以前中國家電制造業帶給世界的震撼往往是價格，這種價格其實并不可怕，原因是中國產品的低價格優勢是中國市場要素價格低的優勢，而不是中國企業本身的優勢，在跨國企業紛紛進駐中國市場之后，他們的產品同樣可以具有這樣的優勢，而引進《首席執行官》這種電影說明中國公司的精神與經營方式給他們帶來了更大的震撼。

在此之前海爾的企業案例已經進入美國哈佛等世界著名的商學院，發達國家的商學院是從管理技術差異的角度引進這些案例的，這實際上是對中國經營技術的重視，因為對跨國企業來說進入一個陌生的市場需要本地化的管理技術的參照是必要的，管理技術相對于精神來講是形而下的東西。

而日本此次引進這個影片已經不是一個單一的企業管理技術案例，他們要引進的是一種能成長為世界品牌的企業創業精神以及這種精神背后所沉淀的運作現代全球企業所需的經營管理方式。

日本認為明治維新之所以成功背后有三種因素：技術、資金與精神，其中精神占據了最大比例，也就是說如果沒有精神的話，有再好的技術與資金都是沒有用的，中國目前正在被國際化，中國公司也成為全球商業經驗進口的最大的買家，但是，這些東西還是從技術層面去引進的，其實精神是難以引進的，它只能是來自強烈的剛性目標的自覺，屬于內生的東西，其實日本企業并不害怕“中國制造”低價格，這種優勢因為他們的跨國公司在中國市場投資而獲得，他們真正害怕的是像海爾這樣的企業，這種企業能長時間讓創業精神在組織中保持不滅，這種企業的目標就是世界名牌，并且這種企業還在參與全球競爭中找到了讓自己快速成長的經營方法。

如果說海爾創造了將近1000億元的銷售額是屬于自己企業的，但是海爾的創業精神與國際化的運營企業的經驗卻是社會化，這一社會不僅包括中國更包括世界，日本引進電影就是最明顯的例證：汲取精神獲得經驗。

從全球企業管理的大背景下看，海爾在20年的發展過程有四件事情具有世界意義：徹底的拜用戶主義、流程再造、速度競爭以及SBU（策略事業單元，實際上是細分單位的經營）。

其實海爾在做這些改革的時候我們也看到了全球電子家電業著名企業都在進行激烈的組織結構重組，比如說松下公司全球組織結構的改革、飛利浦的市場化演進、索尼新的調整等等，這些調整的一個主要核心就是怎樣讓恐龍們的龐大身軀以更快的速度適應市場。

這種全球電子家電業大公司群體性的組織調整不是偶然的，全球經營環境已經發生了根本的方向性轉變，全球市場基本上都進入了產品過剩的時代，包括像中國這樣的后發市場都出現了這樣的轉變，應對這樣的市場局面必須使用新的組織生活方式。以前是產品短缺，現在是用戶短缺，所有產品的銷售演變成全球品牌排隊爭奪全球用戶的游戲，用戶資源成為全球企業最為短缺的資源，想依靠產品技術或者其他方面的拿手好戲慢慢悠悠地等待用戶上鉤的時代已經結束，這就是我們為什么看到了像索尼、飛利浦等擁有雄厚技術資源的企業為什么突然變得經營艱難的原因。

堅定的以用戶為方向而不是以自己的能力為方向，調整所有的流程為滿足新的用戶需求提供超越全球競爭對手的速度，并且還要細分組織內部的單位實行市場化的經營來保證經營責任的落實，這就是在用戶短缺經濟時代所有組織內部改革的止動力與源動力，這是在現代全球市場競爭環境下贏得競爭所必須達到的一種經營狀態。

海爾20年的創業過程并沒有創造新的產業，但卻把自己的家電產業做大，把自己的品牌也做大了，支持其成長的因素有幾個方面：用創業精神所衍生出的最為市場化的、始終是用戶導向的文化彌漫了整個組織，通過流程的重組創造出具有全球競爭優勢并能滿足用戶需求的速度，組織內部細分單位的經營模式都讓企業保持了長久的活力，這些運營的現代企業的精神與方法都是日本巨型的電子家電企業改革所需要的東西，這就是日本為什么要引進海爾精神的真正原因。