： 論文摘要：績效管理是組織成功的第一要素。文章從我國高校的分類出發(fā)，指出了教學型高校教師績效管理的含義，對我國教學型高校教師績效管理的現(xiàn)狀及存在問題進行了分析，最后著重就我國教學型高校如何創(chuàng)新績效管理模式提出了相應的途徑和措施。

論文關(guān)鍵詞：教學型高校；績效管理；創(chuàng)新

我國學者借鑒美國卡內(nèi)基高等教育機構(gòu)分類法，結(jié)合我國國情，把我國高校分成——研究型大學、教學研究型大學和教學型大學。教學型大學以本專科教學為工作中心，以面向基層、面向生產(chǎn)第一線的應用性人才培養(yǎng)為根本任務。隨著績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的成功運用，教育界也開始在教師管理中逐步摸索運用。教學型高校教師績效管理應該區(qū)別于其他類型（研究型、教學研究型）的高校，突出自身的辦學目標和辦學定位。教學型高校教師績效管理是把教學作為學校的中心工作，教師與管理者通過持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確教師的工作任務及績效目標，并確定對教師工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響教師的行為，從而實現(xiàn)教學型高校的發(fā)展目標，并使教師得到發(fā)展的循環(huán)活動。它是一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，由績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效改進四個環(huán)節(jié)組成。本文所說的高校教師專指在教育一線從事教學任務的人員。

一、教學型高校教師績效管理的現(xiàn)狀分析

1.把績效考核等同于績效管理

在實踐中有許多教學型高校將績效考核等同于績效管理，沒有將之視為一個不斷循環(huán)的系統(tǒng)，這是一個比較普遍的錯誤認識。實際上，績效考核只是績效管理系統(tǒng)的一個組成部分，績效考核只是對教師工作結(jié)果的考核，績效考核成功與否很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。

2.績效考核指標體系難以體現(xiàn)教學型高校的辦學定位和辦學目標

目前教學型高校教師績效考核沿用的仍是美國課程評價專家泰勒（R.W Tyler）的目標導向評價模式，其指標選取多集中在德、能、勤、績四個方面，主要評價教師的思想政治表現(xiàn)、職業(yè)道德水平、專業(yè)技術(shù)水平和教育教學能力。這些內(nèi)容涵蓋面廣，但具體指標比較籠統(tǒng)，缺乏可操作性，這與教學型高校強調(diào)的“要把教師的發(fā)展重點定位在課程與教學上，建立一個以課程與教學為主要內(nèi)容的教師發(fā)展制度體系”相背離。

3.績效指標選取重視硬指標忽視軟指標

教學型高校教師績效管理需要從結(jié)果績效、行為績效和潛力績效三方面進行綜合考量。從教師的結(jié)果績效、行為績效和潛力績效內(nèi)容來看，都包含了一定的“硬指標”和“軟指標”要素。通常，“硬指標”比較容易量化，但是“軟指標”尤其是涉及到情感、態(tài)度和價值觀則難以進行量化。很多教學型高校在制定教師績效考核制度時，更多地側(cè)重于對教師科研成果、教學工作量等的考核，忽視甚至完全漠視教師的職業(yè)道德、情感態(tài)度、價值觀等不好具體量化的指標。

4.績效考核程序以行政權(quán)力為主導，普通教師缺乏參與的路徑

很多教學型高校的管理者在制定學校的各項管理規(guī)章制度等時，習慣于“自上而下”的單方面的制定，很少讓普通教師參與其中，教師對制度的出臺、政策的制定知之甚少。在對教師的考核過程中，管理者和教師之間嚴重缺乏溝通，教師只是被動地接受管理者的考核評價。教師在績效管理中的地位和主體作用完全沒有得到發(fā)揮，往往造成教師和管理者之間認識上的分歧，甚至誤解和抵觸，使績效管理最終難以真正起到提高教師的工作業(yè)績及其教學、科研能力的作用。

5.績效考核結(jié)果缺乏反饋，結(jié)果應用缺失

很多教學型高校在進行完例行公事般的年度考核后，就把考核的結(jié)果直接交給有關(guān)部門保管，除了有限的幾個優(yōu)秀名額之外，其他教師的考核結(jié)果一概是合格。管理者和教師沒有對績效考核結(jié)果進行面對面的溝通交流，管理者甚少與每個教師個體對取得的成績、存在的問題進行認真客觀的分析，來幫助教師個體在績效、行為、能力、責任、態(tài)度等多方面得到切實的提高，考核結(jié)果只是作為確定薪酬、獎懲等的依據(jù)。

二、教學型高校教師績效管理模式創(chuàng)新路徑

1.目標層面，教學型高校要在國家對大學分類指導基礎(chǔ)上科學定位

德國存在主義哲學家雅斯貝爾斯（Karl Theodor Jaspers）認為大學的任務有四項：一是研究、教學和專業(yè)知識課程；二是教育與培養(yǎng)；三是生命的精神交往；四是學術(shù)。教學型高校以培養(yǎng)應用型人才為主要目標，對人才的培養(yǎng)主要通過教學活動來實現(xiàn)，所以教學是教學型高校最經(jīng)常、最主要的實踐活動，是實現(xiàn)高校教育目的的基本途徑，是高校的工作中心。學校的一切工作要圍繞做好教學工作為目標。所以，教學型高校教師的績效管理應該區(qū)別于其他類型（研究型、教學研究型）的高校，突出自身的辦學目標、辦學定位和學校發(fā)展規(guī)劃。高校在進行績效管理時，應該根據(jù)自身的特點把定量評估與定性評估有機結(jié)合。

2.觀念層面，教學型高校要在全校范圍內(nèi)明確績效管理的理念

首先，教學型高校的管理者必須確立績效管理的理念，有計劃、有組織的學習績效管理的相關(guān)知識，樹立以人為本的思想，在制定學校的各項管理規(guī)章制度時能讓普通教師參與其中，充分發(fā)揮教師群體的智慧和能力。其次，教學型高校管理者要在全校范圍內(nèi)宣傳績效管理的理念，讓每位教師都要認識到績效管理的有效實施不僅是管理者的工作，也不僅僅是績效考核，更是每位教師共同參與的一個管理過程。績效管理是一個完整的管理過程，它側(cè)重于信息的溝通與績效的提高。因此，高校的管理人員與教師都要在這個過程中承擔相應的績效責任，高校教師的績效管理才能取得良好的效果。 3.組織層面，教學型高校要成立專門的績效管理組織體系

根據(jù)國內(nèi)外成功績效管理的經(jīng)驗，績效管理組織體系一般應由以下幾個部分組成：第一，成立由學校高層領(lǐng)導任主任、各主要職能部門負責人參與的學校績效管理委員會。負責學校績效管理制度的制定、檢查與修改，對有爭議的績效考核結(jié)果有最終裁決權(quán)等。第二，學校績效管理委員會下設由人事處處長任主任，績效管理專家和績效考評專職人員任成員的績效管理辦公室。負責對學校各部門的績效管理提供技術(shù)支持和業(yè)務指導，并對各部門的績效管理工作進行定期跟蹤，及時解決存在的問題，不斷總結(jié)績效管理的經(jīng)驗等。第三，成立各部門的績效管理推進小組，小組成員由各部門的主要管理者與有經(jīng)驗的教師代表組成。負責在本部門內(nèi)進行績效管理的宣傳、發(fā)動工作推行績效管理制度，并定期向績效管理辦公室匯報績效考評的結(jié)果及出現(xiàn)的問題。

4.制度層面，教學型高校要制定出明確的績效管理制度

一套完整的績效考核管理制度，應包括如下幾個方面：一是合理的考核周期制度。對教學績效應該每個月考核一次，科研績效考核時間可以每年一次小考核，兩年或三年一次大考核。二是有效的績效溝通和面談制度。在績效考核體系中，將教師工作績效的反饋、診斷、輔導作為學校的一項日常管理事務來抓，及時將績效改進計劃貫徹落實到管理者和教師的工作中。三是完善的績效培訓制度。學校績效管理辦公室應該設立專門的培訓部，與一些沒有達到業(yè)績要求的教師一起分析原因，并對他們進行有針對性的培訓。四是完善的績效投訴制度。績效投訴制度可以保證績效考核管理過程中出現(xiàn)的各種問題、矛盾得到及時、公平、公正和有效的解決，為營造民主、和諧、公正的績效考核管理氛圍提供保障。

5.技術(shù)層面，構(gòu)建科學的教學型高校教師績效考核體系

（1）確定崗位職責目標，制訂績效計劃。績效計劃是高校管理者與教師之間通過充分的溝通交流，確定應實現(xiàn)績效目標和具體指標的過程，特別要注意的是，要讓普通教師廣泛參與績效計劃的制定，這是績效管理制度的應有之義，更是以人為本理念的具體體現(xiàn)。教學型高校教師績效考核的指標體系應該由師德、教學、科研、學生發(fā)展和社會服務以及個人規(guī)劃六個一級指標構(gòu)成，在一級指標下再設定若干二級和三級指標。

（2）持續(xù)不斷的績效輔導。績效輔導又稱績效執(zhí)行，是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它涵蓋教師工作的整個過程，貫穿于績效管理過程的始終。在績效輔導過程中，高校管理者與教師通過持續(xù)、動態(tài)的溝通，可以根據(jù)國家教育方針的變化和學校的實際，對績效計劃進行調(diào)整，使之能更好地適應環(huán)境的變化，從而更好地完成績效計劃。為了保證考核的客觀公正，高校管理者要隨時收集教師績效有關(guān)數(shù)據(jù)，定期進行相關(guān)績效原始數(shù)據(jù)的匯總和分析，為下一階段公正評價教師的業(yè)績水平提供依據(jù)。

（3）客觀公正的績效考核。績效考核是在績效周期結(jié)束后，管理者依據(jù)預先制定好的計劃，采取科學的考核方法對教師工作績效給予一個客觀準確的評價和總結(jié)，包括工作結(jié)果考核與工作行為考核兩個方面。在制定考核指標時，要對指標進行量化和不可量化的分類，采取定量與定性相結(jié)合、具有實用性和可操作性的考核方式。對不能量化的指標，在考核時應盡量吸納相關(guān)部門的意見，堅持公平、公正、公開的原則，確保考核結(jié)果客觀、真實。

（4）及時的績效反饋面談與重要的績效改進。績效反饋是對績效考核結(jié)果的分析過程。通過績效反饋，管理者與教師能就取得的成績、存在的問題等進行及時有效的溝通交流，對績效考核結(jié)果達成共識，使教師了解自己的工作績效，認識自己有待改進的方面，進而修改制訂下一階段工作計劃，實現(xiàn)教師個人的不斷進步與學校的可持續(xù)發(fā)展。績效改進與導入，是績效管理過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)，它是對教師進行績效反饋的目的。傳統(tǒng)的教師考核的目的是通過對教師的工作業(yè)績進行考核，將考核結(jié)果作為確定薪酬、獎懲、晉升或降級的依據(jù)，而教師績效管理系統(tǒng)的目的在于教師素質(zhì)與能力的提高及績效的持續(xù)改進與發(fā)展。所以，績效改進與導入工作的成功與否，是績效管理系統(tǒng)是否發(fā)揮功用的關(guān)鍵。