論文摘要：薪酬管理作為企業人力資源管理的重點和核心工作，它與人力資源各個工作模塊緊密相連，對于人才的吸引、保留和激勵起著無可替代的作用，更是作為企業創造價值的一個重要管理手段。本文圍繞中國企業薪酬現狀及其問題，以目前國內外已有的薪酬管理理論為研究基礎，從現階段問題入手，來分析解決存在的一系列問題，并提出我國企業薪酬管理制度的創新對策。

論文關鍵詞：薪酬管理；人力資源；薪酬制度

隨著中國企業與國際接軌，人力資源管理已成為企業家們越來越重視的一個問題。薪酬管理作為企業人力資源管理的重點和核心工作，它與人力資源各個工作模塊緊密相連對于人才的吸引，保留和激勵起著無可替代的作用，更是作為企業創造價值的一個重要管理手段。企業薪酬的有效管理對內關系到整個企業人力成本的合理控制，員工整體滿意度及企業內部管理的公平性等一系列問題；對外則關系到企業提高在市場上的地位，吸引更多優秀人才。如果薪酬設計不合理，操作不當，不僅會阻礙薪酬杠桿作用的發揮，甚至會適得其反，造成人才流失，影響企業核心競爭力。

一、我國薪酬管理理論的發展和現狀

企業薪酬問題一直是經濟學界和管理學界關注的熱點問題。從古典經濟學到現代經濟學的發展，經濟學領域對工資(薪酬)問題的研究已相當系統。無疑，對這些薪酬管理理論的發展脈絡進行分析，領會其演變的邏輯過程，對企業薪酬管理實踐具有十分重要的意義。

總的說來，傳統薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點；科學管理階段：圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策；行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。傳統的薪酬理論知識對直接經濟的報酬，特別管理理念的創新是管理實踐的前景。在經濟全球化的今天，企業內外經營環境日趨變化和挑戰性，薪酬成為企業經營成功的戰略條件。

目前企業沒計完整的薪酬體系步驟一般包括：薪酬調查(確定發多少)：崗位評估(內部公平問題)；調查薪酬管理中存在的問題；確定企業薪酬總額：設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式：形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。但是，隨著近年來企業的發展加上管理者在實踐上的積極探索，薪酬制度又有了一些新的變化，如果企業不進行薪酬管理制度的創新，必然會影響企業的人力資源管理，乃至整個公司的發展。

二、中國企業薪酬制度存在的突出問題

從我國企業現狀來看，企業通常存在薪酬理論落后，薪酬體系與企業發展戰略不匹配，薪酬結構不合理、注重個人、不注重團隊的問題。

(一)薪酬理論落后

無論是在理論界還是實務界，對于薪酬的含義目前還存在著一些模糊的甚至錯誤的認識，這無疑會妨礙薪酬管理的有效實施．鑒于我國許多企業在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，如將薪酬看作工資福利加獎金，或高工資等于高的員工滿意度，一味追求物質報酬；有些企業甚至連規范的職位說明書都沒有，更是從來沒有做過工作崗位評價，在這種情況下實行薪酬管理會有一定困難。

(二)薪酬體系與企業發展戰略不匹配

為了刺激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果。但這樣做的結果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術的開發、經營創新與管理變革等，這些工作對于企業長遠發展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內難以體現。

(三)薪酬結構不合理，注重個人不注重團隊

為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。

三、中國企業薪酬管理制度創新的對策分析

這些問題的存在影響到企業提高總體發展效率，本文從中國企業的現狀出發，從以下方面來做出解決：

(一)引用寬帶薪酬，創新薪酬理念

寬帶薪酬設計，是指在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。這種工資等級越來越少的寬帶化薪酬管理模式目前正盛行于一些歐美國家，并逐漸為國內企業所認識和實踐。

通常情況下技術型、創新型的企業更適合寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業則不宜引用這套管理模式。實行寬帶化薪酬模式也必須具備三大條件：首先是管理上有迫切的需要每種管理方法都有其適用范圍，企業不要盲目跟風。如果企業的員工對目前的薪酬政策的滿意較高、人工成本也沒有比同行明顯偏高的情況下，為追求時髦進行薪酬改革是沒有必要的；其次是組織機構是否與人員發展相配合。薪酬寬帶化，首先需要一個扁平化的組織結構和簡化匯報流程。如果組織級別森嚴，在大家轉變觀念前實行寬帶化薪酬辦法也將是困難重重的；再次是管理人員的管理水平。寬帶化薪酬管理辦法對人力資源從業者以及中高層管理人員的管理水平提出很高的挑戰。如果沒有強有力的人員支撐，寬帶化薪酬管理辦法是很難準確、有效的貫徹執行的。 為了使能力與職位更好地結合起來，綜合考慮個人對企業的貢獻，并使之能作為一種可以引導員工提升任職能力的可操作性強的企業管理方法與制度，深圳市益華時代管理咨詢有限公司開發了《職業化標準體系的設計方法》，并推廣實踐。職業化標準體系的大致思想是：根據業務性質確定企業中主要的職位簇；將各職位簇分為不同等級，并為各等級的知識、專業技能、行為等設計不同的標準；通過對員工職業化等級的認證引導員工不斷提升崗位能力。職業化標準體系是獨立于企業崗位體系之外的對員工任職能力的評估和任職制度。

薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運用這種薪酬結構設計的企業中有成功者，也有失敗者。并且薪酬管理人員對薪酬寬帶的意見也是不同的，有的管理者認為薪酬寬帶管理起來可能比較容易，因為在調整職位之間的薪酬差異方面所花的時間減少了。但有的管理人員卻認為，花在對職位進行評價上的時問少了，但是花在對人進行評價上的時問卻增加了。最后，薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無邊界”組織以及強調低專業化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常有用。因為這種組織所要強調的并非只是一種行為或者價值觀，它們不僅要適應變革，而且要保持生產率并且通過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業軌道的開發而薪酬寬帶的設計思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。

(二)設計動態薪酬，創新薪酬管理戰略

一般員工所談到的薪酬大多指的是薪酬的經濟性部分——即狹義上的薪酬理解：極端的情況下，可能認為薪酬僅僅是所獲得的現金部分。就這部分來講，在企業中常常是上得去，下不來，這就表現出薪酬的剛性——一旦隨著員工的資歷、在企業中的服務年限、基于業績的加薪等使得薪酬等級升上去了，就難以在進行調整了。為解決這一問題，我們提出動態薪酬設計模型，使設計的薪酬體系具有靈活性。

動態薪酬設計模型主要由四個部分組成——崗位、市場、業績和能力，其中崗位相對固定，而市場、業績和能力是可變的，從而達到設計的薪酬具有可變、彈性的效果。

動態薪酬的核心是企業薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業績貢獻和能力發展進行變化，其關鍵就是企業必須依據環境變化對薪酬進行檢討，決定薪酬的調整時機和方法。首先，由于外部產業環境和市場競爭變化越來越快，企業應及時關注所在行業的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，以利于本企業采取相應的薪酬應對策略，增強薪酬的動態適應性；其次，員工業績貢獻應在績效工資或業績獎金中得以體現，而不是在薪酬等級晉升中體現。因為業績貢獻是有周期的，優秀的業績應及時給予認可，以加強薪酬激勵的及時性。如果業績貢獻在薪酬晉升中體現，實際上是一種遞延支付，從而難以體現薪酬激勵的及時性；并且，由于企業業績貢獻的80／20原則效應——80％的業績是由20％的人貢獻的，一方面很容易突破所在薪酬區間，一方面降低了薪酬的彈性調節能力；再次，薪酬晉升應基于任職資格進行，任職資格可以為企業儲備人才，還可以了解員工能力差異，為培訓開發明確需求，因此，任職資格的認證制度的公開、公正性，就決定了薪酬在晉升方面的公平性。

(三)實施團隊薪酬，創新薪酬制度結構

培養好一支優秀的團隊，應該從招聘、培訓、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環節人手，這樣既保證團隊的流動性，又避免給員工過多的負擔，影響隊伍士氣。一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。

要保證新的員工薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：一是建立正確的文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜；二是業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作；三是注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策：四是工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數、合理。