了戰(zhàn)略和方法，還要構(gòu)建一個(gè)合適的組織，挑選合適的領(lǐng)導(dǎo)人，合適的員工放在合適的崗位上來實(shí)施戰(zhàn)略。以下是評(píng)估步驟：（1）創(chuàng)新工作是否按計(jì)劃展開？（2）領(lǐng)導(dǎo)人是否經(jīng)常跟蹤員工創(chuàng)新工作情況，確保其順利進(jìn)行。（3）員工是否能按時(shí)完成承諾的創(chuàng)新任務(wù)？（4）每名員工在其創(chuàng)新工作領(lǐng)域是否比領(lǐng)導(dǎo)人懂得多？（5）員工是否積極尋求幫助，同時(shí)主動(dòng)提出問題解決方案。（6）是否得到實(shí)時(shí)的信息和考核指標(biāo)。如果以上六大步驟的答案都是肯定的，那說明我們創(chuàng)建了合適的組織，并安排了合適的人來實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略。

第四步：強(qiáng)大的“紅色戰(zhàn)斗力”保證創(chuàng)新目標(biāo)的達(dá)成。

結(jié)果等于措施乘以采納率的平方。恒安集團(tuán)CEO許連捷說，恒安二十多年的發(fā)展，每一個(gè)轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時(shí)刻，都是由于恒安人敢于創(chuàng)新、敢于拋棄舊有成果和觀念，才一步步走到今天。恒安發(fā)展的20年，就是創(chuàng)新的20年。

我在福建恒安集團(tuán)做服務(wù)的同時(shí)，了解到福建恒安集團(tuán)取得巨大成功的秘密武器為“完美執(zhí)行力手則”，也是最初“清障小組”的轉(zhuǎn)化。1998年公司上市后，恒安最大的創(chuàng)新在于2001年用1000萬美元引進(jìn)美國湯姆斯公司。推行為期3年的“TCT行動(dòng)”，即全面實(shí)行“全周期時(shí)間管理模式”。 美國湯姆斯公司在恒安推行的“全周期時(shí)間管理模式”，其基本策略是：（1）在不增加現(xiàn)有資源的情況下，用時(shí)間作為驅(qū)動(dòng)力，以最快速度完成各項(xiàng)工作；（2）培訓(xùn)和成立跨部門工作小組和清除障礙小隊(duì)；（3）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定現(xiàn)狀目標(biāo)；（4）選擇障礙，對(duì)障礙進(jìn)行排序，最終清除障礙?！癟CT行動(dòng)”就是要讓全體員工都知道如何在“有限的時(shí)間里做最有效的事”。比如：公司開會(huì)，開會(huì)關(guān)鍵是“三個(gè)W”———什么事，誰去做，什么時(shí)間完成。而下一次會(huì)議就要進(jìn)行結(jié)果的回顧：有沒有按照這個(gè)預(yù)定時(shí)間完成，沒按照這個(gè)時(shí)間完成是什么原因，要找出原因，然后把這個(gè)原因交給另外一個(gè)清障小組去解決。看似簡單的做法，卻讓恒安發(fā)生了根本性的變化。從2002年開始，恒安的年銷售收入和利潤都以30％多的幅度增長，尤其是在2005年、2006、2007年原材料價(jià)格上漲的情況下，利潤的增長都保持在30％以上。

許連捷講了這樣一件故事：湯姆斯公司剛進(jìn)駐恒安時(shí)，一次在恒安最高管理層會(huì)議中，有一個(gè)中層干部把存在的問題都推到客觀原因上，許連捷就站起來說，你怎么不說自己的問題而把責(zé)任推到別人身上去？結(jié)果因?yàn)樵S的指責(zé)，參加會(huì)議的其他人都不敢說話了。湯姆斯公司的人立即要求中斷會(huì)議，并在第一時(shí)間跑到許的辦公室說：你這是一個(gè)典型的中國式CEO的做法！CEO無論如何，要等別人說完話再說，讓大家一起去評(píng)判。許連捷表示認(rèn)錯(cuò)，并聽從湯姆斯公司人員的意見重新開會(huì)，由湯姆斯公司人員主持會(huì)議，許連捷在會(huì)上誠懇的承認(rèn)錯(cuò)誤。

在泉州影響力公司，會(huì)議被稱為“智力的角斗場”，發(fā)揚(yáng)大家的智慧解決問題，頭腦風(fēng)暴并遵循會(huì)要議論、議論要決定、決要有責(zé)任人、責(zé)要有時(shí)間結(jié)點(diǎn)、時(shí)要有獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)要有懲罰和痛苦、罰要有行動(dòng)、行要有控制、控制要有結(jié)果。影響力教育訓(xùn)練集團(tuán)在綜合服務(wù)的幾萬家客戶經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上也在2008年推出“紅色戰(zhàn)斗力”服務(wù)體系，指導(dǎo)企業(yè)保證各項(xiàng)措施的實(shí)施到位，縮小目標(biāo)差距，并最終達(dá)成目標(biāo)。

第五步：持續(xù)的去評(píng)估創(chuàng)新。

人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的。如果你重視什么，你就檢查什么。選擇5個(gè)與創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新商業(yè)模式密切相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。

第六步：建立利于創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。

追求快樂和逃離痛苦是人的本性。人們從事某項(xiàng)活動(dòng)是因?yàn)椋?）這是他們的理想（愿景）；（2）可以因此得到獎(jiǎng)勵(lì)；（3）完不成結(jié)果受到懲罰（痛苦）。所以要用平衡記分卡或者KPI以及淘汰去考核創(chuàng)新工作的結(jié)果。

第七步：打造學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)創(chuàng)新。

在全球化的舞臺(tái)上，軌道已經(jīng)消失。我們要學(xué)習(xí)走入新的叢林冒險(xiǎn)，訓(xùn)練自己的預(yù)測、直覺和避險(xiǎn)能力。學(xué)習(xí)的目的是為了從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。所以是否比競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得快、學(xué)的好、用得好是知識(shí)更新在創(chuàng)新成功路上的關(guān)鍵因素。

第八步：外包與內(nèi)部創(chuàng)新結(jié)合。

別人用血的代價(jià)悟出的東西我們?yōu)楹尾荒脕頌樽约核媚?？寶潔公?Procter & Gamble)洗滌和家用產(chǎn)品部研發(fā)主管納比勒-薩卡卜(Nabil Sakkab)說，“1970年，小企業(yè)申請(qǐng)到的專利只占全球?qū)＠麛?shù)量的5%，如今這個(gè)數(shù)字已達(dá)三分之一，而且還在不斷攀升。如今，寶潔公司最大的競爭對(duì)手就是那些有創(chuàng)意的人?！?2000年之前，寶潔對(duì)公司外的創(chuàng)意一貫閉門拒之，而現(xiàn)在公司急于從外部尋求創(chuàng)意。寶潔公司董事長雷富禮（AG Lafley）在最近的公司年度報(bào)告中透露，三年前，寶潔的研發(fā)支出占銷售額的4.5%，現(xiàn)在這一比例降到了3.5%。2003-2004財(cái)政年度，公司全年銷售額為514億美元。大家可以想象外包創(chuàng)新減少多少費(fèi)用。也是為何國外的企業(yè)都有雇傭咨詢和培訓(xùn)公司，而國內(nèi)企業(yè)則目前處于低認(rèn)識(shí)階段，我想也跟國內(nèi)咨詢業(yè)的非顧客結(jié)果導(dǎo)向有關(guān)系，加上國外咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)于中國環(huán)境和文化的理解不透徹，導(dǎo)致了合作的不順暢。

第九步：創(chuàng)新文化保障可持續(xù)性創(chuàng)新和持久增長力。

由不成文的規(guī)定、共同的信念價(jià)值觀以及心智模式構(gòu)成的企業(yè)文化是保障創(chuàng)新和企業(yè)持久增長力的源泉。3M公司的“15%自由時(shí)間”制度就是一種例證，該制度規(guī)定所有的員工都應(yīng)將其工作時(shí)間的15%用在自己的項(xiàng)目和創(chuàng)新上。文化是可以在制度做不到的地方的進(jìn)行有力的補(bǔ)充，把創(chuàng)新溶為企業(yè)的文化，有文化和夢想的企業(yè)才能做大。

追逐日光，活在當(dāng)下。我想企業(yè)也是一樣，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)造性破壞和創(chuàng)新，才能在高成本災(zāi)難中涅槃，并迎來企業(yè)持久增長力。