摘要:隨著WTO進(jìn)程的深入，我國(guó)銀行面臨著來(lái)自各國(guó)的商業(yè)銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)。如何在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，提高我國(guó)銀行業(yè)的整體績(jī)效是重中之重。本文以績(jī)效管理理論為基礎(chǔ)，從我國(guó)銀行績(jī)效考核的特征分析出發(fā)，著重研究了目前我國(guó)銀行在績(jī)效管理方面普遍存在的問(wèn)題，提出了改進(jìn)及加強(qiáng)績(jī)效管理的途徑及方法。

關(guān)鍵詞:績(jī)效管理 銀行 加入世貿(mào)組織標(biāo)志著我國(guó)的改革開(kāi)放進(jìn)入了一個(gè)新的階段，向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、向國(guó)際規(guī)范邁進(jìn)的步伐加快。但與此同時(shí)，中國(guó)的銀行業(yè)也將隨著入世而對(duì)外開(kāi)放，外資銀行的市場(chǎng)準(zhǔn)入，國(guó)民待遇，國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的融合等等，面臨著入世帶來(lái)了巨大的沖擊。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動(dòng)越來(lái)越頻繁，管理相對(duì)而言越來(lái)越復(fù)雜，由此也帶來(lái)了一系列新的問(wèn)題，如怎樣充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性，怎樣使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致等等;這些都與人力資源績(jī)效管理相關(guān)，也是各家商業(yè)銀行函待解決的問(wèn)題。 1 我國(guó)銀行績(jī)效管理的現(xiàn)狀 銀行的績(jī)效管理是使銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面在持續(xù)交流的過(guò)程中，為銀行持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值做出可預(yù)見(jiàn)及評(píng)價(jià)的貢獻(xiàn)的一整套程序。其銀行實(shí)施績(jī)效管理的目標(biāo)是“以?xún)r(jià)值最大化為目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)銀行各個(gè)層面的績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效與組織績(jī)效的有機(jī)融合，引導(dǎo)銀行提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 目前，我國(guó)對(duì)于績(jī)效管理的一些常用方法，如KPI、平衡計(jì)分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟，但是對(duì)于這些方法如何有效地與實(shí)際結(jié)合，目前還在結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)作進(jìn)一步的研究。 國(guó)內(nèi)招商銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行走在探索績(jī)效管理的前列，大都已建立了以綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為前提和考核標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效體系;建設(shè)銀行也己建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)考評(píng)體系，總行推出了人事激勵(lì)與約束考評(píng)辦法;農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)考核，但其缺乏綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等基礎(chǔ)考核體系，總體而言，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需求的全面分析，尚沒(méi)有建立起扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，如完善的崗位評(píng)估機(jī)制等，也沒(méi)有形成能與先進(jìn)管理理念有機(jī)結(jié)合的績(jī)效管理體系等。故此，目前國(guó)內(nèi)銀行的績(jī)效管理尚在初期階段，出現(xiàn)了不少的問(wèn)題與缺陷。 3 我國(guó)銀行績(jī)效管理中存在的問(wèn)題 3.1 對(duì)績(jī)效管理的定位不準(zhǔn) 績(jī)效管理的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)要解決什么問(wèn)題.績(jī)效評(píng)價(jià)工作的管理目標(biāo)是什么。定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對(duì)考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式;有的沒(méi)能很好地利用考核結(jié)果，耗費(fèi)了大量的時(shí)問(wèn)和人力、物力，結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標(biāo)。對(duì)考核的目的定位過(guò)于狹窄。 3.2 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性與合理性 近年來(lái)國(guó)有銀行的績(jī)效考核體系已由過(guò)去的“德、勤、能、績(jī)”體系轉(zhuǎn)向了以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯捏w系，考核標(biāo)準(zhǔn)多由人力資源部門(mén)按照銀行部門(mén)分類(lèi)設(shè)立，在業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的制定上存在多種問(wèn)題。一方面是設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的主體單一，人力資源部門(mén)對(duì)各部門(mén)了解程度有限，在沒(méi)有部門(mén)主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標(biāo)準(zhǔn)缺乏合理性。另一方面是沒(méi)有充分考慮到績(jī)效的多維性、多因性特點(diǎn)，績(jī)效考核指標(biāo)重業(yè)績(jī)輕其他、重結(jié)果輕過(guò)程，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。 3.3 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步 凡是國(guó)有銀行的員工，或多或少存在著對(duì)自己未來(lái)的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識(shí)，不知道該如何發(fā)展和努力來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。有些員工從一進(jìn)銀行就在一個(gè)工作崗位上連續(xù)做了十幾年，對(duì)其他的工作崗位一無(wú)所知:有些員工剛進(jìn)行時(shí)朝氣蓬勃、有所專(zhuān)長(zhǎng)，但得不到重視和培養(yǎng)，隨著時(shí)間的推移，專(zhuān)長(zhǎng)慢慢消失;員工只能等待，等待為數(shù)不多的晉升機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為的職業(yè)目標(biāo)，而得不到機(jī)會(huì)的員工士氣越來(lái)越低落，開(kāi)始對(duì)自己的前途感到灰心，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的責(zé)任心大幅下降。 3.4 績(jī)效信息記錄工作量大，疏導(dǎo)溝通流于形式 非經(jīng)營(yíng)部門(mén)(崗位)每周都要編制工作周報(bào)，部分員工還有工作記錄、丁作計(jì)劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個(gè)人、小組、部門(mén)丁作周報(bào)和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，這些工作已占到每人工作量的1/6，個(gè)別時(shí)候達(dá)到1/4以上，部分信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性也難以考證。少數(shù)部門(mén)(崗位)為了獲得更多的績(jī)效，經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作;少數(shù)管理者對(duì)下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對(duì)性和指導(dǎo)性，無(wú)法幫助下級(jí)改進(jìn)工作，無(wú)法糾正績(jī)效行為與目標(biāo)產(chǎn)生的偏離，加上部門(mén)(崗位)與上級(jí)的溝通機(jī)會(huì)不均等。使少數(shù)管理者對(duì)下屬工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)不夠合理，在一定程度上影響了部門(mén)(崗位)的績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和結(jié)果運(yùn)用。 3.5 是管理信息系統(tǒng)不夠完善 考核指標(biāo)的選取仍然缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、完整性，可操作性較差。根據(jù)現(xiàn)今國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行存在的問(wèn)題、以及對(duì)此些問(wèn)題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實(shí)有效的措施來(lái)逐步完善。 4 加強(qiáng)我國(guó)銀行績(jī)效管理的途徑、建議 4.1 明確績(jī)效管理的目的 一方面，績(jī)效考核是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過(guò)程。它的本質(zhì)就是考核組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)、或者對(duì)組織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理溝通活動(dòng)。另一方面，績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效管理過(guò)程的一種控制，它是手段，不是目的。績(jī)效管理的目的是為了績(jī)效的提升和實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。