企業發展戰略可以說是企業家最胸有成竹的，可也往往是最讓企業家最迷茫的。既然從事了某個行業，那么企業的戰略方向就是行業的領導者，如果成為了行業領導者，那么就采取多元化戰略，看起來戰略方向清晰而又明確。但是更多的企業成為行業領導者的機會是微乎其微，那么在企業發展的過程中，如何秉持戰略方向或如何調整戰略方向？這往往對一個企業家來說是一個巨大的考驗。

通過對企業的SWOT矩陣分析，我們大體可以幫企業找到基本的戰略方向，而不至于出現南轅北轍的偏差。

在SWOT矩陣中，有4個象限，每個象限就會有一種相應的戰略方向。

先看第一象限：

在第一象限中，企業的主業具有明顯的技術、管理、營銷等方面的優勢，在行業中具有明顯的競爭力。同時，經營行業或產品有明顯的市場需求，并且市場容量有進一步擴大或宏觀政策經濟形式有鼓勵或支持相關行業和產品的機會。在這種環境條件下，企業需要采用的發展戰略是增長型戰略。企業需要做的就是利用自己的優勢繼續增加產量和提高市場占有率，無須杞人憂天擔心企業的前途，也不要舍棄自己的優勢而盲目向不熟悉的領域多元化，除非主業的生產研發和經營管理能力已經成熟，企業已經進入一種健康穩定的發展狀態，并且處于良性循環。

有一家地方企業，擁有自主的花生生產基地，產品也具有自己的特色優勢，產品很適合應用于各類食品和食用油等深加工產品，在國內外都擁有良好的客戶資源。對于這個企業，在生產和初級加工領域已經有了自己的優勢，市場需求又有進一步擴大的趨勢，如果采用增長型戰略是最合適的。但企業因有了一定的規模和資金基礎，總想在多元化和食品零售領域發展，結果選擇了自己并不熟悉的休閑食品市場化渠道拓展和其他行業，結果多元化多年，除了花錢買教訓，并沒有取得實質的效益。幸虧企業主并非冒進型，仍然保持了主業的穩定發展，才不至于使企業陷入困境。

再看第二象限：

在第二象限中，企業本身在技術、管理和營銷方面都沒有優勢，甚至處于劣勢，但企業經營的產品仍處于朝陽行業，市場需求有進一步井噴的趨勢。對于這種企業，筆者還是建議采用扭轉型戰略。行業雖然是朝陽行業，但企業自身并不具備在此行業發展的基礎，不必戀戰，趁早轉型為好，賺錢的行業并不只有這一個。筆者曾為一個消費品電子商務公司做營銷顧問，該公司是希望建立一個消費品電子商務平臺，自建一個消費者管理平臺和物流體系，最終建成類似紅孩子和禾健之類的企業。企業成立初期，發展還算比較順利，隨著規模的進一步擴大，對平臺的實用性、客戶管理的系統性提出了更高要求，同時也對資金有了更高要求。該公司老板原是世界軟件巨頭的中高層人員，對這種業態感興趣但對消費品營銷管理缺乏經驗和危機意識，進一步發展受到來自理念和資金的限制，最終該公司還是選擇了轉型，公司老板還是選擇在熟悉的軟件行業繼續發展。

再看第三象限：

在第三象限中，企業本身在技術、管理和營銷方面都沒有優勢。同時，企業經營的產品和行業也已經成為了夕陽行業，市場需求逐步萎縮。對于這種企業，筆者的建議是：采用防御型戰略。企業所經營的產品雖然市場逐步萎縮，但還不至于立刻消失。這給了企業一個逐步縮小規模、壓縮成本和研發新品的機會。

最后再看第四象限：

在第四象限中，企業本身仍然具備明顯的技術、管理、營銷等方面的優勢，在行業中具有明顯的競爭力。但是行業發展空間已經受到限制，企業進一步發展的空間受到限制。對此，筆者建議企業采用多元化戰略，向相關或其他行業發展。筆者為某國字頭集團企業做戰略規劃時，就遇到這種情況。該企業的主業已經占到行業的80%的市場份額，可以說是處于壟斷地位，每年的市場容量并沒有明顯的增加，企業如果想繼續擴大規模，幾乎沒有空間，最好的方法只能是提價。好在主業每年還有明顯的競爭優勢和比較穩定的增長，再綜合企業的各種資源和能力條件后，我給該企業的建議是以主業穩步增長型戰略為依托的多元化戰略，并通過多元化戰略分析指明了多元化方向。通過理論和實際的分析解釋，企業中高層對我給出的建議一致表示認同，并制作了企業發展戰略手冊，成為企業未來10年，乃至更長時間的戰略指導范本。

通過SWOT矩陣，我們很容易找到企業的基本戰略方向，但戰略畢竟不是簡單的一個想法，更需要綜合企業的各種資源和能力進行深入的分析和研究才能得到更準確的戰略規劃。SWOT矩陣只是提供了一種方法，這種方法能夠幫助找到企業戰略規劃的切入點。