[摘 要] 動態股權激勵模型原用于對傳統股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權比例可以虛擬股權的方式衍生為其他比例結構，故可廣泛應用于其他收入分配的計算。本文以員工崗位分配為視角，比較了動態股權激勵模型與其他幾種主要薪酬模式下員工崗位薪酬的計算，供企業人事工作者參考。

[關鍵詞] 動態股權激勵模型；崗位薪酬；分配模式；比較研究

動態股權激勵模型[1]原用于對傳統股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權比例可以虛擬股權的方式衍生為其他比例結構，故可廣泛用于其他收入分配的計算。其特點是：計算的是在新分配方式下員工某部分作為計算對象的收入占單位該部分總收入的比例，以便與原分配方式下員工此部分收入比例相比較，進而反映出采取該方法前后激勵強弱的變化。計算公式：Rn＇=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r。其中，Rn＇表示原分配方法按動態股權激勵模型修正后員工某部分收入占總收入比例(視業績情況也可能為負數)，Rn表示該部分收入原先所占比例，Pn表示員工統計期間計算的業績分，∑Pn表示所有員工該部分業績的總分值，r表示預先確定的員工能從自己貢獻當中分享的比例即貢獻分配率，其值范圍為0到1。該模型所包含的設計思想可從下式看出：新分配率=原分配比例+從貢獻當中分配的比例=原分配比例+(業績比例/原分配比例)×員工從貢獻當中可分配比例。這體現了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，員工如何按各自對企業的貢獻參與總體效益的分配。下面，就動態股權激勵模型與固定崗位津貼、固定崗位津貼改進型、寬帶薪酬以及瓜分制等幾種薪酬方式在員工崗位薪酬上的應用作一比較分析。

一、員工績效決定崗位薪酬分配的主要模式

一是薪酬數額不隨業績變動而調整的固定崗位津貼制。二是崗位津貼改進型，即績效與崗位薪酬適度掛鉤模式。先依據各自不同的崗位分配系數確定分配級別，在此基礎上再根據當期業績動態調整其所處層級，但此調整只限于在本類別區間小的分配級數上作上下微調浮動，但不能跨越本薪酬類別。三是崗位薪酬與績效有機結合。如本文將介紹的動態股權激勵模型的方式。四是實施寬帶薪酬。實踐中薪酬通常被劃分為崗位薪酬(崗位技能工資)與績效薪酬兩類。崗位薪酬體現崗位重要性和職業化程度，績效薪酬則是為員工所創造的業績而支付的酬勞，這兩者在使用上一般都是單獨分開計算的。寬帶薪酬是崗位薪酬設計的有效方式。傳統薪酬模式下提升崗位薪酬一般只能靠提升職位來實現，寬帶薪酬則以業績說話，只要工作努力業績達到額定標準，某些普通崗位上的員工其崗位薪酬收入也可能會超過級別更高的上司。具體做法是：先將所有崗位按重要性分成若干等，再將各職等薪酬層次分若干級，使同一職等最高與最低薪酬差距擴大可至數倍。由此形成的結果是，只要能達規定業績，低職等員工的崗位收入就可能超過高職等員工的收入。五是瓜分制[2]。即在總體的分配上按業績的相應檔次計付報酬，成員的分配按各自貢獻比例即個人業績占團隊總業績的比例來劃分。個體只有盡力提高自己占總貢獻的比例，才有可能獲取更高報酬。該方式通過誘發成員博弈性動機促進競爭，有可能產生較好激勵效果。它與傳統固定工資制結合還可演變成混合分配模式，計算公式為：個人崗位收入=固定工資+(總工資-總固定工資)×(個人月貢獻/全體月貢獻)。公式中如果將固定工資的值設置為零則回復到純粹瓜分制。這種完全按個人業績比例分配通常被理解成是一種更為公平的分配方式，但在現實中它有許多弊端，關鍵是看到底按哪種業績標準進行計算。由于在多數情況下某種取得的業績并不能絕對地與其他成員的貢獻完全隔離開，所以，不如把按某種業績標準分配作為是一種個人分配理想狀態，它可能是一種對個人而言相比較個人付出與回報的公平或不公平，但不一定是與他人相比較的“公平”或“不公平”。動態股權激勵模型中員工貢獻分配率r值為100%時也即是此種情況。

二、員工績效與崗位薪酬相關聯的不同模式比較

江西三羊集團公司是位于宜春高新技術開發區的一家集服裝、電池、建材、地產開發、出口貿易的綜合性高科技企業。在筆者對該公司咨詢中，建議將不同工作類別職員按部長、經理、主管、組長、助理設5職等11職級。實施后職員年崗位工作量定額與津貼系數掛鉤方法見表1。

其中在崗津貼按近3年考核情況確定等級，每年調整一次。業績津貼與當期業績考核掛鉤，工作量全部完成足額計發，否則按完成比例和不同項目種類的權重進行加權折算計發。在規定情況下，不同項目的業績之間可以一定比例相互進行彌補。上例中部長項目2績效與分配如何掛鉤我們試以思捷達咨詢公司提出的思路分析。①固定式。即按預先確定的額度進行獎勵，比如計件工資率或銷售提成率，干多少，得多少，沒有計劃，也沒有封頂。在此方式下，崗位薪酬與規定業績的變動關系是正比或一次函數關系。②遞增式。業績越高，不一定獎金越高，只有業績增加達到一定區間，提成比例或計件獎勵額才會增加。這實際上是分段遞增計酬模式，可以激發員工在一定期內努力爭取最大業績的動機。假定在完成最高定額60之后，業績每10進1.65，這個比例高于前一區間的每25增4(即每10進1.6)但低于起始幾個區間的每10進2，其制定依據是較低分數段的級別差異應更趨保障和公平功能，跨度可以大一些，以減少與高層次的平均差距，而更高層次的薪酬因為其業績水平與低級別具較大差異性，如按常規算法必致差距較大，在一定程度上會影響公平，因而其級別差異可以設計得小一些。所以，上述設定的比例居于起始和中間的兩個檔次之間是比較合適的。另外一種處理方式是采取類似指標完成率平方[3]來加權的方法。該方法以按關鍵績效指標綜合加權得出的指標完成率的平方值來乘以常規方法下計算所能得到的獎勵數，從而產生鼓勵超額完成任務并約束某方面任務不能達成的激勵倍增效果。該方法有利于平衡各方面績效，其理論淵源自泰羅的差別計件制。用數學模型表示如下：設某崗位標準工作定額為x0，實際工作量為x，b1、b、b2為計件率，b1≤b2，則員工應得獎勵f(x)為：當x≤x0，f(x)=b1x；x>x0，f(x)=b2x.這是一個分段函數。當然，也可以設計按業績區間分段乘以不同計件率的超額累進制計算模型，這也應是差別計件制題中之意。另外要注意的是，實務中b1、b、b2的大小順序也可能相反，這需要根據具體情況來研究把握。③遞減式。完成預期目標后，降低提成比例。在60分后采取固定遞減計酬，每10進1.2。④封頂式。指完成預期目標后不再獎勵。從表1可知，項目2的分在15到25、25到35兩區間采取的是每10進2分的固定計酬；從35到60是遞減式計酬，每25增4，比固定式少1；從60到以上則是封頂式，以60對應的薪酬級別為限，不再設定更高薪酬級別。討論：后兩項原則出發點是想平衡基礎績效與顯性績效關系，或限制某方面特殊績效以保證其質量或維持其可持續發展，這固然有積極意義，但也可能會弱化實際的激勵與督促。組織目標在不同階段，可能會有不同的目標值，在薪酬標準制定上也可能產生政策導向性影響，因而并沒有絕對的公平與合理。該單位對員工過高項目2業績的限制，是為了避免對項目1業績的影響。所謂此消彼長，顧此失彼的事在工作中也是常見的，但也不能為平衡而簡單損害某一優勢項目，影響其效能發揮。為此，要明確哪些是屬于應限制的領域或事項，而不可不細分辨統而為之。首先，要明確對創造性勞動和當前組織業績總量中的短板不應限制；其次，如果要限制，也不應取數量限制，而應當是質量限制，提高質量標準，加強監督，加大服務保障力度。這樣，才能保證高績效水平員工工作。[4] 三、對以上幾種崗位薪酬決定模式的評析

其一，固定崗位薪酬制的優點在于收入穩定，可以不必擔心當期或一定期內實際業績波動對分配造成的影響，而致力于自身一定階段特定目標的實現，滿足了高層次員工的保障心理，對于其他低階層(職級)員工也起到了收入分配的長期激勵作用，有助于他們暫時忍受較低階層的低固定薪酬，而維持其相應崗位要求范圍內的工作績效。缺點是，固定薪酬因只與崗位關聯而與個人實際績效無關，其本身不具備激勵性，如果應用不當或占當期員工總工資比例過高，將對各部門的業績實現帶來負面影響。而且，由于收入結構過分倚重于固定比例部分，勢必導致組織內層級化傾向明顯，員工熱衷追逐職位晉升，但因對績效的無(或較低)追求而阻滯組織設定目標的順利實現，也易引發優秀人才“逆流”(即人才從組織向外流出)，對組織近期、長期發展均十分不利。

其二，崗位薪酬數額與績效適度結合的局限在于，即使同一職級內采取了仿寬帶薪酬(實際上并不是真正寬帶薪酬)的模式，將同級內的分配按績效的不同等次拉開了差距，但即便如此，在促進公平上也還是不夠徹底的。再優秀的員工只能憑業績在同一職級的薪酬帶內獲取更好的位置，不同職級的薪酬帶也會出現邊緣部分的融合，但在員工能力業績足夠越級拿更高薪卻囿于職級約束而不可得，特別是不同職級的薪酬幅度仍然差距較大時，這種激勵也稱不上什么激勵了。所以，此種薪酬改良模式仍然是一種崗位先導型，在激勵員工創高業績上具有很大局限性。另外，該方案對同一職等不同級別在分配額度的權衡上也未能充分考慮。比如，部長職等崗位津貼的系數合計一級比二級只多4，但一級要比二級多完成25分的項目2定額，如果按照超額工作量才另行計算而崗位定額內的只有崗貼不另給獎的話，這多出來的部分就要損失相應的超額工作量津貼，這樣下來一級崗雖然付出了更多勞動，但實際所得比賬面上打了折扣，等效于采取了上述限制型績效薪酬支<