論文導(dǎo)讀:：個(gè)人績效承諾（PBC）是繼承目標(biāo)管理思想一種戰(zhàn)略績效管理工具，它使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工目標(biāo)達(dá)成一致，保證員工的工作支持企業(yè)發(fā)展。以M公司PBC實(shí)施的實(shí)例，探析個(gè)人績效承諾的構(gòu)建、實(shí)踐步驟和績效結(jié)果應(yīng)用價(jià)值，為企業(yè)PBC績效考核提供了實(shí)踐指導(dǎo)。 論文關(guān)鍵詞：PBC，績效考核，人力資源管理 一 PBC的理論框架 個(gè)人績效承諾（Personal Business Commitment， PBC）即工作目標(biāo)，是建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾，最早是由IBM開始實(shí)踐的一種戰(zhàn)略績效管理工具，實(shí)現(xiàn)了績效管理過程通透化。后被國內(nèi)海爾、華為等企業(yè)采用，取得了不錯(cuò)的考核效果。PBC由業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)組成，業(yè)務(wù)目標(biāo)是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解至員工的工作任務(wù)，員工管理目標(biāo)是針對(duì)各直線經(jīng)理設(shè)定的，主要培養(yǎng)其組織領(lǐng)導(dǎo)力，而個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，顧名思義，則是參考每位員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而設(shè)置其短期內(nèi)的個(gè)人目標(biāo)，相當(dāng)于員工對(duì)企業(yè)做出的業(yè)績承諾。 圖1 PBC績效管理過程 PBC績效管理流程包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估、結(jié)果反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)改進(jìn)（圖1所示）。個(gè)人績效承諾與關(guān)鍵績效指標(biāo)一樣人力資源管理，都是根據(jù)SMART原則而制定的，但是個(gè)人績效承諾比KPI多了一項(xiàng)因素——承諾，能夠激勵(lì)員工努力工作，給員工帶來更大的動(dòng)力。 SMART原則即目標(biāo)必須是具體的（Specific），不能是模棱兩可的；必須是可度量的（Measurable），即可量化或可行為化，便于考核；必須是可實(shí)現(xiàn)的（Attainable），所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)避免過高過低，保證其難易度合理；必須是符合實(shí)際的（Realistic），目標(biāo)要符合個(gè)人實(shí)際情況；必須具有時(shí)限性（Time-based），在一定期限內(nèi)目標(biāo)必須是可完成的。 二 M公司績效考核現(xiàn)狀 M公司是一家光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統(tǒng)領(lǐng)先的研發(fā)商及垂直整合生產(chǎn)商，在光通信市場占領(lǐng)先地位。M公司全球總部設(shè)于美國，在美國、中國、歐洲和世界其他地方分都設(shè)有銷售辦事處，研發(fā)基地和生產(chǎn)基地設(shè)在深圳，目前又在武漢設(shè)立研發(fā)基地，M公司的產(chǎn)品包括寬線模塊、器件與子系統(tǒng)，其絕大多數(shù)產(chǎn)品都通過了ISO9001：2000認(rèn)證，其主要客戶包括有華為、中興、ADVA、阿爾卡特朗訊、思科、諾基亞和西門子等國際知名企業(yè)，其中華為為該公司主要客戶，就M公司2010年銷售額，華為就占了48%，因此華為采購量變動(dòng)影響著M公司的生產(chǎn)與銷售。 M公司的績效考核體系存在以下問題： 1)缺乏對(duì)績效考核的重視，考核流于形式 M公司雖然屬于外企，但是人力資源部門在該公司的地位并未受到重視，財(cái)務(wù)部、研發(fā)部和供應(yīng)鏈相關(guān)部門在企業(yè)內(nèi)部是最受重視的，對(duì)績效考核工作不夠重視，致使考核流于形式。 2)績效考核定位模糊 M公司所實(shí)施的績效評(píng)估僅僅是通過績效評(píng)估來評(píng)價(jià)員工的工作情況，提高公司的管理約束力和威懾力人力資源管理，保證員工努力工作，至少不犯錯(cuò)，并將考核結(jié)果作為拉開薪資水平的依據(jù)怎么寫論文。 3)績效考核指標(biāo)體系缺乏科學(xué)性 由于M公司績效考核缺乏明確的定位，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略牽引和崗位分析。除此之外，績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性還表現(xiàn)在，考核指標(biāo)不夠具體，繁瑣且不易操作，容易受主觀判斷影響。 三 改進(jìn)的思路與方案 基層員工在公司中多扮演執(zhí)行任務(wù)的角色。考核內(nèi)容不僅要緊貼公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且還需方便在短期內(nèi)進(jìn)行考核，做到讓員工心服口服。根據(jù)已確定的員工個(gè)人級(jí)KPI，基層員工經(jīng)與上級(jí)或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人充分溝通后，共同協(xié)商獲同意后簽署PBC。 3.1 基層員工PBC制定 依據(jù)所設(shè)定的KPI指標(biāo)體系，基層員工與其直接上級(jí)或相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在考核初期進(jìn)行溝通，就績效目標(biāo)或主要應(yīng)負(fù)責(zé)任進(jìn)行協(xié)商，制定并簽署自己的個(gè)人績效承諾，使KPI與PBC有機(jī)地結(jié)合起來。個(gè)人績效承諾目標(biāo)不僅來源于其所在的部門目標(biāo)和其職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，還來自于其跨部門團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)。這樣促進(jìn)了員工的個(gè)人工作目標(biāo)與整個(gè)部門的工作目標(biāo)，整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。 制定PBC是一個(gè)雙向溝通的過程。不同的工作人員對(duì)同一個(gè)目標(biāo)可能會(huì)存在不同的理解，雙向溝通確保基層員工充分理解管理高層對(duì)工作目標(biāo)的定義，因此只有通過共同協(xié)商，才能制定最合適的個(gè)人績效目標(biāo)。另外不同的考核周期，所設(shè)置的個(gè)人績效承諾也不一樣。參照華為的PBC績效考核理念，M公司中基層員工PBC應(yīng)按照“力爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的思想來制定，即以解決問題為原則，以實(shí)際行動(dòng)為出發(fā)，以團(tuán)隊(duì)利益為導(dǎo)向。表3給出了PBC制作模板。 表1 PBC的制作模板

姓名

工號(hào)

崗位

部門

1、目標(biāo)結(jié)果承諾（需要做什么以支持部門目標(biāo)的達(dá)成））

現(xiàn)階段部門KPI、項(xiàng)目組主要目標(biāo)、本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任

2、執(zhí)行措施承諾（如何做以達(dá)成目標(biāo)結(jié)果承諾））

目標(biāo)

考核標(biāo)準(zhǔn)

完成時(shí)限

所需資源

重要性級(jí)別

授權(quán)級(jí)別

目標(biāo)1

實(shí)施步驟

目標(biāo)2

實(shí)施步驟

目標(biāo)3

實(shí)施步驟

3、團(tuán)隊(duì)合作承諾（雙方需做什么以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)）

為團(tuán)隊(duì)工作提供的支持

主管需要提供那些幫助

需遵守的部門制度

3.2 PBC績效輔導(dǎo) PBC績效輔導(dǎo)是直線上級(jí)輔導(dǎo)員工共同達(dá)成個(gè)人績效承諾的過程，是上下級(jí)雙向溝通的過程，也是收集和記錄員工工作行為和表現(xiàn)的過程。通過對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)人力資源管理，可以幫助員工更清楚的理解目標(biāo)，為員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效承諾的過程中提供幫助。 M公司的PBC績效輔導(dǎo)總共有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 1)動(dòng)態(tài)調(diào)整PBC：部門主管在對(duì)下屬的工作活動(dòng)進(jìn)行追蹤時(shí)，如發(fā)現(xiàn)PBC設(shè)置不當(dāng)， 或不可行等問題，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。 2)提供工作指導(dǎo)：向員工伸以援手或提供建設(shè)性的建議，幫助其克服困難，并避免其 走彎路，花費(fèi)不必要的時(shí)間和精力。 3)激勵(lì)員工：無論是做自己喜歡的工作的喜悅感，還是在工作時(shí)得到上司的關(guān)心或贊 賞，對(duì)員工來說都是一種激勵(lì)。 3.3 PBC績效考核 不同崗位和不同考核期的員工，考核期和對(duì)其進(jìn)行考評(píng)的責(zé)任者也不同。基層員工的工作期較短，時(shí)效性比較強(qiáng)，宜短期內(nèi)進(jìn)行考核，因此對(duì)基層員工實(shí)行周度和月度PBC績效考核怎么寫論文。員工的各級(jí)管理者、績效評(píng)估者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任，基層員工PBC績效考核責(zé)任關(guān)系表如表2所示 首先由員工在考核表中填寫自己的PBC履行情況，再由考核責(zé)任者向各績效評(píng)估者征求PBC考核意見。負(fù)責(zé)績效評(píng)估的相關(guān)人員根據(jù)考核對(duì)象在業(yè)務(wù)中的PBC達(dá)成情況和考核等級(jí)，在評(píng)估表內(nèi)填入考核意見，并提供客觀事實(shí)。考核責(zé)任者綜合收集到的評(píng)估信息，在尊重項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)意見前提下，對(duì)照被考核員工的個(gè)人績效承諾和崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)，做出客觀、公正的評(píng)價(jià)，并對(duì)評(píng)估結(jié)果的公正合理性負(fù)責(zé)。一級(jí)考核者對(duì)員工做出績效評(píng)價(jià)后，將評(píng)估結(jié)果交由二級(jí)考核者復(fù)核，即考核復(fù)核者。對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行第二次審查有助于保證不同的考核責(zé)任者之間的一致性，若考核復(fù)核者對(duì)評(píng)估結(jié)果有異議，應(yīng)在與考核責(zé)任者充分溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上修正考評(píng)結(jié)果。 表2 績效考核責(zé)任關(guān)系表

考核者

員工

績效評(píng)估者

考核責(zé)任者

考核復(fù)核者

接受周PBC考核的員工

無

直接上級(jí)

部門經(jīng)理

接受月PBC績效考核，但沒有參加跨部門團(tuán)隊(duì)的員工

（可選或無）

直接上級(jí)

上級(jí)的上級(jí)，最高是一級(jí)部門負(fù)責(zé)人

接受月PBC考核人力資源管理，且有參加跨部門團(tuán)隊(duì)的員工

全職在1個(gè)項(xiàng)目

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

業(yè)務(wù)部門接口人

直接上級(jí)/部門負(fù)責(zé)人

上級(jí)的上級(jí)，最高是一級(jí)部門負(fù)責(zé)人

分階段全職在多個(gè)項(xiàng)目

各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

直接上級(jí)/部門負(fù)責(zé)人

上級(jí)的上級(jí)，最高是一級(jí)部門負(fù)責(zé)人

同時(shí)在多個(gè)項(xiàng)目兼職

各項(xiàng)目主管/

直接上級(jí)

直接上級(jí)/部門負(fù)責(zé)人

上級(jí)的上級(jí)，最高是一級(jí)部門負(fù)責(zé)人

3.4 PBC績效反饋 績效評(píng)估的目的是以提高員工的績效水平來提高企業(yè)的績效水平。PBC績效反饋的效果在很大程度上決定著這一目的能否實(shí)現(xiàn)。評(píng)估結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，考核責(zé)任者就績效評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的溝通反饋。在溝通過程中，既要肯定員工的工作成績，也要指出員工的不足和提供改進(jìn)的建議，并共同制定下階段的個(gè)人績效承諾。 保證績效反饋順利進(jìn)行需遵守以下三點(diǎn)： 1)面談時(shí)間：面談時(shí)間應(yīng)是不妨礙員工工作的，以防止在溝通過程中員工不專心或不 耐煩，引起沖突。 2)面談場所：面談場所應(yīng)是安靜的，至少是不受打擾的，這樣可以保證員工在面談過 程中，盡量保持心情舒暢，理性的接受評(píng)估結(jié)果。 3)面談資料：面談資料記錄了與員工績效有關(guān)的重要討論和重要事件，能夠使得直接 上級(jí)與員工之間的績效溝通變得更為輕松。 4)面談技巧：善于用提問方式鼓勵(lì)員工發(fā)言，不要輕易打斷員工的談話等面談技巧， 促進(jìn)考核者與被考核者之間的溝通。 三 考核結(jié)果的廣泛應(yīng)用 3.1用于薪酬的分配和調(diào)整 為了強(qiáng)調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，把剛性較強(qiáng)的薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為中高度彈性的、靈活的薪資結(jié)構(gòu)績效考核結(jié)果的應(yīng)用以績效獎(jiǎng)金的方式體現(xiàn)，將績效資金按時(shí)間段分為月度績效獎(jiǎng)金和年度績效獎(jiǎng)金。月度績效獎(jiǎng)金以月度工資百分比的形式體現(xiàn)績效考核等級(jí)與月度績效獎(jiǎng)金關(guān)系。月度績效獎(jiǎng)金的設(shè)置有利于對(duì)員工形成短期激勵(lì)，以績效優(yōu)劣為依據(jù)拉開員工之間的收入差距。年度績效獎(jiǎng)金采用獎(jiǎng)金包形式實(shí)施，對(duì)員工形成長期激勵(lì)。 3.2 用于晉升管理和崗位調(diào)配 績效考核結(jié)果為職位的變動(dòng)提供一定的信息，管理者根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改變，以適應(yīng)公司和員工的發(fā)展要求。通過長期的、連續(xù)的考核結(jié)果，管理者可以判斷員工的真實(shí)潛能和職業(yè)傾向。根據(jù)員工的績效特點(diǎn)，公司會(huì)給予員工在表現(xiàn)突出的方面承擔(dān)更多的責(zé)任怎么寫論文。對(duì)于表現(xiàn)不好的方面，管理者通過職位調(diào)換安排員工到更加適合其的崗位。對(duì)考核成績持續(xù)優(yōu)秀的員工，除了授予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)人力資源管理，還通過升職、換崗等方式給其提供更多機(jī)會(huì)，讓其承擔(dān)更多責(zé)任。另外人力資源部對(duì)考核等級(jí)在良好及以上、有發(fā)展?jié)摿Φ闹袑庸芾碚哌M(jìn)行職務(wù)升遷，或作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)的后備人才。 3.3用于員工的培訓(xùn)發(fā)展 績效考核能夠清楚地反映員工的工作現(xiàn)狀，可以了解被考核人在哪些方面的存在不足和知識(shí)缺陷，及由此產(chǎn)生的培訓(xùn)需求，管理者針對(duì)這些需求，制訂切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃。公司主要通過內(nèi)部培訓(xùn)和外出參觀學(xué)習(xí)等方式，提高員工的職業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)。公司內(nèi)部有定期的培訓(xùn)，有職能技能方面的，也有管理技能等其它方面的培訓(xùn)。外部則有為骨干員工提供赴美留學(xué)，或是到公司總部學(xué)習(xí)。 3.4用于末位調(diào)崗 考核結(jié)果對(duì)于考核成績技術(shù)不理想的員工有激勵(lì)作用。若是經(jīng)過績效輔導(dǎo)，但是仍沒有實(shí)質(zhì)改進(jìn)的員工，管理者會(huì)考慮予以調(diào)崗，轉(zhuǎn)至相對(duì)較低的崗位。M公司會(huì)給降級(jí)的員工一定時(shí)間來提升自己。這類員工會(huì)因意識(shí)到將會(huì)被淘汰的危機(jī)感，而努力提升自己，使自己能夠達(dá)到企業(yè)對(duì)知識(shí)技能，行為態(tài)度的要求。