但是，為什么是他們而不是別人，使自己在中國２０年企業(yè)家的隊列里站住了位置？

看看這些可以令心靈震顫的圖片吧，原因不言自明——

他們最能開拓：儒雅的柳傳志，以４０歲的“高齡”下海創(chuàng)業(yè)，說明他是個極有血性、很有抱負的人。

他們敢于冒險：任正非震懾對手的主要策略叫做“壓強戰(zhàn)術”，實質(zhì)就是“以超過對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。”

他們富有理想：倪潤峰幫助一個軍工企業(yè)挺直了脊梁，以“產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛”為己任。

他們憂患深重：盡管做到了業(yè)界老大，張瑞敏依然是“永遠如履薄冰，永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，任正非仍舊高喊“華為的冬天”。

大膽、執(zhí)著、創(chuàng)新，堅忍，這些幾乎構成了初創(chuàng)型企業(yè)家的精神的全部要素，無一例外地在這些中國２０年企業(yè)的舵手身上都得到了體現(xiàn)。

然而，這些都不能掩蓋一個基本的事實：作為一個整體，中國的企業(yè)經(jīng)營者更像是一個青春期小伙，沖動而青澀。唐氏兄弟，甚至是周正毅，在一定程度上印證了這個現(xiàn)狀。如本專題文章所說，即便是最頂尖的中國ＣＥＯ，如柳傳志、張瑞敏、任正非，仍然遭遇難解之題。

曾國藩說：“天下事在局外吶喊議論，總是無益。必須躬自入局，挺膺負責，乃有成事之可冀。”

我們無力解題，只是希望更多的人關注中國的企業(yè)家階層，也就達到目的了。 ——編者

２０年，一批又一批企業(yè)家由于各種各樣的原因不斷悲壯倒下，另一批又一批企業(yè)家卻心存高遠審時度勢逐漸成長，其中修成正果成為中國企業(yè)家群體標志性的人物，非柳、張、任末屬。

“數(shù)２０年風流人物”，還看柳傳志、張瑞敏和任正非這三位中國企業(yè)“教父級”商業(yè)領袖！從某種意義上來說，柳傳志、張瑞敏和任正非們昨天走過的路，是中國絕大部分企業(yè)家今天正在走的；而他們今天所面臨的挑戰(zhàn)與困惑，是中國絕大部分企業(yè)家明天所要面對的。

合拍的舞步

我們先用一張表來簡單回顧一下柳傳志、張瑞敏和任正非與他們所帶領的企業(yè)聯(lián)想控股、海爾和華為的成長旅程。在這張表中，你可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想、海爾、華為，雖然行業(yè)不同，但是他們在一些企業(yè)發(fā)展的關鍵策略上的步調(diào)相當一致。

從全球企業(yè)運作的一般規(guī)律而言，企業(yè)的發(fā)展階段和贏利模式可以概括為“四步曲”，即業(yè)務拉動增長型、內(nèi)部管理效益型、價值經(jīng)營型（資金運作、資本運作、品牌運作型）和企業(yè)文化型。而這四個不同的贏利模式階段對企業(yè)家的素質(zhì)和精神要求都是不一樣的。中國很多企業(yè)家之所以會失敗，最根本性的原因就是沒掌握好不同階段的贏利運營模式并使之有效轉(zhuǎn)換。而反觀柳傳志、張瑞敏和任正非，他們個個都是此中高手，顯示了卓越的經(jīng)營管理才能與企業(yè)家精神。

１９８０年至１９９０年這１０年間，是草莽英雄輩出、草根經(jīng)濟盛行的年代。此時的柳傳志、張瑞敏和任正非也不例外，他們同眾多的生意人一道，在當時市場惡劣的環(huán)境下艱難前行。一個最典型的例子便是聯(lián)想所謂的“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”路線之爭。我以為爭論的實質(zhì)和分歧就是以何種方式方法能讓聯(lián)想在當時的環(huán)境下盡快實現(xiàn)原始資本積累，更好地活下來，而且明天會活得更好。

附表：

柳、張、任，順勢勝出

原始資本積累完成后，１９９０年以后第一代企業(yè)家們都在干什么呢？有的胸無大志，小農(nóng)思想，小富即安；更多的是不顧內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生重大變化的現(xiàn)實，仍盲目沿用“草莽時代”的經(jīng)營方式方法，大搞“大躍進”。一時間，廣告滿天飛，“標王”“你方唱罷我登場”，不亦樂乎！結果呢，“胡志標”式的人物紛紛趴下，更別談實現(xiàn)由“生意人向企業(yè)家轉(zhuǎn)變”的人生理想。

與此形成鮮明對比的是，柳傳志和他的得意門生楊元慶、郭為忙著構建“大聯(lián)想合作伙伴”渠道，調(diào)整分公司管理模式，精耕細作至今仍為人所津津樂道的“聯(lián)想渠道法寶”；張瑞敏強力推行“內(nèi)部模擬市場核算制”，優(yōu)化業(yè)務流程體系，ＯＣＥ管理如火如荼，向內(nèi)部管理要效益；任正非帶領華為“土狼”們成功開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權的Ｃ＆Ｃ０８程控交換機，播下研發(fā)“星星之火，可以燎原”的文化傳統(tǒng)；同時，調(diào)整集權化的公司組織機構向產(chǎn)品線／準事業(yè)部制改變，以化小利潤中心的模式，增強“以小搏大”的差異化競爭優(yōu)勢……不同的企業(yè)家思維方式和做事方法決定了企業(yè)不同的命運：當一批又一批企業(yè)紛紛倒下時，聯(lián)想控股、海爾、華為這三家中國標桿性的巨型企業(yè)卻在“于無聲處中”悄然成長！

我們發(fā)現(xiàn)，柳傳志、張瑞敏和任正非三人盡管所處的行業(yè)不同，文化地理環(huán)境有別，但做企業(yè)卻都有一個“以不變應萬變”的法則：恰到好處把握企業(yè)贏利模式“四步曲”并予以有效轉(zhuǎn)化。舉個例子：想當初，PC市場好做的時候，賣計算機的許多人都眉笑眼開，忙著數(shù)鈔票，中關村許多企業(yè)也活得順風順水。而當PC行業(yè)冬天來臨時，全世界只有兩家企業(yè)在贏利：一家是DELL，另一家就是聯(lián)想。有些企業(yè)老板想不通：假設聯(lián)想賣200億，利潤是10億；我銷售額是20億，為什么利潤不是1個億？甚至是虧損倒閉呢？原因千條萬條，我想說的一條是：管理出效益。為什么你不問問自己：當柳傳志精耕細作“大聯(lián)想渠道合作伙伴”時，你是不是在不講信譽的損害經(jīng)銷商的利益？當柳傳志冒著各種風險力推上馬ERP時，你是不是還仍舊陶醉在往日的輝煌中而絲毫沒有察覺到粗放型管理的風險？因此，我以為，雖然許多企業(yè)在行業(yè)、產(chǎn)品、人文地域等方面同聯(lián)想們有著不同，而市場經(jīng)營環(huán)境較之張瑞敏們那個時代也發(fā)生了很大的變化，但成功的公司做企業(yè)的道理總是相似的。對于贏利模式絕大部分仍處于業(yè)務拉動增長型、管理方式仍屬于粗放型的中國中小型公司和他們的老板而言，韋爾奇和GE、郭仕納和IBM們對你們都太遠了，還是先學學柳傳志和聯(lián)想、張瑞敏和海爾、任正非和華為吧！