[摘要]本文在分析知識型員工個性特點的基礎(chǔ)上，提出了知識型員工激勵的措施，以人性化管理和科學(xué)的控制相結(jié)合的角度，實現(xiàn)對知識型員工的激勵管理，進而為科研院所在競爭中取得勝利和發(fā)展提供可靠的保證。 [關(guān)鍵詞]知識經(jīng)濟 知識型員工 激勵 一、引言 二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代，人才是第一資源，是科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。在科技先進和信息先行的發(fā)達國家，已經(jīng)涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟的浪潮，而科研院所要成為知識型科研院所，在競爭取得勝利和發(fā)展，必須依靠知識型員工。管理好、發(fā)揮好知識型員工的核心作用成為科研院所人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。如何激勵知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，使其創(chuàng)造更大的財富，成為新經(jīng)濟時代的科研院所管理者們首先要考慮的問題。 本文從分析科研院所知識型員工激勵的現(xiàn)實困境、產(chǎn)生原因起筆，然后結(jié)合知識型員工的概念、特點，以及瑪漢?坦姆仆的四個激勵因素，運用理論工具，綜合分析有效激勵知識型員工的對策。靈活運用人本管理、學(xué)習(xí)型組織、科研院所文化等前沿科研院所管理理念及全面薪酬戰(zhàn)略，來激勵知識型員工這一新型工作群體。 二、基于知識型員工的基本概念和理論 美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克(Peter F. Drucker)對知識工作的定義是:利用知識與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動參加過程。隨著科技的發(fā)展，尤其是進入知識經(jīng)濟時代，知識工作又有了新的內(nèi)涵，即以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動參與過程。知識型員工(知識工作者，Knowledge Worker)是知識經(jīng)濟時代下形成的新型工作群體。知識型員工具有以下特點:他們擁有很高的專業(yè)技能和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力，具有很強的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力，其工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以具體衡量，在知識型員工團隊中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，并且知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵。 知識經(jīng)濟時代科研院所的生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它包括對人的管理和對信息的管理，它是體現(xiàn)“以人為本”的管理。知識管理有利于科研院所信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合，進而增強科研院所的研究能力及應(yīng)變能力。 所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。激勵機制包括物質(zhì)激勵，參與激勵，工作及發(fā)展激勵。 西方知識管理學(xué)家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)了激勵知識型員工最重要的四個因素:個體成長(約占總量的33.74%)、工作自主(約占30.51%)、業(yè)務(wù)成就(約占26.69%)、金錢財富(約占7.07%)。由此看，盡管金錢財富對知識型員工的重要性不容忽視，但是如果能盡量滿足他們的個體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就的需要，則對他們的激勵更加有效。 美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格(Frederick.Herzberg)根據(jù)人在工作中是否感到滿意的因素進行調(diào)查分析，分門歸類提出了“雙因素論”。有關(guān)組織的政策和鼓勵、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人所需等因素，赫茨伯格稱之為“保健因素”;另一方面是人們對諸如成就、賞識、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等因素，是一種“激勵因素”。對知識型員工來說，保健因素是其基本需要，但是工作、成就、成長等方面的需要更重要，亦即只有靠激勵因素來調(diào)動知識型員工的積極性，才能提高其工作的效率。 三、科研院所知識型員工的激勵現(xiàn)狀 現(xiàn)今社會的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，社會對科學(xué)技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識型員工的流動提供了宏觀的社會環(huán)境;另一方面國與國之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識型員工的流動提供了可能。科研院所中出現(xiàn)了知識型員工流動過頻及跳槽現(xiàn)象，造成科研院所對知識型員工的管理難以控制。另外，績效考核中存在的一些問題，如工作過程難于監(jiān)控，工作成果難以衡量，個人績效難以評定，考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定等。這些問題都是由以下原因引起的: 1.理念與員工管理體系滯后。知識經(jīng)濟時代，科研院所的核心是人才，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念，創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預(yù)的氣氛，給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高。但是在許多科研院所的實際管理中，知識型員工的管理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被科研院所管理層所廣泛接受。 2.管理者對知識型員工的地位認(rèn)定:1)重視組織價值，忽視個體需要。許多科研院所把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素，看重這種投入要素對組織目標(biāo)的貢獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價值的實現(xiàn);2)重使用輕開發(fā)。科研院所環(huán)境的不斷變化以及長遠目標(biāo)的制定，都要求科研院所對現(xiàn)有人才進行知識更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持科研院所發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是，目前很多科研院所在人才開發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機制。 3.薪酬制度及激勵機制的缺陷:1)薪酬制度欠合理。許多科研院所對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足科研院所長遠發(fā)展對留住人才的需求;2)激勵機制欠完善。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來沖擊，但是創(chuàng)新的激勵體制尚不健全，知識型員工無法得以科學(xué)而有效地激發(fā)。