兩個(gè)公司，相同的危機(jī)，

不同的回應(yīng)和結(jié)果

一個(gè)北歐的電信公司和其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—另一個(gè)歐洲電信生產(chǎn)商，都依靠荷蘭電子巨人菲利浦公司在新墨西哥的半導(dǎo)體工廠為手機(jī)供應(yīng)芯片。但是2000年3月工廠的一場(chǎng)大火燒斷了這條供應(yīng)鏈。

其實(shí)在這個(gè)工廠出事之前，這家北歐公司的高層就已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題了。公司的首席供應(yīng)鏈專家馬上召集30個(gè)供應(yīng)鏈專家奔赴歐洲、亞洲和美國(guó)平息這場(chǎng)意外帶來的麻煩。他們重新設(shè)計(jì)了芯片，專門立項(xiàng)，加快生產(chǎn)進(jìn)度，利用公司的關(guān)系網(wǎng)從其他的供應(yīng)商手上采購(gòu)到更多的芯片。而另外一個(gè)公司的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上設(shè)置的自動(dòng)防故障裝置和故障處理系統(tǒng)很少，結(jié)果主要新產(chǎn)品需要的芯片短缺了數(shù)百萬。

《華爾街時(shí)報(bào)》公布了最后的結(jié)果：北歐公司的市場(chǎng)份額提高了3%，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則下降了相同的份額。不久以后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了手機(jī)市場(chǎng)。

這個(gè)講述得與失的故事強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)在的公司隨處要面對(duì)新的運(yùn)作現(xiàn)實(shí)。贏利的驅(qū)動(dòng)力、風(fēng)險(xiǎn)的定義、潛在的風(fēng)險(xiǎn)依賴、以及管理前三者的方式都已經(jīng)發(fā)生了變化。公司通常都把風(fēng)險(xiǎn)看作是對(duì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)構(gòu)成的威脅，并集中精力進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理以預(yù)防財(cái)務(wù)上的損失。但是北歐的公司挺過了供應(yīng)鏈斷裂帶來的劫難，并最終獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它的成功表明，在日益復(fù)雜的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，公司可以通過擴(kuò)大對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的理解，并采納更全面的風(fēng)險(xiǎn)管理流程來實(shí)現(xiàn)贏利。這樣做的結(jié)果是獲得了更強(qiáng)大的企業(yè)復(fù)原力（ER）。

在這篇文章里，我們?cè)敿?xì)講述了傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)復(fù)原力之間的區(qū)別，并解釋了為什么深入了解它們的含義在現(xiàn)在顯得尤為重要。當(dāng)每個(gè)企業(yè)的外延擴(kuò)大時(shí)，企業(yè)的對(duì)外依賴性增加的同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也得到了增強(qiáng)。我們還講述高級(jí)管理者如何評(píng)估企業(yè)的復(fù)原力和風(fēng)險(xiǎn)管理方法。我們解釋了公司經(jīng)理如何把風(fēng)險(xiǎn)緩解戰(zhàn)略和最重大的投資風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合在一起，消除公司復(fù)原力存在的危險(xiǎn)差距。

適應(yīng)力的必要性

企業(yè)的復(fù)原力是經(jīng)受系統(tǒng)斷裂和適應(yīng)新風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的能力。復(fù)原力強(qiáng)的企業(yè)能夠有效地把戰(zhàn)略、運(yùn)作、管理體系、管理構(gòu)造、決策支持能力整合在一起，從而發(fā)掘持續(xù)變化的風(fēng)險(xiǎn)并適應(yīng)它，忍受贏利驅(qū)動(dòng)力的斷裂，并在適應(yīng)力不強(qiáng)的企業(yè)之上創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

復(fù)原力強(qiáng)的企業(yè)能夠使企業(yè)保持高度的透明度，CEO和董事會(huì)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保持高度的靈活性。它能夠經(jīng)受員工的不當(dāng)或欺詐行為，IT基礎(chǔ)設(shè)施的失敗、相互依賴的供應(yīng)鏈或客戶渠道的斷裂、知識(shí)產(chǎn)權(quán)被盜、不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及其他種種不同的打擊。

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)時(shí)代和安全環(huán)境為管理層和董事會(huì)提出了新的挑戰(zhàn)，所以建立更強(qiáng)大的復(fù)原力顯得尤為必要。外延型的企業(yè)具有的開放性和復(fù)雜性增加了企業(yè)對(duì)全球金融、運(yùn)作和貿(mào)易結(jié)構(gòu)的依賴。盡管這樣提供了更高的效益和有效性，但它也使大多數(shù)企業(yè)必須面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)期和垂直整合企業(yè)時(shí)代從未出現(xiàn)過的新風(fēng)險(xiǎn)，增大了傳統(tǒng)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性。

而且，自2001年9·11事件之后，法制環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化?？植酪u擊、美國(guó)財(cái)政和政府丑聞，股東對(duì)管理者、董事會(huì)、董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)保證企業(yè)安全和連續(xù)性的要求提高。2002年7月，美國(guó)的國(guó)家安全戰(zhàn)略部建議：負(fù)責(zé)關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施保護(hù)的工業(yè)部門和相應(yīng)的政府辦部門發(fā)展國(guó)家設(shè)施保障計(jì)劃為國(guó)家和私營(yíng)企業(yè)搭建橋梁。2002年頒布的Sarbanes-Oxley 法案加強(qiáng)了董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)，強(qiáng)化信息披露、監(jiān)管責(zé)任、內(nèi)部控制和外部審計(jì)，將CEO、CFO的“誠(chéng)信簽字”以法律的形式固定下來。

在這些和其他要求的指引下，風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，如保險(xiǎn)、資產(chǎn)和債務(wù)市場(chǎng)需要更清楚地分辨哪些企業(yè)具有復(fù)原力，哪些企業(yè)不具有復(fù)原力。為了持續(xù)贏利并使股東保值增值，首席執(zhí)行官和董事會(huì)成員需要具備有效識(shí)別和應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)、傳統(tǒng)方式無法化解的風(fēng)險(xiǎn)的能力。

互相依賴的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的命運(yùn)取決于是否具備創(chuàng)造利潤(rùn)增長(zhǎng)的可靠模式的能力。那些減少利潤(rùn)揮發(fā)性和降低巨大損失可能性的公司往往獲得這樣的回報(bào)：更廉價(jià)的金融市場(chǎng)和更容易的融資方式。市場(chǎng)也把“連貫性”作為公司股票評(píng)價(jià)的首要因素。

能夠使公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并持續(xù)增長(zhǎng)的商業(yè)活動(dòng)在不同的行業(yè)和公司呈現(xiàn)不同的姿態(tài)。對(duì)有些企業(yè)來說，生產(chǎn)能力代表了核心贏利驅(qū)動(dòng)力，而對(duì)其他企業(yè)來說，IT網(wǎng)絡(luò)、客戶支持操作、供應(yīng)鏈、知識(shí)產(chǎn)權(quán)或前幾者的綜合才是核心的競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)上，核心贏利的驅(qū)動(dòng)力是不存在風(fēng)險(xiǎn)的，而在更廣泛的領(lǐng)域里，風(fēng)險(xiǎn)管理總是各自為政的。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變成了CFO的事情，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)變成COO的事情，網(wǎng)絡(luò)安全則是CIO的任務(wù)。他們及其連續(xù)性或安全性計(jì)劃很少會(huì)聯(lián)系在一起支持共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。

高級(jí)管理者又重新把注意力放在傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃上。Booz Allen Hamilton在2001年的調(diào)查結(jié)果顯示：《財(cái)富》雜志評(píng)選1000強(qiáng)企業(yè)的CEO中的75%都表現(xiàn)出對(duì)日常事物如：郵件處理、出差、員工保護(hù)和基礎(chǔ)設(shè)施保護(hù)日益增加的擔(dān)心和不安。但是如果只是把風(fēng)險(xiǎn)和安全狹隘地界定為員工、計(jì)劃、數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)狀況的保護(hù)，那么CEO和董事會(huì)就會(huì)忽略全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更加普遍存在的危險(xiǎn)。

網(wǎng)絡(luò)是工業(yè)企業(yè)的偉大進(jìn)步之一。在過去的半個(gè)世紀(jì)，垂直整合的公司都在為網(wǎng)絡(luò)公司讓路，后者的顯著特征就是具有更大的靈活性和適應(yīng)力。當(dāng)下成功的公司都必須以前所未有的速度和盤根錯(cuò)節(jié)的信息流、原材料、分析數(shù)據(jù)、客戶交流和服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施打交道，同時(shí)和第三方組織如：供應(yīng)商、技術(shù)承包商和政府官員保持?jǐn)?shù)不清的安全關(guān)系?！靶袠I(yè)和經(jīng)濟(jì)中的網(wǎng)絡(luò)多樣性簡(jiǎn)直令人難以置信，”物理學(xué)家兼《網(wǎng)絡(luò)的新科學(xué)》作者艾伯特指出?！坝姓呔W(wǎng)絡(luò)、所有權(quán)網(wǎng)絡(luò)、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)?！?/p>

在網(wǎng)絡(luò)的組織和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)人所共知的同時(shí)，它們的大部分缺陷還沒有在商業(yè)中暴露出來。對(duì)開放邊界、跨國(guó)聯(lián)盟和全球資金、商品和服務(wù)市場(chǎng)的依賴性創(chuàng)造了“即時(shí)”經(jīng)濟(jì)，這種經(jīng)濟(jì)模式雖然大大節(jié)約了成本，但也使公司的運(yùn)營(yíng)、聲譽(yù)、客戶習(xí)慣、法律地位、法規(guī)遵守、贏利業(yè)績(jī)以及股東價(jià)值很容易遭遇斷裂。我們把這些新的缺陷統(tǒng)稱為互相依賴的風(fēng)險(xiǎn)，它是超越個(gè)體企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的外延型企業(yè)無法預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)?；ハ嘁蕾嚨娘L(fēng)險(xiǎn)包括供應(yīng)鏈斷裂、政府干預(yù)和公共設(shè)施的損毀。

局部出現(xiàn)的問題不僅會(huì)在外延型企業(yè)掀起漣漪，還會(huì)波及行業(yè)，甚至是本國(guó)經(jīng)濟(jì)和跨國(guó)經(jīng)濟(jì)。經(jīng)受這種斷裂的能力是公司系統(tǒng)復(fù)原力具有的功能——不僅明白風(fēng)險(xiǎn)之間的相互關(guān)系，還能在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)和制訂應(yīng)對(duì)方法。

相互依賴的關(guān)系不僅在企業(yè)中發(fā)展。政府和行業(yè)之間的依賴性也以一種無形的復(fù)雜形式日益增強(qiáng)。美國(guó)國(guó)家安全戰(zhàn)略部提倡在14個(gè)“關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施部門”（比如能源、電信、銀行和金融）發(fā)展保護(hù)計(jì)劃，盡管這些部門主要由私有企業(yè)所有和運(yùn)作，但是政府和商業(yè)部門協(xié)作發(fā)展和實(shí)施保障計(jì)劃還是相當(dāng)必要的。現(xiàn)在國(guó)家與私人合作的模式是國(guó)家安全電信顧問委員會(huì)（NSTAC）在國(guó)家安全和突發(fā)事件上給予私營(yíng)企業(yè)支持。這種協(xié)作關(guān)系建立起來的支持是相當(dāng)強(qiáng)大的。

相互依賴的風(fēng)險(xiǎn)——不管是在私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部還是跨越國(guó)家和私營(yíng)企業(yè)——都成為導(dǎo)致很多公司運(yùn)作損失的主要原因。還記得2002年9月發(fā)生在美國(guó)西海岸港口的停工事件嗎？如果關(guān)鍵供應(yīng)鏈的功能失常，生產(chǎn)和產(chǎn)品供給將受到嚴(yán)重的影響，美國(guó)的公司將每天損失10億美元。這個(gè)事件也暴露出運(yùn)輸公司、供應(yīng)鏈集中的行業(yè)、物流行業(yè)和政府部門之間的相互依賴。

企業(yè)復(fù)原力和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

最近對(duì)《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)的CFO、財(cái)務(wù)主管和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示：2/3的被調(diào)查者同意他們主要贏利驅(qū)動(dòng)力的斷裂將導(dǎo)致公司贏利能力的持續(xù)損害或威脅商業(yè)的連貫性。少于1/3的被調(diào)查者說他們可以充分預(yù)見未來可能發(fā)生的巨大損失。

傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃當(dāng)然能夠幫助管理者和董事們預(yù)見系統(tǒng)存在的缺陷，并且提供局部的框架幫助公司避免利潤(rùn)低下的災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)。但是傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理不能幫助公司充分應(yīng)對(duì)可能導(dǎo)致贏利驅(qū)動(dòng)力損毀的系統(tǒng)斷裂。傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理不能解釋公司垂直和水平方向的相互依賴關(guān)系，所以往往低估公司所面臨風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)模和嚴(yán)重程度。這樣的網(wǎng)絡(luò)斷裂會(huì)以指數(shù)形式遞增，發(fā)展失控后最終導(dǎo)致史無前例的損失。

和傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理恰恰相反，企業(yè)復(fù)原力計(jì)劃通過制訂一個(gè)攻守兼具的戰(zhàn)略，抵御不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，從而提升公司的速度和靈活性。企業(yè)復(fù)原力來自于對(duì)各種斷裂——物流、庫(kù)存控制、分銷渠道與政府部門、客戶、和供應(yīng)商關(guān)系的一系列防護(hù)和只在戰(zhàn)術(shù)層面上關(guān)注公司主要風(fēng)險(xiǎn)，如何相互作用的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃不同，企業(yè)復(fù)原力計(jì)劃更好地把風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)和公司戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)的最基礎(chǔ)元素——公司成長(zhǎng)和利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)力、持續(xù)贏利能力和股東價(jià)值結(jié)合在一起。有復(fù)原力的企業(yè)是敏感的、靈活的、網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)的、有備而戰(zhàn)的。他們總是提前發(fā)覺最危險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，并訓(xùn)練自己。

診斷你的企業(yè)復(fù)原力：

8個(gè)基礎(chǔ)的問題

1.外延型企業(yè)的復(fù)雜性和主要的贏利驅(qū)動(dòng)力是否透明？

2.是否明白相互依賴的關(guān)系，是否識(shí)別相互依賴的風(fēng)險(xiǎn)？

3.什么計(jì)劃最能夠保證贏利驅(qū)動(dòng)力的發(fā)展？

4.這些計(jì)劃是否完全和公司戰(zhàn)略及目標(biāo)相結(jié)合，我們是否明白這些計(jì)劃的平衡關(guān)系？

5.我們是否知道為了保持企業(yè)的復(fù)原力付出了什么？

6.我們對(duì)自身的處境有多了解，我們是否有足夠的商業(yè)智慧？

7.我們是否能夠正確提煉這種智慧？

8.誰負(fù)責(zé)復(fù)原力的建立，我們?nèi)绾巫鰶Q策和衡量進(jìn)步？

要做出準(zhǔn)確的企業(yè)復(fù)原力計(jì)劃，首先要識(shí)別企業(yè)里存在的最大風(fēng)險(xiǎn)，包括相互依賴的風(fēng)險(xiǎn)。然后為了緩解這些風(fēng)險(xiǎn)，制訂有的放矢的計(jì)劃，并和公司的整體戰(zhàn)略相結(jié)合。企業(yè)復(fù)原力是以戰(zhàn)略優(yōu)先順序和商業(yè)運(yùn)作速度為基礎(chǔ)，創(chuàng)造新風(fēng)險(xiǎn)和新環(huán)境適應(yīng)力的持續(xù)過程。它能夠使管理者和經(jīng)理在制訂風(fēng)險(xiǎn)緩解戰(zhàn)略的時(shí)候能夠做出有根據(jù)的決定，平衡成本和收益之間的關(guān)系，以滿足所有風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和提高持續(xù)的贏利能力。

下面介紹的3個(gè)核心步驟將幫助你建立一個(gè)有復(fù)原力的企業(yè)：

診斷企業(yè)存在的相互依賴的風(fēng)險(xiǎn)。公司必須首先界定外延型企業(yè)的概念和確定贏利驅(qū)動(dòng)力。一旦完成了這個(gè)步驟，就能在外延型企業(yè)里發(fā)展一個(gè)透明和統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)概念，有助于管理者明白公司網(wǎng)絡(luò)的相互依賴性。

適應(yīng)公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式。企業(yè)應(yīng)該使用成本-收益分析把功能交叉的風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃和公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。同等重要的是，CEO和董事會(huì)必須采用風(fēng)險(xiǎn)管理，了解公司的風(fēng)險(xiǎn)，在追逐戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)緩解戰(zhàn)略。

承受增加的風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性。這個(gè)步驟包括發(fā)展一個(gè)把商業(yè)智慧和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)督和整合的組織結(jié)構(gòu)。發(fā)展分析技能和支持能力，提高決策和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。能夠監(jiān)督企業(yè)的復(fù)原力，實(shí)施最佳的風(fēng)險(xiǎn)緩解方案。有復(fù)原力的企業(yè)能夠通過日益增強(qiáng)的感知能力整合商業(yè)智慧。

企業(yè)復(fù)原力審查

作為建立企業(yè)復(fù)原力的第一步，公司要使用一個(gè)全面的、由3個(gè)步驟組成的企業(yè)復(fù)原力審查程序來幫助高層管理者團(tuán)隊(duì)，以公司的實(shí)際需求為基礎(chǔ)，發(fā)展完整的風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃和建立企業(yè)真正的贏利驅(qū)動(dòng)力。

步驟一 ：進(jìn)行企業(yè)布局研究和贏利驅(qū)動(dòng)力分類。在診斷的第一個(gè)階段，公司應(yīng)該識(shí)別自己的關(guān)鍵贏利驅(qū)動(dòng)力和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。你需要描繪出外延型企業(yè)如何組織系統(tǒng)、流程和內(nèi)外關(guān)系來創(chuàng)造收益和利潤(rùn)。公司必須對(duì)贏利驅(qū)動(dòng)力、商業(yè)流程、能力、技術(shù)和缺點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分。為了準(zhǔn)確做到上述的步驟，需要和公司決策者和所有職能部門的關(guān)鍵經(jīng)理人進(jìn)行面談。需要挖掘客戶、合作者和供應(yīng)商之間的關(guān)系。

步驟二 ：審查和測(cè)量復(fù)原力。劃分完贏利驅(qū)動(dòng)力后，公司應(yīng)該使用建模工具和企業(yè)設(shè)計(jì)中的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來為公司的各個(gè)方面——財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、人事和安全的復(fù)原力進(jìn)行審查和測(cè)量。然后把現(xiàn)有的復(fù)原力和最佳的復(fù)原力進(jìn)行比較。

在這個(gè)階段應(yīng)該對(duì)公司現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃、程序和成本，包括商業(yè)連續(xù)性和安全計(jì)劃進(jìn)行檢查。目標(biāo)是把現(xiàn)有的計(jì)劃及技術(shù)支出與第一階段識(shí)別出來的贏利驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行整合。應(yīng)該對(duì)有形和無形的風(fēng)險(xiǎn)緩解支出規(guī)定一條底線。這樣的支出包括與安全、商業(yè)連續(xù)性、災(zāi)難復(fù)原計(jì)劃相關(guān)的有形成本，也包括與安全、連續(xù)性和復(fù)原相關(guān)的無形成本。

這個(gè)階段的核心部分就是通過描繪出“相互倚賴的組織架購(gòu)”來識(shí)別外延型企業(yè)里存在的對(duì)贏利驅(qū)動(dòng)力構(gòu)成威脅的相互依賴的風(fēng)險(xiǎn)——不可意料的立法行為、供應(yīng)商關(guān)系的變化、客戶的變故。這樣的練習(xí)也可以幫助公司清楚看見市場(chǎng)趨向和公司戰(zhàn)略如何影響未來的贏利驅(qū)動(dòng)。比如，一個(gè)消費(fèi)品生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)公司旗艦產(chǎn)品A在工廠和零售商之間流動(dòng)的商業(yè)部門不知道監(jiān)督產(chǎn)品B的團(tuán)隊(duì)發(fā)展了一條新的分銷鏈。這些多余的分銷渠道使生產(chǎn)商變得軟弱無力，因?yàn)槿绻?yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)遭遇斷裂，那么這兩種關(guān)鍵產(chǎn)品的配送就會(huì)同時(shí)中斷。

這樣的描繪能夠幫助公司識(shí)別現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃和可確認(rèn)的需求之間存在的差異，允許管理者能夠一眼看出公司現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)原力狀況存在的弱點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。這樣的分析也可以識(shí)別投資贏利和投資蝕本的領(lǐng)域。

相反，最大的廣告公司即使一天或更長(zhǎng)時(shí)間沒有計(jì)算機(jī)也不會(huì)遭受重創(chuàng)。但是廣告公司必須保護(hù)關(guān)鍵人員的安全，因?yàn)槿肆Y源是它最重要的贏利驅(qū)動(dòng)力。所以，在診斷分析階段，零售商的未來復(fù)原力狀態(tài)確定基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施的保護(hù)才是投資的至高目標(biāo)，而人事安全是較低的投資目標(biāo)。而廣告公司的復(fù)原力則恰恰相反。這樣的等級(jí)劃分并不意味著對(duì)零售商而言人事安全就不重要。它意味著零售商的投資應(yīng)該集中在基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施上，因?yàn)榛A(chǔ)設(shè)施是其主要的贏利驅(qū)動(dòng)力之一。

步驟三 ：復(fù)原力戰(zhàn)略。公司復(fù)原力審查的最后一個(gè)階段目標(biāo)是以公司的贏利能力分析和相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)緩解需求為基礎(chǔ)發(fā)展新的復(fù)原力計(jì)劃。

成本評(píng)價(jià)從三個(gè)方面——人、運(yùn)營(yíng)（過程和技術(shù)）和相互依賴來檢查商業(yè)復(fù)原力。比如，一家頗具規(guī)模的肉類制品廠了解到自己防護(hù)得當(dāng)?shù)墓?yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)以及穩(wěn)健踏實(shí)的運(yùn)營(yíng)是歸功于成熟的危機(jī)和災(zāi)難管理計(jì)劃，但是人事安全上的薄弱是因?yàn)槿蛳聦贆C(jī)構(gòu)的招聘和管理程序是不完善的。于是公司決定減少對(duì)災(zāi)難管理的資源投入，把這部分資源用于提高招聘、培訓(xùn)和質(zhì)量監(jiān)督環(huán)節(jié)。否則，后果不堪設(shè)想：薄弱的質(zhì)量監(jiān)督環(huán)節(jié)將會(huì)讓腐敗的肉食產(chǎn)品流到客戶手中，導(dǎo)致生病等嚴(yán)重后果。

風(fēng)險(xiǎn)存在是事實(shí)

我們相信公司需要采用一套更加完整的風(fēng)險(xiǎn)管理方法——把商業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)復(fù)原力、商業(yè)持續(xù)計(jì)劃相結(jié)合。在診斷工具和決策支持的輔助下，公司能夠建立一個(gè)更有效、更連續(xù)、更統(tǒng)一的方法體系來抵御來自內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)復(fù)原力的建立應(yīng)該不僅是日常負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理和安全的人員如CFO、CIO和首席安全官的職責(zé)，也應(yīng)該是CEO、商業(yè)部門總經(jīng)理、董事會(huì)和董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)。在上述崗位的協(xié)作下，一個(gè)新型的風(fēng)險(xiǎn)管理方法能夠建立起來，為企業(yè)高級(jí)決策層提供穩(wěn)定的信息流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)贏利驅(qū)動(dòng)力存在的缺陷。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)復(fù)原力將提高公司的管理和決策能力。

商業(yè)總是要面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的，最近的事件也提供了這樣一個(gè)結(jié)論：在今日經(jīng)濟(jì)時(shí)代，風(fēng)險(xiǎn)的存在是一個(gè)事實(shí)。不是所有的風(fēng)險(xiǎn)都被預(yù)見，但是高級(jí)管理者、董事會(huì)和股東所共建的有復(fù)原力的企業(yè)能夠?qū)ζ溥M(jìn)行管理。股東的期望越來越高，有復(fù)原力的企業(yè)將獲得越來越多的回報(bào)——客戶增加、合作者忠誠(chéng)到持續(xù)贏利的實(shí)現(xiàn)。