作者：舒曉兵張少文陳雪玲

【論文關鍵詞】IBM薪酬戰(zhàn)略企業(yè)變革薪酬管理

【論文摘要】文章回顧和分析了IBM公司進行組織變革所實施的薪酬戰(zhàn)略，可以說實施支持公司變革的薪酬戰(zhàn)略是保證IBM公司變革成功的關鍵。這種頗具實踐指導意義的薪酬戰(zhàn)略研究啟示中國企業(yè):在轉型過程要重視薪酬戰(zhàn)略變革，有效運用薪酬戰(zhàn)略是促成企業(yè)變革成功的關鍵。

薪酬是企業(yè)激勵機制的重要組成部分，它在決定工作滿意度、激發(fā)工作動機，增強企業(yè)凝聚力，支持企業(yè)經營改革等方面起著重要的作用。合理的薪酬政策不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，提高企業(yè)經營效益，而且能在人力資源竟爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留一支高素質具有競爭力的員工隊伍。

IBM公司在20世紀80年代末期對公司薪酬戰(zhàn)略的成功變革得到世界各國的肯定，也引來了企業(yè)家、學者從不同角度、不同切入點，采用不同的研究方法對IBM公司的成功案例進行研究和探索。本文試圖把IBM公司在20世紀80年代末期企業(yè)改革和薪酬戰(zhàn)略改革作為分析案例，結合企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)薪酬政策和薪酬戰(zhàn)略的關系，剖析IBM公司成功的戰(zhàn)略轉移中，薪酬戰(zhàn)略在支持公司成功變革中的作用，以此對中國企業(yè)在轉型過程中如何有效地運用薪酬戰(zhàn)略支持企業(yè)變革有所啟示。

一、IBM公司的薪酬戰(zhàn)略及特點

IBM公司，即國際商業(yè)機器公司，1914年創(chuàng)立于美國，目前是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，擁有先進的全系列產品，在復雜的網絡管理、系統管理、密集型事物處理、龐大數據庫、強大的可伸縮服務器系列集成等方面具有世界性領先優(yōu)勢。

1989年郭士納接管IBM公司，公司困難重重，根據公司的支出計劃現金很快就會告急，員工中高技術人才流失率超過20%，由于股票價格的持續(xù)下跌，使得股票期權留住高級人才的辦法已經失效，甚至許多股票期權的執(zhí)行價格高于股票的市場價格，公司正在面臨巨大的虧損，收入增長幾乎微乎其微。公司高層領導認識到這個具有杰出技術并在市場上具有領導地位的公司正在面臨嚴重的挑戰(zhàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略變革已經刻不容緩。對此做出三項核心策略:第一，強調現金流的重要性，并恢復公司的盈利能力;第二，讓IBM公司成為吸引人才的工作場所，阻止高技術人才流失，同時實施適當的裁員政策，淘伙不合格人員;第三，提高創(chuàng)新研究的地位，保持公司的技術領導地位。企業(yè)管理層認識到，薪酬戰(zhàn)略變革是保證三項核心策略實施起作用的杠桿，是經營變革成功的關鍵。

（一)變革前的薪酬政策

改革前的IBM公司經過多年的發(fā)展和完善已經發(fā)展到成熟階段，公司管理上采用家庭管理模式，文化上趨于保守。企業(yè)的薪酬制度過分注重內部一致性。具體表現為:第一，具備完善的企業(yè)管理制度，包括完善的工作評價方案。在工作分析、職位說明書、職位評價、內部薪酬結構等項目都有十分完善的制度，薪酬體系中的績效考核因素、加薪條件、分配獎金制度遵從嚴格的定量標準，運用應用數學和統計學知識及相關的計算軟件可以明確的表達出來，有著完善和精細的薪酬方案。第二，福利項目在薪酬總額中占的比重很高。IBM公司是一家家長式管理作風的組織，表現在薪酬制度上就是慷慨地為員工提供各種形式的福利待遇:補充養(yǎng)老金、補充醫(yī)療福利、補充住房政策、鄉(xiāng)村俱樂部、完善的教育培訓機構、保障性的工作環(huán)境建設等等，在當時的美國沒有第二家公司的福利可與之媲美。第三，終身就業(yè)承諾和不裁員政策。在IBM公司提供的高福利保障環(huán)境中，公司所有員工都享有一個特殊的身份證，即“IBM雇員”，保守的公司文化使得公司職員遵循:踏踏實實地做好份內工作就可以得到高額的工資報酬，享受高福利待遇。第四，穩(wěn)定有余，靈活不足。在傳統的薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而基本薪酬的關鍵決定因素是員工所從事的工作特性，而且這種“特性”被分為多種級別以區(qū)別員工的工作級別，加薪和可變薪酬通常占工資總額的極少部分，穩(wěn)定高額的工資待遇反應在工作上就是穩(wěn)定、保守的作風，員工僅僅注重職位級別的升遷而忽視技能的提高，導致了缺乏靈活性和創(chuàng)新性。

(二)薪酬戰(zhàn)略改革的目標

1.調整固定成本和變動成本，縮減勞動力成本，使得成本結構與公司的收入相一致。為了保持競爭力，無論收入和利潤增長如何都要按市場或高于市場的水平提高高級知識、技術咨詢團隊的工資水平，這樣才能留住公司的核心人才;同時，在公司實施裁員政策，縮減福利項目，使得公司的固定成本和可變成本調整到與公司的財務能力和發(fā)展需要相適應。

2.留住最佳業(yè)績貢獻者。每當公司流失一位頂尖員工，他去開辦一家自己的公司，既能發(fā)揮自己的管理才能或技術才能，又可能獲得更高的現金回報，這種離職方式成為首選。而給公司帶來的不僅僅是人才的流失和一個新的競爭對手的產生，更是帶走了公司的相關業(yè)務。因此，薪酬政策應該讓高級人才在IBM工作也能發(fā)揮個人所長和得到個人回報，同時公司還可以從營銷、運作和行政體系給予他全方位的支持。

3.把以客戶為中心的考核指標融入到公司運作中去，顧客的滿意度是公司成功的關健。顧客的滿意度直接影響公司的財務收人，既影響股東的投資收益，又影響員工的個人收入，顧客的態(tài)度是影響公司運作的關鍵。同時，在公司建立的顧客、員工和股東三因素績效考核體系中，評價員工貢獻的主要指標是員工行為帶來的顧客滿意度;股東評價公司業(yè)務、預測投資前景的主要參考數據是顧客(包括潛在顧客)對產品和服務的態(tài)度及消費愿望。因此，客戶的態(tài)度是考核的核心因素，是公司成功的關鍵所在。

4.增強公司的市場領導地位，增強梢巷收入和利潤。公司的成長停滯了，但市場卻在膨脹，尤其是個人電腦，IBM需要重新找回自己的市場領導地位，充分利用公司內部存在的技能和經驗的多樣性，拿出新產品和服務，向新客戶群體進行有效的營銷。因此，個人對公司做出的業(yè)績貢獻必須被給予期望并得到獎勵，同時集體在組織成功中的核心作用也不容忽視，必須得到承認和獎勵，為此，薪酬戰(zhàn)略必須對此做出突出的反映。

(三)薪酬戰(zhàn)略的措施

1.獎勵對產品創(chuàng)新和生產過程的改革。基本薪酬水平以市場為基礎，建立以顧客滿意為基礎的激勵工資，鼓勵員工在新的生產流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產品設計到顧客購買產品之間的時差，同時，這種薪酬戰(zhàn)略也支持著公司產品和服務領先轉向大眾化的pc機研發(fā)策略的經營戰(zhàn)略。

2.提高可變薪酬比重，重視競爭對手分析，提高生產力注重效率。改革后公司重視系統控制成本和工作細分，注重對竟爭對手的勞動成本、技術創(chuàng)新成本、操作成本的分析，精心研究操作流程，通過各環(huán)節(jié)節(jié)省成本的方法來控制成本改革生產效率。

3.以與顧客的交往為依據評價工作和技能。建立靈活的工作描述機制，強調取悅顧客，按顧客滿意度來支持以顧客為核心的戰(zhàn)略，注重與顧客的密切關系、售后服務體系建設，加強市場靈敏性和反應速度。

4薪酬的戰(zhàn)略性和溝通性得到認可。組織的財務結果、產品服務、客戶、市場份額、營銷以及質量等方面的特定戰(zhàn)略目標成為公司制定薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎;薪酬計劃可以根據組織特定的經營狀況以及所面臨的人力資源挑戰(zhàn)來進行及時調整。另外，薪酬問題是溝通的主要內容，公司以薪酬為載體將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在各因素中將要扮演的角色，從而實現企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。

（四)作用和效果

1.員工的績效得到改善。績效是員工通過努力所達成的對企業(yè)有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的行為。從薪酬管理的角度來看，較高的薪酬水平有利于吸引知識和技能水平較高的員工;以技能和能力為導向的薪酬體系和報酬方式有利于激勵員工不斷增強自身的能力和素質;靈活的薪酬體系有利于員工在企業(yè)內部的調動和輪換，從而幫助員工在組織內部找到最適合自己從事的工作;強調績效的薪酬政策有利于員工采取對企業(yè)有利的行為等等。結合IBM公司薪酬戰(zhàn)略改革前后的調查分析，員工的績效改變主要在以下幾個方面:第一，預測部門對于公司一級的財務要求和運作理解的更加透徹，他們成為更好的生意管理人。第二，公司負擔的差旅費和生活費在計劃實施的第一年減少了20%，并且以后一直維持在和計劃實施前相比低得多的水平上。第三，計劃實施以來的四年(1992年一1996年)時間內，績效工資支出增加了6%，與此同時公司的盈利能力增加了9.5%，達到了“雙燕”的良好狀態(tài)—員工個人收入顯著提高的同時公司盈利能力得到提高。 2.研究開發(fā)的轉變。變革的重點集中在持續(xù)改進上，變革的過程是永無止境的，在竟爭越來越激烈，變化速度越來越快的市場環(huán)境下，選擇什么經營策略來底得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，選擇什么薪酬戰(zhàn)略來支持企業(yè)的經營策略，成為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的核心所在。創(chuàng)新研究是保持企業(yè)技術領先、產品和服務領先、市場業(yè)務領先的根本動力，而這一動力的發(fā)揮程度取決于企業(yè)對研究開發(fā)人員的薪酬政策。為了保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，IBM公司對創(chuàng)新研究制定了相宜的薪酬政策:一是管理激勵計劃，即從投資回報率(每股收益)著眼激勵;二是全面調整股票期權計劃，即增加關鍵人才的持股數;三是針對性的現金回報策略，即對開發(fā)新產品、設計新流程的優(yōu)秀人才的現金獎勵。實施這些薪酬策略的結果是驚人的，從統計資料來看公司變化:第一，公司整體人才流失率從25%下降到11.2%，關鍵技術人才流失率2.3%，低于市場平均水平;第二，自從計劃開始實施，沒有一個公司想留住的高級管理、咨詢師流失到競爭對手那里或自己開辦公司;第三，公司用于研究開發(fā)的資金投人達到20億美金，占凈收入25%左右;第四，1997年IBM共獲得2886項專利。

3.業(yè)務增長和財務貢獻。、自1992年變革開始到1996年的四年中，公司把新薪酬戰(zhàn)略和新戰(zhàn)略的管理流程貫徹到各個方面。IBM在全球擁有雇員26萬，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)，1996年的全球營業(yè)收入超過800億美元，它以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。以下是市場業(yè)務和財務變化對比數據:第一，銷售收人上升了25%以上(超過560億美元);第二，凈收人從虧損80億美元，增加到盈利30億美元;第三，每股收益從原來的每股負收益7.02美元，上升到正收益3.12美元;第四，顧客滿意度評分上升了5.6%;第五，員下滿意度平分上升了4%;第六，股東滿意度上升了9.7%。

二、寄語IBM案例的研究發(fā)現及啟示

IBM公司在 20世紀80年代末成功地克服了企業(yè)面臨的危機并保持著在通信行業(yè)的霸主地位，導致其成功的原因有很多。本文通過IBM公司案例發(fā)現，實施支持公司變革的薪酬戰(zhàn)略是其成功克服危機的重要因素之一。因此，IBM公司的薪酬戰(zhàn)略成功地支持了公司的變革給當前中國企業(yè)具有重要的啟示作用。

1薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經營目標匹配。薪酬戰(zhàn)略的制定需要隨著外界環(huán)境和企業(yè)經營戰(zhàn)略的變化而變化企業(yè)所處的外界環(huán)境，包括經濟、技術、競爭對手及市場是不斷變化的，企業(yè)經營戰(zhàn)略隨之不斷變化，作為服務于企業(yè)經營戰(zhàn)略實現的薪酬制度就不能一成不變，而是需要隨著外界環(huán)境、企業(yè)經營戰(zhàn)略的變化而不斷改變和調整，這樣才能發(fā)揮薪酬的激勵功能，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，進而有效實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

2.企業(yè)所處不同階段，薪酬戰(zhàn)略重點相應進行調整。企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略必須首先認清企業(yè)所處發(fā)展階段，根據理論分析和實際調研，熟悉企業(yè)的當前特點和面臨的主要危機，結合企業(yè)的經營戰(zhàn)略制定出合理薪酬戰(zhàn)略適應企業(yè)需要，使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

3.處理好員工、顧客和股東三者的關系。員工通過努力取得結果或成就，根據結果或成就可從企業(yè)獲得報酬，在不同階段的員工、不同背景的員工，其需要的報酬內涵則不同，有人看重物質的，有人看重精神的，更多的人則是多元化的，所以薪酬制度應該以多元的形式對待員工奉獻，通過薪酬使員工產生積極的情緒反應，激勵他們以飽滿的熱情投人工作，提高工作效率，從而得到較離的顧客滿意度，給公司帶來財務回報，進而吸引更多投資，企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

4.盡可能做到對外具有競爭力。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才的流動必然會受到薪酬的影響。人才向著薪酬高的地區(qū)和企業(yè)流動則成為普遍現象。從這個意義上講，企業(yè)是否具有薪酬竟爭力直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。因此，企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡可能使企業(yè)的薪酬具有競爭力，以吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

5.重視內在報酬的激勵。企業(yè)的知識型員工不斷增加，優(yōu)厚的貨幣性薪酬對他們來說，已不是工作報酬的全部。內在報酬相對于外在報酬，它是基于工作任務本身的報酬，指那些給員工提供的不能以且化的貨幣形式表現的各種回報，如對工作的勝任感、成就感、責任感，為完成工作而提供的各種工具、條件、培訓和發(fā)展的機會、提高個人名望的機會以及對個人的表彭、協議等等。