摘要：就佛山供電局班組績效管理存在問題，深入分析研究，探索基于異常考核的班組績效管理模式，實現班組績效管理“簡單化、表單化、程序化”，達到“規范高效、化繁為簡”的目標。

關鍵詞：班組 績效管理 異常考核

班組是企業的細胞和根基，是企業各項運營生產工作的落腳點，企業各項工作任務最終都要通過班組去落實，班組績效的高低，直接影響著企業的整體效率和利益。績效管理作為一種重要的管理職能和現代人力資源管理的基本理念，它不僅有利于員工的能力開發與職業發展，也是企業實現其戰略目標的重要手段與途徑。近年來，電力行業不少供電企業通過創先爭優、同業對標等活動，不斷探索和優化班組績效管理模式，為企業實現可持續發展奠定了基礎。佛山供電局自推行全員績效管理以來，不斷探索卓越的班組績效管理模式，結合企業實際，2010年進行了基于異常考核的班組績效管理模式探索。

一、現狀分析

為便于班組績效管理的持續改進，績效管理實施過程，佛山供電局人力資源管理工作者不斷深入基層班組，了解班組績效管理現狀，收集和分析存在問題，大致可歸納為以下三點：

1．實施量化考核后，一些考核結果過于剛性不一定能完全反映績效差異。

2．績效計劃相對復雜，由于班組員工水平參差不齊，對績效計劃的理解和掌握差異很大程度上影響到績效管理工作的成效。

3．績效考核操作帶來了比較大的工作量，容易造成績效管理流于形式。

針對當前班組績效管理過程存在問題，佛山供電局集思廣益，結合企業實際，綜合分析，深入探索班組績效管理模式優化工作。

二、工作思路

以“規范高效、化繁為簡”為目標，將班組員工績效考核內容區分為基本業績和顯著業績兩部分，其中基本業績的內容是指班組員工必須達到的基本要求與職責，是班組能夠正常運作的基礎，顯著業績的內容突出班組員工在價值創造方面的成果。采取異常考核的方式，通過加、扣分標準進行考核評價，便于理解，操作簡單，可長期通用，實現班組績效管理“簡單化、表單化、程序化”。

圖1 績效模型

三、過程管理

為保證績效管理的高效運轉，班組績效管理實行計劃、輔導、考核、反饋和激勵的全過程閉環管理。

1．績效計劃

績效計劃采取績效合約的模式，績效合約以班組為單位，適用于班組全體員工，廣泛征求班組員工意見，由單位統一印發或公示。績效合約包含考核項目、考核內容、編號、考評標準、考核崗位、考核數據來源等內容，相應考核周期的班組工作計劃、工作總結、工作會議記錄及其它涉及工作安排和總結的相關記錄性文檔作為班組績效合約的有效補充內容。

（1）考核項目。包括基本職責、關鍵指標、榮譽貢獻和其它情況。基本職責指崗位說明書中的基本職責、內部分工職責等崗位職責基本要求相關的內容；關鍵指標指能直接體現崗位主要業績的指標，源于上級指標分解和崗位本職工作；榮譽貢獻指員工獲得的各種榮譽以及為班組業績作出的突出貢獻；其它情況指工作數量、工作難度、勞動紀律、工作態度、工作能力、通報批評等綜合情況。（2）考核內容。指圍繞相應考核項目進行歸納分類的具體考核內容，因班組類型而有所差異。（3）編號是用于區分不同的考評標準，以便于考評標準的執行。（4）考評標準指相應考核內容的具體考核評價標準。（5）考核崗位指考評標準對應的考核對象。（6）考核數據來源指考評標準涉及的考核數據來源，用于考核評分依據收集。

2．績效輔導

績效輔導以有效溝通為基礎，在班組員工績效實施過程中隨機和例行開展。相應上級在日常工作中尋找契機并結合班組員工工作狀況給予隨機的、非正式溝通的輔導，通過不斷的輔導使員工從一開始就把工作做正確，省去大量事后解決問題的時間；同時還應采取班前班后會等形式與班組員工進行面對面的正式溝通，總結上一階段工作的成績和問題，并取得共識，探討原因，協商解決辦法，并明確下一階段行動方案。

3．績效考核

績效考核是績效管理的關鍵環節，其成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。班組員工績效考核以月度為考核周期，采取異常考核的方式，對照加、扣分標準進行考核評價，基準分為80分，考核得分在基準分上下加減。班組工作計劃、工作總結、工作日志、工作會議記錄、上級通報等作為考核評分依據，考核操作程序化，按考核得分在所在層級員工范圍內進行排名確定績效等級。

圖2 績效考核流程

表1 績效考核加扣分審批表

4．績效反饋

績效考核結束后，相應上級應及時將績效考核結果反饋給班組員工，對被考核人的績效情況進行詳細介紹，指出被考核人的優缺點并提出改進建議，被考核人如有異議，可在一定時期內向單位績效管理監督小組提出申訴，申訴裁定的結果為最終結果。

5．績效激勵

績效激勵是對績效考核結果的運用，如何根據員工的績效考核結果確定合理的物質和精神激勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。以績效為導向，建立績效考核結果在薪酬分配、人事決策、培訓開發等多方面綜合應用的有效機制，有效實現“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，激勵班組員工最充分地發揮其技術和才能，充分挖掘其內在潛力，促進企業與員工共同發展，保障績效管理的有效性。 四、 工作難點及解決措施

1．如何突出重點考核內容

解決措施：通過各細項考核內容加扣分值的差異體現考核內容的重要性差異，并結合班組工作會議，通過工作計劃或安排明確重點工作內容。

2．量化考核解決措施

（1）將側重對結果量化考核的關鍵業績指標（KPI）納入考核內容，并明確具體的考評標準，如：98%≤遠動通道運行率≤99.5％，加1分；遠動通道運行率＞99.5％，加2分。遠動通道運行率＜98％，扣2分；＜97％，扣4分；＜95％，扣8分。

（2）在考評標準中提出具體的工作行為標準，如動作標準、頻率次數、步驟順序、時間要求、成本高低、工作記錄、存放位置、溝通回復等，明確具體的優異和不符合要求情況，并進一步列出其程度差異，對應不同的加扣分值。

3．平衡評分的主觀差異措施

（1）建立評分（加扣分）的多重審核機制，逐級縮小評分人員的范圍，以減少主觀差異。如：考核期末班組長對全體班員評分后，再報相應上級審核。

（2）縮短評分周期，以班前班后會上的表揚批評等作為評分依據。

（3）精細化考評標準，印發或公示考評標準。

4．如何平衡做多錯多、做難分低的情況

（1）考核內容設置工作數量和工作難度，按超出當期所在層級員工人均工作數量、工作難度的程度進行加分處理。如：考核周期內工作量超出所在層級員工人均水平10％、20％、30％以上，分別加1/2/3分。

（2）對于客觀上工作不均的情況，堅持下列原則：按職責要求，分配的工作必須盡職完成，特別超出職責常規要求且工作完成卓越的，可以加分；在職責范圍或常規要求內的，按正常情況處理。由于本人工作能力低下而不得不多次分配低于常規工作量、無技術難度工作，從而導致本人工作數量偏低的，可以進行適當扣分處理。

5．如何平衡普遍加分的情況

（1）在關鍵業績指標和工作管理方面原則上只有相應考核周期的重點指標和重點工作才可進行加分處理，以體現班組員工當期的主要績效；但相應考核周期的所有指標和工作均可作扣分處理，以體現基本業績要求。

（2）按照績效等級優秀或良好人數的比例，原則上某一項考核內容當期最多只能有相應比例的人員加分。若某項考核內容出現普遍加分的情況，應及時修編考評標準，體現績效進步與要求標準同步提高。

6．如何體現組織與員工間的績效聯動

（1）班組與班員間的聯動。個人最終考核得分＝班組考核得分×權重比例＋個人考核得分×權重比例。

（2）班員間的聯動。對于協作性的考核內容，考評標準體現不同角色人員的關聯和差異。如：發生有責任的一般交通事故，負主要或直接責任者/次要或關聯責任者/管理責任者/領導責任者分別扣8/5/3/1分。

五、結束語

佛山供電局2010年試點推行基于異常考核的班組績效管理模式，成效顯著，有效激發了班組員工的主動性和創造性，重點關注業績優異和偏差的員工，既操作簡單，又大大縮窄了管理范圍，大大節省了管理成本，實現班組績效管理“簡單化、表單化、程序化”，達到“規范高效、化繁為簡”的目標，為基于異常考核的班組績效管理模式進一步優化和全面推廣奠定了基礎。

[ 1 ] 王惠琴．人力資源管理[M]．北京：中國經濟出版社，2009.7