[摘要]學校薪酬是對教職工所做貢獻的回報，也是調動教職工工作積極性的最基本、最主要的途徑。對學校教職工薪酬心理的研究與掌握，是做好學校薪酬管理工作的前提。如何運用薪酬來激勵教職工，提高教職工的工作熱情與責任感，從而提高每個教職工和每個職能部門的工作績效，更是學校管理者應該探討的問題，必須強調的是，學校管理者在科學管理外在薪酬的同時，一定要注重對內在薪酬即精神獎勵的管理與運用。

[關鍵詞]薪酬心理 薪酬激勵 績效 管理

薪酬是指職業組織對其員工所做貢獻(包括他們實現的績效、付出的時間、學識、技能、經驗及創造等)的回報，而學校薪酬是指政府及學校對教職工所做貢獻的回報。從職工的角度看，薪酬是滿足其需要的最基本的途徑。從職業組織的角度看，薪酬管理是人力資源管理最重要的方面，良好的薪酬管理制度可以提高效率，避免沖突。

一、學校薪酬的分類與特征

(一)學校薪酬的分類

以薪酬的激勵源為劃分依據，可以把學校教職員廠的薪酬分為外在薪酬與內在薪酬兩類。學校教職員工一般都會通過這兩種薪酬來判斷他們的努力是否得到學校的充分重視和回報。

1．外在薪酬。外在薪酬又叫物質獎勵，一般包括晉升、薪水、福利、津貼、獎金等有形的薪酬形式，屬于直接的、物質的激勵方式。學校一般都傾向于注重外在薪酬，因為外、在的薪酬比較容易進行定性、定量的分析，能夠比較明確地衡量，并能夠準確地在個人之間、工種之間以及學校與學校之間進行比較。

2．內在薪酬。內在薪酬又叫精神獎勵，一般包括工作中的勝任感、成績感、責任感、受重視感、影響力感、個人成長及富有價值感等教職工內心的感受和特定的綜合事件，屬于間接的、精神的激勵方式。內在薪酬往往與教職工的尊重需要、自我實現需要等高層次心理需要的滿足有關，是教職工追求的精神目標。與外在薪酬相比，內在薪酬難以進行清晰的定義，因此，也就難以進行準確的把握；同時，容易被忽視以及被外在薪酬所掩蓋。內在薪酬的滿足比外在薪酬的實施難度大得多，需要多方面的組織措施，涉及到教職工參與制度、工作設計、培訓與人員流動政策等謅；多方面，，通過學校政策的革新為教職工提供內在薪酬并不能降低學校的整體薪酬成本，一般情況下只會提高整體薪酬成本。由于內在薪酬不但能夠很好地提高教職工的獻身精神、工作能力與創新的積極性，而且能使學校管理與教學水平得到提高，投資成本下降，因此，值得學校努力實施。

外在薪酬與內在薪酬之間有著十分密切的聯系和相互作用的關系。在某些情況下(特別是在與他人的比較中)，外在薪酬可能是內在薪酬的符號與象征；在另一些情況下，外在薪酬可能掩蓋內在薪酬不足的情況(工作中成就感、自主感低下)，具體表現為教職工以要求提高外在薪酬的方式來彌補他們對缺乏內在薪酬的不滿，學校管理者千萬不可認為只要提高外在薪酬就可萬事大吉。

(二)學校合理薪酬的主要特征

1．公平性。薪酬的設計和實施最后達到的效果要使教職工感到公平。教職工感受薪酬的公平與否取決于三個層次的因素：一是薪酬要有夕，、部公平性，即他們的工資、獎金與同一地區、同等規模學校中類似崗位的薪酬基本一致；二是內部公平性，即學校內相同崗位薪酬一致、不同崗位薪酬差異與貢獻差異比值一致；三是個人公平性，即薪酬與教職員工的實際貢獻相一致。

2．競爭性。作為吸引和留住人才的人力資源戰略的組成部分，學校的薪酬標準要有競爭力，但需量力而行。

3．激勵性。學校薪酬要真正體現按勞分配原則，根據教職工的能力和貢獻，適當拉開差距。

4．合法性。學校薪酬制度的設計和實施，必須合乎黨和國家的政策、法規。

二、學校薪酬對教職工心理與行為的影響

學校外在薪酬中最主要和最直接的部分是工資。美國管理學者關于工資在所有重要薪酬因素中地位的45項研究中得出一個共同的結論：工資是最重要的，始終處在各行各業各種重要薪酬方式的前五位，在其1／3的研究中排位第一。

1．薪酬影響力的階段性和文化制約性。在職業生涯發展中的不同階段，人們需求的重點不同，因此，教職工在職業生涯發展的早期、中期和晚期對金錢的需求相對于地位、成長、穩定等需要來說，強度是不一樣的。同樣，民族文化背景也是制約薪酬影響力的一個重要因素。如美國學校管理者比日本學校管理者更強調個人績效薪酬的及時性和充分性。社會變遷也影響著教職工二對工資的需求。一般說來，在高通脹的情況下，教職工更重視金錢；而在社會經濟低增長的情況下，教職工則更重視內在薪酬和工作的穩定性。

2．薪酬與教職工滿意度之間的關系。教職工對薪酬的滿意度是保持或提高學校管理有效竹：的關鍵要素，它受到許多因素的影響。(])教職工對薪酬的滿意度是期望值與實際收入之間的函數。教職工的期望值一般是從自己的工作能力、技巧、所受的教育訓練、努力、投入和成績等出發來估量的，他們將自己的期望與實際所得到的外在薪酬相比較，滿意或不滿意的體驗就產生了。(2)教職工對薪酬的滿意度又是與相似他人比較的結果。教職工經常將他們的投入／產出比與在類似學校中從事類似工作的人相比。這種比較常常會有一些偏差，例如，教職工一般都會過分看重自己的專長或近期的成就。造成教職工崗位績效自我評價偏差的一個重要原因，是管理者缺乏既明確問題又不傷害下屬自尊的特定溝通技巧，管理者與教職工的坦誠溝通是解決好這—問題的重要途徑。(3)教職工對薪酬的滿意度受到對他人薪酬知覺的影響。研究表明，教職工容易高估同事的薪酬同時低估他們的績效。引起這種錯覺的原因，除教職工個人的心理防御機制以外，更主要的是由于教職工不明白學校對其薪酬與績效考核信息所導致的。(4)職工對薪酬的總體滿意度受到上述及其他與薪酬有關的各種因素的影響。一些研究喪明，工作單調的高收入員工，對整個工作的滿意度很底；工作具有挑戰性而收入太低的員工，對工作的整體滿意度也很低。

三、學校薪酬與教職工的激勵

管理心理學家佛農提出期望理論模型，認為員工的激勵來自于達到預期績效所需的努力，績效——薪酬預期以及個人感知到的薪酬的吸引力。一般來說，學校要想很好地激勵教職工必須創造以下的條件：(1)應使教職工確信優秀成績或某種特定行為一定會給自己帶來某種薪酬。(2)應使教職工感到外部的薪酬是有吸引力的。教職工對薪酬吸引力的感受要受到每個人不同的價值觀、需要和個性的影響。例如，喜歡權力的教職工希望被提升；年齡大的教職工卻希望退休金和養老保險的保障。 (3)應使教職工確信某種水平的個人努力將能夠使自己達到學校的績效標準。

從諸多期望理論中可以得出一個共同的結論：推動個人努力工作的動機是由金錢、認同、提升等各種薪酬的預期引發的。如果教職工認為努力會帶來成就，成就又會帶來所期望的薪酬，教職工就會由此得到滿足并被激勵起來再次行動。一旦多種成功的經驗得到重復，他們就會相信薪酬制度，這種激勵就會持續很長時間。我們同樣認為：激勵作用會受到績效——薪酬關系的制約。績效——薪酬關系能起到激勵作用，是因為績效能帶來薪酬，而薪酬又能帶來滿意感。然而，教職工的滿意感往往受邊際效應規律的制約；隨著某些需要逐步得到滿足，一些薪酬，特別是工資等物質的、外在的薪酬所帶來的滿意感效用會越來越小。

學校教職工的工：資與獎金等只是外、部薪酬中的一種形式，要克服薪酬邊際效應對激勵的消極影響，學校領導應充分考慮其與內部薪酬的結合。內部薪酬是來自工作任務本身的薪酬，包括成就感、影響力、勝任感及圓滿完成一項任務后的自我慶賀等等。越來越多的學校通過職代會、教職工代表負責制等方式增強教職工的參與感，其主要目的就在于提高教職工的內在滿意感。學校薪酬制度的激勵值或滿意度取決于它給教職工所帶來的平等感。如果沒有平等感，薪酬制度在教職工心目中的信任度將會降得很低，教職工也很難認同薪酬與績效之間的聯系。學校薪酬制度的公平性取決于學校領導者制定該制度的決策過程，取決于制定該制度的學校領導者的觀點和看法。因此，有些管理專家認為，可以提供機會汁教職工參與制定薪酬制度的決策過程，這不但可以增強薪酬決策和實施過程的透明度，提高教職工的主人翁感，還可以加深教職工對學校的歸屬感、以及對學校的忠誠度。

四、學校實施薪酬激勵的管理措施

1．薪酬的民主管理。要想使學校以工資為主體的獎酬制度發揮其應有的激勵功能，學校就應通過多種方式讓教職工了解學校制定獎酬制度的依據，這是十分必要的。學校有必要建立一套讓教職工民工參與獎酬制度制定與實施的制度。在這套制度中，首先，通過宣傳與教育使教職工了解獎酬制度制定與實施的一般程序、內容、意義和基本原則、原理。進而，鼓勵和吸收教職工參與獎酬制度的制定與實施，在參與實施的過程中，應特別要求教職工高度介入職務評價過程，使教職工的績效評估盡可能透明化、民主化。在對獎酬方案進行復查與調整時，要認真聽取教職工的質疑、建議甚至抱怨、批評，認真對待教職工意見，盡量保證獎酬制度實施過程中的合理性、公平性。

2．工資獎金的適時、適度調整。學校在改革中不斷地發展，學校教職工的素質也在不斷地變化和發展。學校與教職工的共同發展中，教職工對學校的貢獻在不斷積累，需求也在不斷變化。因此，獎酬的水平、數量也應發生相應的變化。只有這樣，才能始終保持其一定水平的激勵作用。一般來說，獎酬的主要構成成分——基本工資與獎金的調整有下列四種情況：(1)獎勵性調整。獎勵性調整是針對教職工的優良工作業績，為了鼓勵他們擴大成績、再接再厲而提高工資或獎金的做法。如上浮一級工資或低職高聘等。這種做法有“論功行賞”的性質，因此又叫功勞性調整。(2)生活指數調整。生活指數調整是為了補償教職工因通貨膨脹等因素導致的實際收入減少、生活水平下降而提高工資或獎金的做法。生活指數調整的增加數額一般采用兩種計算方法：等比式調整與等額式調整。等比式調整法是將所有教職工的部分工資、獎金等按原享受數額的百分比增加。這種方法有利于保持原工資、獎金結構的內在相對級差，使各個等級上的薪酬按相同的規律變化。由于增加的幅度是按比例計算，原工資、獎金高的提高的數額就比較大，原工資、獎金低的提高數額就比較小，這往往容易產生不公平感，需要作一定的引導工作。等額式調整法是將所有教職工的部分工資、獎金按同樣的數額增加，實行等幅調升，按平均律運作。這種調整方法看起來似乎一視同仁，在一定程度上能夠避免不公平感，但是，由于級差比的縮小以及不同等級之間比例的變異，又容易動搖原有工資、獎金等設計的規則和依據，喪失對一部分．工資、獎金較高、貢獻較大人員的激勵作用。(3)效益調整。效益調整是根據學校效益，對全體教職工進行的工資或獎金調整。這種調整一般根據“水漲船高”的原則進行，學校效益好的時候上調，效益差的時候下調，具體的幅度根據盈或虧的程度確定。效益調整有利于加強教職工對學校效益的關切意識和“共同命運感”。 (4)工齡調整。工齡調整從某種意義上講，具有按績效與貢獻進行分配的性質，然而，現有工資制度中實行的人人等額逐年增加的做法又有許多不合理的成分。由于工齡工資中含有績效成分，所以我們應把教職工的工齡、校齡與成績結合起來，作為提升工資與獎金的依據。如每在學校工作一年，業績突出者，加一定數量的校齡工資，這對穩定和吸引高水平人才具有重要的意義。

無論怎樣對教職工的工資、獎金等進行調整，其目的都在于對教職工廠作積極性的調動與正確行為的激勵，都在于提高學校的教育教學水平，最終實現學校的培養目標。但是學校領導者必須在方法上科學化，情感上公平化，否則，將會適得其反。