英特爾：由幕后走到臺前的品牌營銷策略

英特爾在最初的三十年里一直是一個缺乏關注度的品牌。與很多工業品牌一樣。他們以為只要致力于研發最領先的技術。滿足客戶的要求，就會得到客戶青睞。可是市場的回應卻告訴他們：光有創新是遠遠不夠的。1989年4月，技術助理丹尼斯?李?卡特認為英特爾的微處理器386無法取代286，主因是終端消費者不會想要386所提供的強大運算能力，卡特認為必須直接說出386微處理器才是終端消費者所需要的產品才可以實現營銷突破。之后，卡特在丹佛市報紙廣告登上將286黑體字畫上紅色“×”，報紙下一版面即出現386并引用文字說明它的優點，此廣告隨后在全美報紙登出，并帶動了386銷售量。

然而，之后英特爾卻遭遇了兩大困惑：

1) 強勢的下游廠商客戶如IBM等都不甘受制于人，整個PC行業除了康柏之外，幾乎都不愿意采用386，計算機廠商更愿意停留在286時代。

2) 數字概念不受法律保護，導致以數字為認知標識的×86產品被客戶采用的同時也遭到競爭對手“竊用”，這樣就可以不費吹灰之力偷走市場。一時間，×86成為行業標準概念，并不專屬于英特爾。

于是，英特爾開始向前轉移，直接將品牌傳播面向終端消費者，從原來突出處理器的號碼轉向強調英特爾的品牌名，以實現消費者心智市場的占領，期望通過終端消費者的品牌認識從而給下游廠商形成拉力，以此來形成一條曲線救國、反控下游的突圍之路。當時，英特爾提出兩個營銷方向：

1）合作營銷：與個人計算機制造商合作，授予他們使用英特爾商標的權利，借由他們的營銷渠道，直接將英特爾推向終端；

2）消費者品牌打造：在消費者心中建立強大的品牌，以對英特爾形成認知保護，同時形成“挾品牌以令廠家”的掌控力。

于是，英特爾成立合作基金，從銷售收入拿出一部分累積作為廣告資金。只要PC廠商采用英特爾的商標，英特爾將會分攤電腦廠商的廣告成本。結果，很多PC廠商都在廣告補貼下折腰。光1991年底，就有300家公司參加了這個營銷計劃。

從此，連續數年我們看到IBM、惠普、戴爾、聯想、acer電腦外包裝上都有“Intel Inside”，廣告中也打出這個口號。英特爾很快就成為曝光率最高的品牌之一。原本CPU作為電腦部件，一直只是面對電腦廠家，而英特爾通過聯盟電腦公司，把電腦部件直接與用戶連接起來，英特爾以“Intel Inside”為標志，不斷向消費市場傳播其“品質、可靠、技術領導”品牌價值。通過長期的品牌建設，逐漸掌控了與廠家之間博弈的控制權。

英特爾之所以能夠取得如此大的成功，在于其做到了技術進步與品牌升級并駕齊驅，以品牌強化技術能力，以技術強化品牌核心價值。先前英特爾是通過數字彰顯技術的更新換代，基于×86不受法律保護得到的教訓，英特爾將第二代處理器命名為“Pentium”以尋求商標法保護，以Pentium代表“586”，到了中國Pentium被翻譯為“奔騰”，廣告詞“給電腦一顆奔騰的芯”，一語雙關，一提到它就會聯想到速度。但隨著軟硬件的進步，速度普遍得到了提升，已經不再成為消費者關注的唯一焦點。既然速度沒那么重要了，而奔騰又等于速度，與其更改根深蒂固的消費者認知，不如重塑一個子品牌，于是 “酷睿”誕生了。酷睿的品牌核心價值除了一如既往的追求速度之外，還強調其智能及可以延遲電池使用壽命的價值。如今，除了奔騰，英特爾處理器的產品品牌還有賽揚、酷睿、迅馳、安騰等，每個品牌都有不同的用戶群和訴求，基于品牌組合形成的能力，使其品牌影響力逐漸鞏固，多年保持在全球品牌價值榜的前十位。

新型的工業品牌營銷戰略——要素品牌戰略

英特爾的品牌營銷戰略，實質就是一種要素品牌戰略。近兩年關于要素品牌戰略的研究逐步深入起來。所謂要素品牌戰略，就是指為某些品牌成品中必不可缺的材料、元素或部件等構成要素所制定品牌的戰略。除了英特爾之外，越來越多的工業品品牌開始采用這一戰略，如商用設備制造商——利樂包裝、化工巨子——杜邦，自行車配件商——禧諾瑪等。要素品牌戰略是一種全新的工業品品牌營銷戰略。目前越來越多的工業品公司認識到了這一戰略的獨特優勢。

無論對要素生產商，還是最終成品制造商來說，要素品牌化都有優勢。生產商希望改變其產品無人知曉、容易被替代的窘境。成品制造商希望自己的產品實現差異化，從而達到溢價的目的。因為，這種營銷方式將使消費者在做購買決策時不光關注最終產品本身，也開始重視產品所使用的材料，有助于其進行購買決策。

許多工業企業都是生產原材料、中間品和零部件的，那么是不是他們都適合走要素品牌戰略呢？張東利認為，要素品牌戰略的實施，必須具備一定的條件，否則企業將面臨極大的風險，甚至會導致滅頂之災。因為，直接面向大眾溝通的成本是巨大的，效果在短期內無法顯現，而且如果終端消費者并不認為制造商強調的材料、成分和部件對成品的性能有關鍵性影響，那么這種宣傳作用就不會引起終端消費者的關注和反饋。正是因為這個原因，絕大多數工業品企業對要素品牌戰略都心有余悸，看上去很美好，但卻不敢實質性的邁進一步。張東利認為，中國工業品企業要走要素品牌戰略，必須慎之又慎。只有符合以下條件的工業品企業才適合走要素品牌戰略。

首先，該類要素必須是最終消費者能夠識別而且對終端消費品的功能發揮起著不容忽視的重要作用。這是要素品牌戰略實施的前提和條件。這類要素包括電腦CPU，汽車發動機，戶外服裝防水面料，服裝特殊面料，自行車變速器，杜比環繞音響等等。PC用戶清楚地知道CPU對電腦運算速度所起到的重要作用，戶外愛好者也知道穿著含有Gore-Tex鞋面材料的登山鞋更能起到防水作用。這些隱含在最終產品中的要素能夠很容易被消費者識別和體驗。這樣，作為品牌建立的根基——差異化，就能夠因此而實現。如果沒有這一條作為支撐，要實施要素品牌戰略就是空中樓閣，隨時都會垮塌。中國工業品企業如果要實行要素品牌戰略就一定要滿足這個大前提，一定要在這一條上認真審視。

其次，實行要素品牌戰略的企業大多是以創新為導向的企業，它們專注于某一技術領域，在該領域獲得突破，并將技術應用于某一品類產品，甚至成為該品類的創建者。如萊卡開辟了全新的彈性透氣型面料，特富龍則開辟了全新的不粘鍋材料，Gore-Tex創造了戶外服裝防水透氣面料、3M的post-it則成為方便辦公的即時貼代名詞。它們都以創新性技術針對目標客戶建立了一個全新的品類，產品賣點非常清晰，甚至一度壟斷了市場。技術上的領先使得隱含在終端產品中的要素的功能被直接顯現出來，能夠被消費者強烈地感知到，因此品牌化就變得容易起來。試想，如果英特爾的技術原地踏步，不再提升，那么這種要素的作用就會減弱，消費者對英特爾產品的期望就會降低，甚至忽視，從而導致品牌建設的失敗。中國工業企業大多缺乏自主技術，創新能力弱，要實行要素品牌戰略，就需要在研發上大力提升。

第三，實行要素品牌戰略的企業，其要素到達終端消費品的環節越短越好。根據我們的研究，一般不超過2個環節。比如CPU—電腦—消費者，萊卡—服裝—消費者，利樂—飲料包裝—消費者，發動機—汽車—消費者，輪胎—汽車—消費者等。如果超過兩個環節，則要素就難以顯性化，難以被消費者識別出來。比如，某種品質很好的鐵礦石，卻很難成為要素品牌。因為，鐵礦石到終端消費品的環節超過2個：鐵礦石—鋼材—汽車—消費者。消費者在終端產品的使用中能夠識別鋼材，但要識別鐵礦石就幾乎不可能。鐵礦石企業如果要實施要素品牌戰略，就要跨越兩個環節：鋼材和汽車，顯然這是不容易的。因此，鐵礦石企業要實施要素品牌戰略風險就很大。

最后，實施要素品牌戰略，需要企業有足夠的膽識和堅持下去的勇氣，甚至拿出破釜沉舟的精神來，唯有如此，才有可能成功。很少有企業能夠像英特爾那樣孤注一擲的去面向大眾消費者做品牌。當初英特爾作出這個決定是需要極大的勇氣的，要傾其所有拿出數十億美元的資金來從事這一計劃，要么成功，要么徹底失敗，沒有第三種選擇。但萬幸的是，英特爾不怕失敗、勇于冒險的企業文化最終成就了英特爾的偉大。上下一致的理念，堅定的決心，強大的執行力，是英特爾這個要素品牌得以成功的本質所在。