摘要：該文闡述了當前煤炭企業在實施績效管理過程中存在的一些問題．并提出了一點做好企業績效管理的建議，具有一定借鑒意義。 關鍵詞：績效管理 常見問題 績效計劃 0 引言 績效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業所重視。績效管理工作也越來越成為企業戰略管理工作的一項重要內容，成為人力資源管理的核心工作，同時也作為企業戰略管理的一個非常重要的有機組成部分和人力資源管理核心工作，在煤炭企業中問題更為突出。許多企業并沒有真正意義上的績效管理系統，即使有，也沒有發揮其應有作用，很大程度上只是作為企業制度完善的一個佐證罷了。企業進行人力資源管理，歸根結底是為提高企業的績效水平并實現組織的目標，而績效管理則很大程度上又決定著企業戰略能否順利實現。所以，任何一個企業都會認真考慮如何有效調動組織和個人的積極性與創造力，并持續地提高其績效水平。 1 何謂績效管理 績效（Performance)是指組織和其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的工作表現和業務成果。績效管理(Performance Management)就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的工作表現和業務成果能夠與組織的戰略目標保持一致并促進組織戰略目標實現的過程。 組織內部子系統（流程、部門、團隊、員工等）的績效會影響到組織的總體績效目標，績效管理的最終目標就是保證組織和它的所有子系統（流程、部門、團隊、員工等）以一種優化的方式在一起工作以獲得組織希望的結果，這也是進行績效管理的意義所在。 2 績效管理的實質 績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：①企業內外部環境分析；②戰略的制定；③戰略的實施；④測評與監控。績效管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。 具體而言，既然戰略管理是實現企業使命與目標的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。在以往的企業戰略策劃中，無論是國外還是國內企業的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個很重要的問題，即行動的效果或結果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統企業戰略的上述幾個方面，更重要地是它特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。實際上，是否對行動的過程及效果加以監控和管理，已成為傳統的戰略規劃（Strategic Planning）與現實中更科學、更具有實際效果的戰略管理（Strategic Management）的本質區別。 3 煤炭企業實施績效管理存在的常見問題 3.1 績效計劃制定不規范 真正的績效計劃是在雙方持續有效的溝通中形成的。許多煤炭企業都有績效計劃，但其制定過程并不規范。績效計劃的制定只是由個別人完成，他們并不或者很少與計劃的實施者交流溝通。計劃的制定過程不規范，計劃的內容就容易脫離實際，計劃的實施與管理也就困難重重、問題多多了。 3.2 把績效考核、績效評估當作績效管理導致績效管理缺乏系統性 許多煤炭企業都存在著這樣問題，即認為績效管理就是績效評估、績效考核。實際工作中，許多企業只是對一個時間段（周、月、季度、年）工作結果進行簡單評價，并以此作為發放績效工資或作為晉升的一個重要依據。實際上，績效評估、考核只是績效管理的一個重要環節，績效管理除了績效評估外還包括績效計劃、績效實施和管理、績效反饋面談，這是一個完整的管理體系。但目前，許多企業只是在年終對企業員工工作結果進行評價。這很難反映企業及員工個人的實際績效水平，其結果對于工作的指導意義也不大。 績效管理是個系統工程，僅僅強調考核、評估的績效管理不是績效管理，只有建立完善的績效管理系統才能充分發揮績效管理的作用，也使得整個企業的戰略管理得以更好的實施。 3.3 煤炭企業目前的管理水平和技術水平，還達不到較高程度的量化衡量業績的狀態。當前流行的很多績效管理思想，比如EVA（Economic Value Added）、BSC（Balanced-Score Card）、KPI(Key Performance Indicators)、MBO（Management by Objects）等基本上都是源自發達工業國家。這些思想都是在企業管理相當健全、已經初步信息化、管理者素質和員工職業化水平較高的企業中成熟的做法，應該說是中國企業也是煤炭企業效仿、學習的榜樣。但是煤炭企業的現有的技術水平和管理水平，使得很多量化的指標根本沒有辦法實時、可靠的提取，績效管理的實施也沒有辦法很好的執行。 3.4 績效管理在實施過程中經常受一些人為因素的干擾 我國的煤炭企業大都是國有企業。由于受傳統計劃經濟的影響，在企業中形成了各種錯綜復雜的人際關系，往往是牽一發而動全身。實施績效管理過程中，各種方案由于受人為干擾．許多好的方案并不能堅持到最后。這對企業是一個相當大的損失。這種現象在中國有其生長基礎，可能會伴隨企業一個相當長的時期。要解決這個問題，取決于企業領導者的決心和執行力。 4 做好績效管理的一點建議 4.1 加強與績效管理實施者以及員工的績效溝通 績效計劃的實施者要參與績效計劃的制定，在制定績效計劃的過程中，要不斷與基層員工溝通，了解他們對績效管理的看法，并向他們灌輸績效管理的理念，逐漸轉變他們認為績效管理就是企業管人制度的思想，真正制定出適合本企業實施的、讓員工愿意接受、樂于參與的績效計劃。 4.2 管理者要樹立實施績效管理的決心和勇氣，同時還要不斷的學習以提高自身的管理水平 由于煤炭企業大都為國有企業，而領導人在這些企業中仍起著相當大的甚至是決定性作用。因此，如果企業績效管理實施得到企業領導人的大力支持，許多問題將迎刃而解。所以，首先企業管理者要樹立實施績效管理的決心和勇氣，這對企業績效管理在企業中能真正執行起著至關重要的支持作用。 管理者在注意自身管理水平的提高，不斷學習先進的管理思想和理論，并把這些思想理論運用到煤炭企業的戰略管理當中去。 4.3 加強員工素質培訓 煤炭企業工人的文化素質比較低，甚至有很多是文盲半文盲，這種狀況對于績效管理的實施是個很大的阻礙因素，雖然近幾年來煤炭企業也不斷招聘了很多大中專畢業生、技校生充實到采掘工作面，使得煤炭企業工人的整體文化素質有所提高，但是還是有相當一部分煤礦工人的文化素質仍然不符合績效管理的要求，這就需要對這些文化程度較低的工人進行培訓，如舉辦掃盲班、進行再教育、進行職業技術培訓等等。員工素質提高了，績效管理才能得以順利的推行。 5 結語 績效管理是企業戰略管理工作的一項重要內容，是人力資源管理的核心工作，在現代企業管理中起著越來越重要的作用。正確實施績效管理將對煤炭企業的人力資源管理提供有效的幫助，促進煤礦企業安全生產管理。