平衡記分卡在績效管理中的應用
相宏
摘要:文章從“平衡記分卡考核體系的提出”引出平衡記分卡的概念,繼而論述了平衡記分卡的實施過程,包括確定關鍵績效指標、評價實施、評價面談、制定績效改進計劃和績效改進指導等步驟,并提出了在實施平衡計分卡過程中企業應注意的問題。
關鍵詞:平衡計分卡;績效管理 一、平衡記分卡考核體系的提出 20世紀90年代以來,很多公司認識到使用財務數字進行管理的局限性,于是提出把“質量控制”作為宣傳口號和組織原則。但事實證明單靠質量控制或單靠財務指標都不能夠全面衡量企業的績效。于是一些公司強調以顧客為中心,構建以市場為核心的組織;有些公司選擇發展核心競爭力,或者進行企業流程再造;還有一些公司注重于戰略性人力資源管理,等等。不同公司所選擇的側重點不盡相同。財務、質量、顧客、核心競爭力、企業流程、人力資源……固然,這些方面中都很重要,并且都可以在公司的價值創造過程中發揮不可替代的作用,但是它們中的每一方面僅代表了管理過程中的一個組成部分,那么,如何權衡這些因素之間的關系,怎樣用一種全面的觀點作為衡量尺度,從而使戰略居于管理體系的核心地位,使管理的最終結果能夠產生持續而優異的業績,就成為當時理論界和實務界所關注的焦點。 在這個前提下,美國哈佛商學院教授羅伯特等人在總結了多家大型企業績效評價體系成功經驗的基礎上,經過潛心研究,提出了一種全新的績效管理工具——平衡記分卡。最初的平衡計分卡只是作為一種新的績效考核方法和工具來為管理者服務,而現在的平衡計分卡則超越了發明者最初的想法,它為管理者提供了一個全面的框架,用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標,使之成為新的戰略管理體系的基石。 平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具,其核心思想就是通過財務(Financial)、客戶(Customers)、內部運營過程(Internal Business Progress)、學習與成長(Learning and Growth)四個方面指標之間相互驅動的因果關系(Cause and Effect links)展現組織的戰略軌跡,實現“績效考核—績效改進”以及“戰略實施—戰略修正”的戰略目標過程。 二、平衡記分卡的實施過程 平衡記分卡體系包括事前和事后指標,更強調不同績效領域之間的協調和平衡,在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。在該體系中公司戰略和經營目標決定了選擇什么樣的衡量指標,即關鍵績效指標。平衡記分卡的操作流程一般包括確定關鍵績效指標、評價實施、評價面談、制定績效改進計劃和績效改進指導等步驟。 (一)確定關鍵績效指標 從公司戰略目標出發,確定這些考核領域的關鍵成功因素,分解實現關鍵成功因素的二級目標,然后進一步確定具體的考核指標,最后落實到員工;并充分利用這些考核結果衡量企業戰略的完成情況。 1、結果性指標(財務層面)。財務性績效指標可顯示出策略和執行是否提高了公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關,財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標,但是,不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利,企業應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創新和進步做出分析。 2、過程性指標。(1)客戶層面。企業應以目標顧客和目標市場為導向,平衡計分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點??蛻糇铌P心的主要在于時間、質量、性能、服務和成本這五個方面,要使平衡計分卡有效地發揮作用,公司必須為這五個方面樹立清晰的目標,然后將這些目標細化為具體的指標。(2)內部運營。實施平衡計分卡的順序,通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后,再制定企業內部流程方面的目標與指標,這個順序使企業能夠抓住重點,專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。以客戶需求為基礎而建立目標固然重要,但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業務流程為中心,應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術,進而細化成各項指標。(3)學習與成長。關于學習與成長的目標為上述三個方面的目標提供了基礎架構,是驅使這三個方面獲得卓越成果的動力。學習和成長的三個主要范疇:員工的能力;信息系統的能力;激勵、授權與配合度。一個公司創新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新產品,為客戶創造價值及不斷提高運作效率,公司才能成功進入新的市場,提高股東收益。 3、關鍵績效指標的制定原則。關鍵指標的建立一般采用SMART(精明)原則,即: ●具體描述Specific ●可以衡量的Measurable ●可以通過努力實現的Achievable ●結果導向性的Result oriented ●有時間性的Timed 一項工作往往由許多活動所構成,但考核不可能針對每一個工作活動內容來進行,因為這樣做既沒有必要也不易操作。我們所指的工作要項,一般是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。一個工作,其工作要項的選擇不超過4—8個,抓住了工作要項,就等于抓住了工作的關鍵環節,也就能夠有效地組織考核。 績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準,不宜定得過高。由于績效標準是考核判斷的基礎,因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解,形成考核的判斷基準。例如,辦公室秘書的報表工作,可以用差錯數量來衡量,并分出等級。 績效管理體系應為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標,確保各組織之間的目標協調一致。 (二)評價實施 績效考核需要標準,需要公正,它是公司企業文化的一部分。就目前而言,尚無一種完善的方法來消除考核過程中的主觀因素,唯有更好地量化指標。因此,如何消除評價中的非客觀因素是考核的關鍵環節,具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照,判斷績效的等級,并盡可能消除主觀效應和成見效應。 考核的方法有多種,如配對比較,序列評定,強制增減、記錄法等。考核的評價可以是單一方位(直接上級),也可以是多方位的,如360度的評價等,這取決于考核的性質和目的。