[摘 要] 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型原用于對(duì)傳統(tǒng)股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權(quán)比例可以虛擬股權(quán)的方式衍生為其他比例結(jié)構(gòu)，故可廣泛應(yīng)用于其他收入分配的計(jì)算。本文以員工崗位分配為視角，比較了動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型與其他幾種主要薪酬模式下員工崗位薪酬的計(jì)算，供企業(yè)人事工作者參考。

[關(guān)鍵詞] 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型；崗位薪酬；分配模式；比較研究

動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型[1]原用于對(duì)傳統(tǒng)股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權(quán)比例可以虛擬股權(quán)的方式衍生為其他比例結(jié)構(gòu)，故可廣泛用于其他收入分配的計(jì)算。其特點(diǎn)是：計(jì)算的是在新分配方式下員工某部分作為計(jì)算對(duì)象的收入占單位該部分總收入的比例，以便與原分配方式下員工此部分收入比例相比較，進(jìn)而反映出采取該方法前后激勵(lì)強(qiáng)弱的變化。計(jì)算公式：Rn＇=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r。其中，Rn＇表示原分配方法按動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型修正后員工某部分收入占總收入比例(視業(yè)績(jī)情況也可能為負(fù)數(shù))，Rn表示該部分收入原先所占比例，Pn表示員工統(tǒng)計(jì)期間計(jì)算的業(yè)績(jī)分，∑Pn表示所有員工該部分業(yè)績(jī)的總分值，r表示預(yù)先確定的員工能從自己貢獻(xiàn)當(dāng)中分享的比例即貢獻(xiàn)分配率，其值范圍為0到1。該模型所包含的設(shè)計(jì)思想可從下式看出：新分配率=原分配比例+從貢獻(xiàn)當(dāng)中分配的比例=原分配比例+(業(yè)績(jī)比例/原分配比例)×員工從貢獻(xiàn)當(dāng)中可分配比例。這體現(xiàn)了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，員工如何按各自對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)參與總體效益的分配。下面，就動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型與固定崗位津貼、固定崗位津貼改進(jìn)型、寬帶薪酬以及瓜分制等幾種薪酬方式在員工崗位薪酬上的應(yīng)用作一比較分析。

一、員工績(jī)效決定崗位薪酬分配的主要模式

一是薪酬數(shù)額不隨業(yè)績(jī)變動(dòng)而調(diào)整的固定崗位津貼制。二是崗位津貼改進(jìn)型，即績(jī)效與崗位薪酬適度掛鉤模式。先依據(jù)各自不同的崗位分配系數(shù)確定分配級(jí)別，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)當(dāng)期業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)調(diào)整其所處層級(jí)，但此調(diào)整只限于在本類別區(qū)間小的分配級(jí)數(shù)上作上下微調(diào)浮動(dòng)，但不能跨越本薪酬類別。三是崗位薪酬與績(jī)效有機(jī)結(jié)合。如本文將介紹的動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的方式。四是實(shí)施寬帶薪酬。實(shí)踐中薪酬通常被劃分為崗位薪酬(崗位技能工資)與績(jī)效薪酬兩類。崗位薪酬體現(xiàn)崗位重要性和職業(yè)化程度，績(jī)效薪酬則是為員工所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)而支付的酬勞，這兩者在使用上一般都是單獨(dú)分開計(jì)算的。寬帶薪酬是崗位薪酬設(shè)計(jì)的有效方式。傳統(tǒng)薪酬模式下提升崗位薪酬一般只能靠提升職位來(lái)實(shí)現(xiàn)，寬帶薪酬則以業(yè)績(jī)說(shuō)話，只要工作努力業(yè)績(jī)達(dá)到額定標(biāo)準(zhǔn)，某些普通崗位上的員工其崗位薪酬收入也可能會(huì)超過(guò)級(jí)別更高的上司。具體做法是：先將所有崗位按重要性分成若干等，再將各職等薪酬層次分若干級(jí)，使同一職等最高與最低薪酬差距擴(kuò)大可至數(shù)倍。由此形成的結(jié)果是，只要能達(dá)規(guī)定業(yè)績(jī)，低職等員工的崗位收入就可能超過(guò)高職等員工的收入。五是瓜分制[2]。即在總體的分配上按業(yè)績(jī)的相應(yīng)檔次計(jì)付報(bào)酬，成員的分配按各自貢獻(xiàn)比例即個(gè)人業(yè)績(jī)占團(tuán)隊(duì)總業(yè)績(jī)的比例來(lái)劃分。個(gè)體只有盡力提高自己占總貢獻(xiàn)的比例，才有可能獲取更高報(bào)酬。該方式通過(guò)誘發(fā)成員博弈性動(dòng)機(jī)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，有可能產(chǎn)生較好激勵(lì)效果。它與傳統(tǒng)固定工資制結(jié)合還可演變成混合分配模式，計(jì)算公式為：個(gè)人崗位收入=固定工資+(總工資-總固定工資)×(個(gè)人月貢獻(xiàn)/全體月貢獻(xiàn))。公式中如果將固定工資的值設(shè)置為零則回復(fù)到純粹瓜分制。這種完全按個(gè)人業(yè)績(jī)比例分配通常被理解成是一種更為公平的分配方式，但在現(xiàn)實(shí)中它有許多弊端，關(guān)鍵是看到底按哪種業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算。由于在多數(shù)情況下某種取得的業(yè)績(jī)并不能絕對(duì)地與其他成員的貢獻(xiàn)完全隔離開，所以，不如把按某種業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)分配作為是一種個(gè)人分配理想狀態(tài)，它可能是一種對(duì)個(gè)人而言相比較個(gè)人付出與回報(bào)的公平或不公平，但不一定是與他人相比較的“公平”或“不公平”。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型中員工貢獻(xiàn)分配率r值為100%時(shí)也即是此種情況。

二、員工績(jī)效與崗位薪酬相關(guān)聯(lián)的不同模式比較

江西三羊集團(tuán)公司是位于宜春高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的一家集服裝、電池、建材、地產(chǎn)開發(fā)、出口貿(mào)易的綜合性高科技企業(yè)。在筆者對(duì)該公司咨詢中，建議將不同工作類別職員按部長(zhǎng)、經(jīng)理、主管、組長(zhǎng)、助理設(shè)5職等11職級(jí)。實(shí)施后職員年崗位工作量定額與津貼系數(shù)掛鉤方法見(jiàn)表1。

其中在崗津貼按近3年考核情況確定等級(jí)，每年調(diào)整一次。業(yè)績(jī)津貼與當(dāng)期業(yè)績(jī)考核掛鉤，工作量全部完成足額計(jì)發(fā)，否則按完成比例和不同項(xiàng)目種類的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)折算計(jì)發(fā)。在規(guī)定情況下，不同項(xiàng)目的業(yè)績(jī)之間可以一定比例相互進(jìn)行彌補(bǔ)。上例中部長(zhǎng)項(xiàng)目2績(jī)效與分配如何掛鉤我們?cè)囈运冀葸_(dá)咨詢公司提出的思路分析。①固定式。即按預(yù)先確定的額度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如計(jì)件工資率或銷售提成率，干多少，得多少，沒(méi)有計(jì)劃，也沒(méi)有封頂。在此方式下，崗位薪酬與規(guī)定業(yè)績(jī)的變動(dòng)關(guān)系是正比或一次函數(shù)關(guān)系。②遞增式。業(yè)績(jī)?cè)礁?，不一定?jiǎng)金越高，只有業(yè)績(jī)?cè)黾舆_(dá)到一定區(qū)間，提成比例或計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)額才會(huì)增加。這實(shí)際上是分段遞增計(jì)酬模式，可以激發(fā)員工在一定期內(nèi)努力爭(zhēng)取最大業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)。假定在完成最高定額60之后，業(yè)績(jī)每10進(jìn)1.65，這個(gè)比例高于前一區(qū)間的每25增4(即每10進(jìn)1.6)但低于起始幾個(gè)區(qū)間的每10進(jìn)2，其制定依據(jù)是較低分?jǐn)?shù)段的級(jí)別差異應(yīng)更趨保障和公平功能，跨度可以大一些，以減少與高層次的平均差距，而更高層次的薪酬因?yàn)槠錁I(yè)績(jī)水平與低級(jí)別具較大差異性，如按常規(guī)算法必致差距較大，在一定程度上會(huì)影響公平，因而其級(jí)別差異可以設(shè)計(jì)得小一些。所以，上述設(shè)定的比例居于起始和中間的兩個(gè)檔次之間是比較合適的。另外一種處理方式是采取類似指標(biāo)完成率平方[3]來(lái)加權(quán)的方法。該方法以按關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)綜合加權(quán)得出的指標(biāo)完成率的平方值來(lái)乘以常規(guī)方法下計(jì)算所能得到的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)，從而產(chǎn)生鼓勵(lì)超額完成任務(wù)并約束某方面任務(wù)不能達(dá)成的激勵(lì)倍增效果。該方法有利于平衡各方面績(jī)效，其理論淵源自泰羅的差別計(jì)件制。用數(shù)學(xué)模型表示如下：設(shè)某崗位標(biāo)準(zhǔn)工作定額為x0，實(shí)際工作量為x，b1、b、b2為計(jì)件率，b1≤b2，則員工應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)f(x)為：當(dāng)x≤x0，f(x)=b1x；x>x0，f(x)=b2x.這是一個(gè)分段函數(shù)。當(dāng)然，也可以設(shè)計(jì)按業(yè)績(jī)區(qū)間分段乘以不同計(jì)件率的超額累進(jìn)制計(jì)算模型，這也應(yīng)是差別計(jì)件制題中之意。另外要注意的是，實(shí)務(wù)中b1、b、b2的大小順序也可能相反，這需要根據(jù)具體情況來(lái)研究把握。③遞減式。完成預(yù)期目標(biāo)后，降低提成比例。在60分后采取固定遞減計(jì)酬，每10進(jìn)1.2。④封頂式。指完成預(yù)期目標(biāo)后不再獎(jiǎng)勵(lì)。從表1可知，項(xiàng)目2的分在15到25、25到35兩區(qū)間采取的是每10進(jìn)2分的固定計(jì)酬；從35到60是遞減式計(jì)酬，每25增4，比固定式少1；從60到以上則是封頂式，以60對(duì)應(yīng)的薪酬級(jí)別為限，不再設(shè)定更高薪酬級(jí)別。討論：后兩項(xiàng)原則出發(fā)點(diǎn)是想平衡基礎(chǔ)績(jī)效與顯性績(jī)效關(guān)系，或限制某方面特殊績(jī)效以保證其質(zhì)量或維持其可持續(xù)發(fā)展，這固然有積極意義，但也可能會(huì)弱化實(shí)際的激勵(lì)與督促。組織目標(biāo)在不同階段，可能會(huì)有不同的目標(biāo)值，在薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定上也可能產(chǎn)生政策導(dǎo)向性影響，因而并沒(méi)有絕對(duì)的公平與合理。該單位對(duì)員工過(guò)高項(xiàng)目2業(yè)績(jī)的限制，是為了避免對(duì)項(xiàng)目1業(yè)績(jī)的影響。所謂此消彼長(zhǎng)，顧此失彼的事在工作中也是常見(jiàn)的，但也不能為平衡而簡(jiǎn)單損害某一優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，影響其效能發(fā)揮。為此，要明確哪些是屬于應(yīng)限制的領(lǐng)域或事項(xiàng)，而不可不細(xì)分辨統(tǒng)而為之。首先，要明確對(duì)創(chuàng)造性勞動(dòng)和當(dāng)前組織業(yè)績(jī)總量中的短板不應(yīng)限制；其次，如果要限制，也不應(yīng)取數(shù)量限制，而應(yīng)當(dāng)是質(zhì)量限制，提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)監(jiān)督，加大服務(wù)保障力度。這樣，才能保證高績(jī)效水平員工工作。[4] 三、對(duì)以上幾種崗位薪酬決定模式的評(píng)析

其一，固定崗位薪酬制的優(yōu)點(diǎn)在于收入穩(wěn)定，可以不必?fù)?dān)心當(dāng)期或一定期內(nèi)實(shí)際業(yè)績(jī)波動(dòng)對(duì)分配造成的影響，而致力于自身一定階段特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足了高層次員工的保障心理，對(duì)于其他低階層(職級(jí))員工也起到了收入分配的長(zhǎng)期激勵(lì)作用，有助于他們暫時(shí)忍受較低階層的低固定薪酬，而維持其相應(yīng)崗位要求范圍內(nèi)的工作績(jī)效。缺點(diǎn)是，固定薪酬因只與崗位關(guān)聯(lián)而與個(gè)人實(shí)際績(jī)效無(wú)關(guān)，其本身不具備激勵(lì)性，如果應(yīng)用不當(dāng)或占當(dāng)期員工總工資比例過(guò)高，將對(duì)各部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)負(fù)面影響。而且，由于收入結(jié)構(gòu)過(guò)分倚重于固定比例部分，勢(shì)必導(dǎo)致組織內(nèi)層級(jí)化傾向明顯，員工熱衷追逐職位晉升，但因?qū)?jī)效的無(wú)(或較低)追求而阻滯組織設(shè)定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，也易引發(fā)優(yōu)秀人才“逆流”(即人才從組織向外流出)，對(duì)組織近期、長(zhǎng)期發(fā)展均十分不利。

其二，崗位薪酬數(shù)額與績(jī)效適度結(jié)合的局限在于，即使同一職級(jí)內(nèi)采取了仿寬帶薪酬(實(shí)際上并不是真正寬帶薪酬)的模式，將同級(jí)內(nèi)的分配按績(jī)效的不同等次拉開了差距，但即便如此，在促進(jìn)公平上也還是不夠徹底的。再優(yōu)秀的員工只能憑業(yè)績(jī)?cè)谕宦毤?jí)的薪酬帶內(nèi)獲取更好的位置，不同職級(jí)的薪酬帶也會(huì)出現(xiàn)邊緣部分的融合，但在員工能力業(yè)績(jī)足夠越級(jí)拿更高薪卻囿于職級(jí)約束而不可得，特別是不同職級(jí)的薪酬幅度仍然差距較大時(shí)，這種激勵(lì)也稱不上什么激勵(lì)了。所以，此種薪酬改良模式仍然是一種崗位先導(dǎo)型，在激勵(lì)員工創(chuàng)高業(yè)績(jī)上具有很大局限性。另外，該方案對(duì)同一職等不同級(jí)別在分配額度的權(quán)衡上也未能充分考慮。比如，部長(zhǎng)職等崗位津貼的系數(shù)合計(jì)一級(jí)比二級(jí)只多4，但一級(jí)要比二級(jí)多完成25分的項(xiàng)目2定額，如果按照超額工作量才另行計(jì)算而崗位定額內(nèi)的只有崗貼不另給獎(jiǎng)的話，這多出來(lái)的部分就要損失相應(yīng)的超額工作量津貼，這樣下來(lái)一級(jí)崗雖然付出了更多勞動(dòng)，但實(shí)際所得比賬面上打了折扣，等效于采取了上述限制型績(jī)效薪酬支<