論文摘要：在系統分析了國內外標準成本研究成果及寶鋼成功實踐經驗的基礎上，分析電網企業標準成本構成層次及核定辦法，研究提出了電網企業標準成本管理的總體目標、基本原則及推廣方式。

論文關鍵詞：電網；標準；成本；方案

一、國內外標準成本研究及實踐

1.國內外標準成本研究成果綜述

國內外標準成本管理研究成果主要包括以下五個方面：一是標準成本的基本概念、理念、方法的分析研究，如文獻分析了標準成本的基本概念、計算公式、主要優勢，文獻認為作業成本法是集成本計算和成本管理于一體的全面管理系統，文獻提出“時間驅動標準成本法”這一新的成本核算方法，文獻介紹了標準成本差異分析的基本方法和原則；二是標準成本改進方法研究，如文獻將作業成本管理所具有的先進管理思想以及成本核算方法引入到傳統標準成本管理，文獻提出了從產品設計BOM出發，直接計算產品標準成本的一種方法，文獻分析了日本成本核算方法及核算系統；三是標準成本管理制度體系建設研究，如文獻對改進標準成本管理制度進行了探討，文獻分析了企業如何建立企業標準成本管理制度，文獻分析了日本企業標準成本管理制度建設的經驗與教訓；四是標準成本方法應用研究，如文獻以某醫藥股份公司為例闡述了基于標準成本的成本核算與控制過程，文獻介紹了寶鋼的標準成本制度及其運作；五是標準成本信息系統研究，如文獻分析探討了ERP環境下標準成本信息系統開發及利用。

2.企業標準成本管理成功案例分析

標準成本制度產生于20世紀20年代的美國。20世紀90年代后，標準成本理念逐步引入到我國企業。寶鋼1995年著手建立標準成本制度，并在實踐中豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。一是構建標準成本制度體系，寶鋼標準成本制度主要內容包括成本標準的制定和成本差異揭示及分析。二是充分發揮作業長標準成本管理的責任主體作用，作業長作為降低現場成本的責任者，要對作業區標準成本核定及控制負責。三是充分發揮財務管理人員在標準成本管理中的組織推動作用，建立標準成本管理組織體系，明確責任分工；組織相關人員研究制定標準成本，細化到每個作業單元；加強標準成本過程控制，對各項成本做到事前、事中、事后全過程控制；推進成本核算精益化，及時準確完成核算報表；針對成本管控中存在的問題，進行深入剖析和公示，警示相關人員；加強標準成本管理相關人員業務培訓，提升標準化管理水平。

二、電網企業實施標準成本管理的重要意義

近年來，電網企業內部成本管控水平得到較快提升，但在以下三個方面需要繼續深化完善：一是會計科目需要進一步統一規范，下屬單位會計科目各異，應用會計政策不統一，會計信息的真實性、可比性、合規性有待提升；二是標準成本定額需要進一步統一完善，成本列支范圍、列支標準需要進一步統一，為內部成本預算及管控奠定良好基礎；三是成本管控體系有待進一步統一加強，各層級和同一層級內部成本管理界面劃分還不夠清晰，管控關系不夠明確，管理信息標準化程度還不高，成本管控能力有待提升。引入標準成本管理的理念與方法，構建企業集團標準成本管理體系，是有效解決上述問題的途徑之一。

標準成本以單元成本為基礎，是企業根據特定條件測算的應該能達到的成本目標，是評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。它不僅僅是一個結果性目標，還源于量化經營過程，分析目標與差異，支撐企業經營戰略落地，指示企業成本管理改善方向。所以，標準成本管理是一個包括標準成本制定、標準成本執行差異分析、成本差異處理三個環節的完整體系。它是實現企業內部成本控制單元化、數字化、動態化、精益化的有效工具與手段，在國際大型企業尤其是跨國大型企業集團中應用比較廣泛。

企業實施標準成本管理具有四個方面的重要現實意義：一是促進企業建立以責任中心為控制單元的成本管理體系，通過企業內部科學合理地量化分解，將成本管控目標落實到各個責任中心，各責任中心落實成本目標管理要求，形成企業內部逐級管控的成本管理網絡；二是促進企業樹立與面向市場的成本優化決策理念，標準成本核定與特定的市場環境相結合，改變傳統成本預算與會計核算模式，由“固定不變甚至逐年降低”的內部成本核定辦法轉變為與市場實際相對接的成本核算辦法；三是促進企業完善動態控制與持續改進的成本管理方法，通過對各責任中心每項成本指標的變化動因深入剖析，找尋規律并制定有針對性的管控措施，加強成本事前、事中、事后控制；四是促進企業成本管理標準化與信息化水平的提升，通過對會計科目、會計政策、成本指標、歸集辦法、預算與核算辦法等成本管理內容的標準化，通過對成本管理流程及數據統計分析的信息化，提高成本管理準確性和效率。

三、電網企業標準成本層次構成及核定方法

將電網企業成本劃分為電網建設成本、電網檢修運維成本、企業管理運營成本三大板塊，其中除電網建設成本和電網檢修運維成本兩大核心業務板塊成本之外的所有成本均納入企業管理運營成本中進行核定。

1.電網建設標準成本的層次及核定方法

電網建設標準成本包括單項工程建設標準成本、輸變電工程建設標準成本、單位電網建設標準成本三個層次。

單項工程建設標準成本核定，依據國家相關規定、電力建設定額標準，測算電網各電壓等級典型的單項變電、線路工程建設標準成本，并根據工程建設的項目前期、工程設計及招標采購、工程實施、工程結算、工程決算等各個階段分別測算。各階段測算的標準成本作為各階段造價管控的重要依據，項目前期測算的標準成本是為了管控可研估算；工程設計階段測算的標準成本作為工程概算、工程招標標的管控依據；工程實施階段標準成本作為工程進度款管控依據；工程結算、決算階段標準成本作為工程結算、決算管控依據，加強工程建設全過程建設成本的管控。各階段標準成本核定，要依據典型工程的工程量、可能出現的工程變更、價格動態調整情況等因素。

輸變電工程建設標準成本，為該輸變電工程范圍內相互關聯的幾個單項工程建設標準成本之和，以典型單項工程建設標準成本核定為基礎，根據輸變電工程與典型單項工程之間建設條件、建設規模等因素對比分析，進行綜合測算核定。

單位電網建設標準成本，是企業及下屬單位所有輸變電工程建設標準成本之和。各單位電網建設標準核定，要以輸變電工程標準化成本核定為基礎，同時考慮當地建設條件、物價指數、與典型輸變電工程差異分析，進行綜合測算核定。

2.電網檢修運維標準成本的層次及核定方法

電網檢修運維標準成本包括作業標準成本、項目標準成本和單位標準成本三個層次。

作業標準成本是電網生產檢修單個作業的標準成本，是衡量一線檢修運維作業成本水平的重要標準依據。電網檢修運維標準成本核定，要以典型作業活動所消耗的材料、人工和機械臺班費用定額為基礎，綜合考慮各類電網檢修運維環境、特性、特點、狀況進行測算核定。

項目標準成本是一個檢修運維項目所有作業標準成本之和，是深化細化基層單位電網檢修運維成本預算與核算的重要標準。項目標準成本核定，要以作業標準成本核定為基礎，同時考慮各類項目所包含作業活動的性質分類、項目內各作業協作性、項目工作條件等因素，進行綜合測算核定。

單位標準成本是企業及下屬單位電網檢修運維標準成本之和，是企業及下屬單位電網檢修運維成本預算及控制的重要標準。單位電網檢修運維成本核定，要以電網檢修運維項目成本核定為基礎，考慮企業及下屬單位檢修運維地域特點、作業條件、項目規模等因素，進行綜合測算核定。 3.電網企業管理運營標準成本的層次及核定方法

電網企業管理運營標準成本包括購電成本、營銷成本、科技成本、管理成本等，按照企業內部管理層級逐級核定。

購電標準成本是電網企業購得上網電量所付出的成本。購電標準成本核定，要以國家核定的各類上網電價為基本單價，根據購電計劃進行測算核定。

營銷標準成本是電網企業市場營銷相關成本。營銷標準成本的核定，首先要核定單位電量的市場營銷人員定額及市場營銷費用定額，在此基礎上，根據售電量，核定企業及其下屬單位營銷標準成本。

科技標準成本是企業實現可持續發展而投入科技創新項目的成本標準。核定科技標準成本，首先要對科技項目進行分類，再對各類科技項目所需投入人力資源分類，核定各類人力資源基本人工費，作為科技項目標準成本核定的基礎。

管理標準成本是企業管理機構日常運營管理的會議、差旅、工資、福利等方面的成本。管理標準成本按人均核定，同時考慮管理人員的級別、層級、數量，進行綜合測算核定。

四、電網企業標準成本管理的有效實施

實施標準成本管理，勢必打破傳統管理思維方式，需要統一思想、組織得力、措施完善、有序推進。

1.建立職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系

實施標準成本管理以財務部門為組織主導主體，但并不僅僅是財務部門的職責，需要企業內部相關業務部門和生產運營單位的協調推進。為此，需要建立企業內部職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系。

建立以公司領導為主任、相關業務部門負責人為成員的標準成本管理委員會，統一協調、指揮標準成本管理推進工作。

清晰劃分企業內部各層級財務部門、各責任中心（相關業務部門及生產運營單位）標準成本管理職責，財務部門充分發揮牽頭組織、協調推動、歸口負責的作用，各責任中心落實各自標準成本管理職責，做到守土有責、管控到位。

2.統一制訂并滾動修訂企業標準成本

在企業標準成本管理委員會的統一領導下，以財務部門為主導、各責任中心全力配合，統一企業內部標準成本劃分，統一研究確定標準成本核定辦法，統一組織測算電網建設、檢修運維、管理運營三大板塊各類標準成本，實現企業生產運營各個環節、各類業務的全面覆蓋，將其作為企業內部預算、核算、經營目標考核的重要依據。

同時，要與市場環境相適應，定期組織進行企業標準成本的滾動修訂和統一發布，提高標準成本的科學性、合理性和適用性。

3.構建運作高效的標準成本管控平臺

標準成本管理涉及企業內部各相關單位，包括成本制定、差異分析、改進提升三個環節，參與人員多，信息量大，對基礎數據積累和全面分析要求高，需要借助信息化手段，提高管理效率。

構建運作高效的標準成本管控平臺是推進標準成本管理有效實施的重要前提。平臺建設要實現財務與業務的有機融合，以信息化為支撐，以成本費用為載體，實現財務預算、核算與所有業務的全面融合。切實轉變觀念，破除制約信息集成的思想障礙，推進相關業務信息與財務信息的橫向集成，提高財務與業務信息共享水平，為標準成本管理提供有力支撐。

借助運作高效的標準成本管控平臺，實現企業成本的集約化、全過程管控，一是按照“集中精益，統籌平衡”原則，應用標準成本，科學主導編制預算，加快實現預算管控由分散粗放向集中精益轉變，資金支出由條塊分割向統籌平衡轉變，實現預算集約調控；二是按照“集中統一、全面高效”的原則，進行企業內部財務核算，提高核算效率和準確率；三是按照“目標管理、量化考核”的原則，利用平臺強化對各責任中心成本控制水平的評價，作為績效考核的重要依據，促進各責任中心持續提升管控水平；四是按照“實時監控、風險可控”的原則，在集中核算的基礎上，做到企業財務狀況實時管控、在線監測，第一時間發現問題，實現自動預警，確保企業財務風險可控、在控、能控。

五、結論

與一般成本管理方法相比，標準成本管理具有標準性、完整性、靈活性、先進性、實用性、導向性六大優勢，所以近年來備受國內外大型企業集團的青睞。電網企業標準成本可以劃分為電網建設標準成本、檢修運維標準成本、管理運營標準成本三大板塊，根據業務細分進行逐級核定。實施標準成本管理，勢必打破傳統管理思維方式，需要統一思想、組織得力、措施完善、有序推進，加強事前、事中、事后的全過程成本管理，按照規范先行、科學制定、統一標準、全面覆蓋、協同推進、持續優化的原則，在預算編制、分解、執行、分析、考核等成本管理全過程推廣應用。