和昔日的副手、現(xiàn)在的蒙牛股份有限公司董事長(zhǎng)牛根生相比，鄭俊懷是保守的。牛根生用“整合社會(huì)資源”的手法使蒙牛獲得了快速發(fā)展。鄭俊懷則崇尚“打基礎(chǔ)”，基本上是先建奶牛場(chǎng)再建加工廠，最近更是宣布斥資11億元打造亞洲最大乳品生產(chǎn)基地。但是，鄭俊懷掌舵的伊利仍然獲得了快速的發(fā)展。

應(yīng)該說(shuō)，采用“保守”打法獲得的快速增長(zhǎng)更加難能可貴，況且，這種增長(zhǎng)是建立在一個(gè)比較大的基數(shù)之上：伊利集團(tuán)2002年年度報(bào)告顯示，2002年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入40．10億元。這促發(fā)了我們更大的好奇心。

其實(shí)，回顧伊利公司所走過的道路，我們發(fā)現(xiàn)好多決策在當(dāng)時(shí)看來(lái)不乏“激進(jìn)”：1993年以“集體辭職”為壓力獲批進(jìn)行股份制改造；1993年到1994年間，以“伊利速度”投資建成冷凍食品公司；自1993年起，決定以并購(gòu)重組的方式獲得快速發(fā)展；1996年成為全國(guó)乳制品行業(yè)中第一家上市公司。正是連續(xù)幾個(gè)這種“激進(jìn)”的重大決策使伊利在20世紀(jì)末獲得了巨大發(fā)展。近幾年，伊利集團(tuán)也是通過收購(gòu)、兼并、資產(chǎn)重組、托管等方式先后在內(nèi)蒙古中西部地區(qū)、北京、上海、黑龍江、河北、陜西等地建立了自己的生產(chǎn)基地，使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。

不過，也許是得益于鄭俊懷本人的“保守”（實(shí)際上是“務(wù)實(shí)”），伊利才不至于在高速前進(jìn)的過程中轟然倒下。鄭俊懷以他本人在公司的威望，很好地把握了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的有效結(jié)合與平衡發(fā)展。在公司進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”的1997年，雖然伊利將公司的經(jīng)營(yíng)主線變?yōu)榻?jīng)營(yíng)資本（以資本經(jīng)營(yíng)為主線，以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為依托），但是，在本次采訪中，他強(qiáng)調(diào)了品牌的作用：品牌經(jīng)營(yíng)是基礎(chǔ)。

筆者以為，至此，鄭俊懷已經(jīng)觸及了問題的根本。而如果根本問題解決了，激進(jìn)也罷，保守也罷，都可謂“濃妝淡抹總相宜”。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：最近，你們發(fā)布了“內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)股份有限公司2002年年度報(bào)告補(bǔ)充披露公告”，是否是因?yàn)?002年年度報(bào)告出了什么問題？

鄭俊懷：這個(gè)補(bǔ)充披露報(bào)告是對(duì)2002年年度報(bào)告所顯示的良好業(yè)績(jī)的細(xì)化說(shuō)明。我們希望通過年度報(bào)告及補(bǔ)充公告，使更多關(guān)注伊利的各界朋友，特別是廣大股民清晰地了解伊利集團(tuán)取得良好業(yè)績(jī)的原因。

今年第一季度，我公司實(shí)現(xiàn)了主營(yíng)業(yè)務(wù)收入11．6億元，這比去年同期增長(zhǎng)了43個(gè)百分點(diǎn)。我們有理由相信在新的一年當(dāng)中，我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)較2002年有更大幅度的增長(zhǎng)。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：我國(guó)乳品業(yè)近兩年憑借巨大的利潤(rùn)空間吸引了上百億元的資金投入，去年的競(jìng)爭(zhēng)更是達(dá)到了白熱化的程度。你們是怎樣在這個(gè)接近過度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里獲取高額利潤(rùn)的？

鄭俊懷：應(yīng)該說(shuō)，資本的紛紛介入，的確對(duì)乳業(yè)的游戲規(guī)則產(chǎn)生了一定影響。

資本市場(chǎng)也將助乳業(yè)整合一臂之力，但資本的大量投入，也必須在良好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制下去合理有效地經(jīng)營(yíng)。我們伊利集團(tuán)在去年向社會(huì)增發(fā)5000萬(wàn)Ａ股，成功募集到了8億多元資金。在強(qiáng)大的資本做后盾的基礎(chǔ)上，我們首先做好企業(yè)發(fā)展的定位工作，始終堅(jiān)持綠色無(wú)污染的純天然品質(zhì)，以消費(fèi)者的百分之百滿意為主訴求點(diǎn)，以追求民族健康為己任，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)能力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的占有率，取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

另外，我們主要通過結(jié)構(gòu)調(diào)整——產(chǎn)品、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、組織體系的調(diào)整來(lái)保持快速的發(fā)展。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，我們從原來(lái)比較少的品種擴(kuò)大到了現(xiàn)在的多種產(chǎn)品，對(duì)于銷路好的產(chǎn)品，我們擴(kuò)大了產(chǎn)能，并通過內(nèi)部管理的改進(jìn)降低成本。相應(yīng)的，我們?cè)谕贩矫嬉沧隽艘恍┐蟮恼{(diào)整，比如，我們?cè)谫|(zhì)檢方面取消了一些中間環(huán)節(jié)，加強(qiáng)了終端和配送，從而縮短產(chǎn)品的通路，讓它們盡快進(jìn)入市場(chǎng)。在奶源基地的建設(shè)上我們也做了一些調(diào)整，和農(nóng)戶、政府進(jìn)一步合作，保證了奶源的優(yōu)質(zhì)。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：據(jù)了解，伊利集團(tuán)快速成長(zhǎng)的有效法寶是堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的雙輪驅(qū)動(dòng)，在這方面，不同的企業(yè)可能有不同的做法，有的企業(yè)可能一開始以資本經(jīng)營(yíng)為主，慢慢轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，有的則相反，還有的聲稱兩方面并重。請(qǐng)問伊利集團(tuán)在20年的發(fā)展過程中，在不同的階段是如何處理這兩方面的關(guān)系的？

鄭俊懷：伊利集團(tuán)在發(fā)展過程中，緊緊圍繞主業(yè)乳品業(yè)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，并進(jìn)行科學(xué)有效的資本運(yùn)作，不斷拓展企業(yè)規(guī)模。首先，立足乳業(yè)，在自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中掘金，同時(shí)通過收購(gòu)、兼并及合作等多種形式不斷做大企業(yè)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)多元化所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；其次，伊利集團(tuán)在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)兼并的前期，要對(duì)其進(jìn)行全面周詳?shù)胤治觯⑼ㄟ^一定力度地整合，然后再將其納入，規(guī)避了不良資產(chǎn)過多成為企業(yè)發(fā)展阻力的風(fēng)險(xiǎn)。可以說(shuō)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)貫穿于伊利集團(tuán)發(fā)展的整個(gè)過程，但隨著公司的快速發(fā)展，品牌經(jīng)營(yíng)等其他形式也融入到企業(yè)的發(fā)展中，我們相信多輪驅(qū)動(dòng)必將促進(jìn)伊利集團(tuán)的長(zhǎng)足發(fā)展。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：我感覺你們?cè)谏鲜幸院筚Y本經(jīng)營(yíng)的比重大于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，而且，品牌經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)并沒有本質(zhì)的區(qū)別。

鄭俊懷：我們是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)多輪驅(qū)動(dòng)，這三方面互為補(bǔ)充、互為調(diào)動(dòng)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，它首先是要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，如果沒有產(chǎn)品，就不可能有市場(chǎng)，不可能有發(fā)展。但是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)怎么能靠自己一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)做呢？那樣會(huì)很慢。所以，就有了資本運(yùn)營(yíng)，就是收購(gòu)、兼并、資產(chǎn)重組、托管等多種方式來(lái)快速擴(kuò)張。

而品牌是很重要的，如果沒有品牌，資本運(yùn)作也好、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)也好，都很難進(jìn)行。品牌是資本經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。所以這三個(gè)都是不可分割的幾個(gè)部分。很難說(shuō)哪一個(gè)貢獻(xiàn)更大。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：高速成長(zhǎng)的大企業(yè)需要有一套先進(jìn)的和行之有效的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制作保障，它包括決策的機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制、監(jiān)管的機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)文化。這些環(huán)節(jié)在伊利集團(tuán)是如何融為一體并發(fā)揮作用的？如果離開了你本人，能否一以貫之？

鄭俊懷：我們推行“以人為本，制度為保障，團(tuán)隊(duì)為前提，平等信任”的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)由“資本管理”向“資本＋人本管理”的進(jìn)化演變，建立有效的激勵(lì)制度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，不斷打破現(xiàn)有的平衡，建立新的不平衡，在新的不平衡基礎(chǔ)上，再建立一個(gè)新的平衡，通過這樣持續(xù)不斷的創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)呈階梯式的發(fā)展。與此同時(shí)，我們還引用“獅子和羚羊”的故事來(lái)警示員工，在日新月異的信息時(shí)代，我們必須時(shí)刻保持高度的警惕性和危機(jī)感。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，只有不斷地學(xué)習(xí)，不斷地創(chuàng)新，不斷地提高，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中謀求一席之地。在此基礎(chǔ)上，我們企業(yè)建立了一套完善的監(jiān)督考核管理體制和決策機(jī)制，這些行之有效的制度體系，為企業(yè)良性發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。

伊利集團(tuán)能保持強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢(shì)是與這套高效的管理運(yùn)行機(jī)制密不可分的。企業(yè)的發(fā)展是靠制度、靠集體智慧，而不是靠個(gè)人。因此，離開我本人，這些制度和機(jī)制同樣會(huì)發(fā)揮作用，并會(huì)一以貫之地推進(jìn)企業(yè)向更層次邁進(jìn)。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：據(jù)悉，1993年伊利冷凍食品公司從董事會(huì)決策到生產(chǎn)第一批雪糕，只用了8個(gè)月的時(shí)間。投產(chǎn)后，第一個(gè)月實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)120萬(wàn)元，如此驚人的建設(shè)速度和投資效益，這在呼市乃至全自治區(qū)都是沒有過的，堪稱“伊利速度”。現(xiàn)在的速度還有這么快嗎？10年以后的今天，伊利集團(tuán)的決策機(jī)制有什么不同？

鄭俊懷：實(shí)際上，伊利的發(fā)展速度在這些年始終沒有減緩。以這樣一個(gè)數(shù)據(jù)為例，92年我公司的銷售收入是幾千萬(wàn)，2002年我們的銷售收入就增長(zhǎng)到40個(gè)億，這是近200倍的增速。

如果與發(fā)展初期相比，如今的伊利應(yīng)該說(shuō)進(jìn)入了一個(gè)成熟穩(wěn)健的發(fā)展階段。我們?cè)诜€(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，開始探求向“高、新”領(lǐng)域的推進(jìn)。企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)的超常規(guī)發(fā)展是容易實(shí)現(xiàn)的，但要保持持續(xù)、健康的發(fā)展，卻需要具備一套有效的運(yùn)行機(jī)制和管理體系，更重要的是需要成熟、先進(jìn)的企業(yè)文化底蘊(yùn)。

在二十年的發(fā)展過程中，伊利集團(tuán)在決策機(jī)制中始終推行平等信任的用人機(jī)制。在伊利，每一位員工都被我們視為人才，他們都能在工作中努力超越自己、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中建立了“團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)、高效、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)精神，推動(dòng)著伊利以更快的速度向前發(fā)展。如今伊利集團(tuán)的決策機(jī)制與十年前相比，最大的不同就是，在原有的基礎(chǔ)上，有了創(chuàng)新和提高，更能夠適應(yīng)今天國(guó)內(nèi)和國(guó)際的市場(chǎng)環(huán)境。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：但是這種創(chuàng)新和提高往往是以增加許多所謂的“科學(xué)”程序?yàn)榇鷥r(jià)的，所以，決策的速度是不是比以前慢了？

鄭俊懷：決策應(yīng)該是科學(xué)的決策，而不是拍腦瓜的隨意性的決策，而科學(xué)的決策就必須要有科學(xué)的程序。伊利的投資跟以前是不一樣的，以前一般是幾十萬(wàn)幾百萬(wàn)的投資，而現(xiàn)在動(dòng)輒幾千萬(wàn)上億的投資，所以必須有一個(gè)嚴(yán)密的決策程序。所以必須考慮幾個(gè)方面的因素：市場(chǎng)因素、政策因素、投資環(huán)境因素，還要考慮自身能力因素以及合作者的意愿。這幾個(gè)方面考慮好以后，我們要拿出一個(gè)可行性報(bào)告。經(jīng)營(yíng)班子先對(duì)其進(jìn)行討論，然后交董事會(huì)進(jìn)行進(jìn)一步的論證，如果董事會(huì)認(rèn)為可行，才可以批準(zhǔn)一個(gè)大的投資項(xiàng)目。

企業(yè)做大以后，一定程度上決策的前期工作是至關(guān)重要的。決策的前期工作如果做不好，一方面可能決策做不下來(lái)，另一方面可能決策會(huì)失誤。所以要非常慎重；另一方面，我們通過內(nèi)部的資源共享以及幾個(gè)方面的有機(jī)配合來(lái)提高速度。而一旦決策形成，我們的速度就很快。很快地做成這個(gè)項(xiàng)目，很快地產(chǎn)生效益。

前期工作做得比較充足，是不能少的。原來(lái)一個(gè)小項(xiàng)目，憑你的感覺可能就可以做了。但是現(xiàn)在是幾千萬(wàn)上億的項(xiàng)目，所以前期工作多了一點(diǎn)、復(fù)雜了一點(diǎn)。進(jìn)一步說(shuō)，決策的最終目的是保證更快更有效地實(shí)施、有好的回報(bào)，而不是決策本身速度的加快。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：乳業(yè)本來(lái)和啤酒業(yè)一樣，具有區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，很難突破。但是，伊利集團(tuán)率先提出“中國(guó)伊利”的戰(zhàn)略，目前進(jìn)展怎樣？

鄭俊懷：我們提出“中國(guó)伊利”戰(zhàn)略的背景，是基于我們擁有國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)最大的優(yōu)質(zhì)奶源基地，擁有雄厚的資本做后盾，擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)裝備，擁有一流的企業(yè)管理機(jī)制。目前，伊利的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年大幅度增長(zhǎng)，2002年年度報(bào)告和2003年第一季度報(bào)告都顯示出了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。

今年我們的奶源基地正在實(shí)行“從大群體小規(guī)模向小群體大規(guī)模”的戰(zhàn)略演進(jìn)，我們將建成現(xiàn)代化的牧場(chǎng)園區(qū)，為奶源基地的發(fā)展拓展新的模式。同時(shí)我們還將投入巨資，計(jì)劃用三年的時(shí)間建成國(guó)內(nèi)乃至亞洲最大的乳品生產(chǎn)基地。這些重大舉措的實(shí)施，將為我們實(shí)現(xiàn)“中國(guó)伊利”，在2005年實(shí)現(xiàn)中國(guó)乳品行業(yè)最有價(jià)值品牌，到2012年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

我們伊利是一個(gè)全國(guó)性品牌，在多輪驅(qū)動(dòng)的前提下，我們的目標(biāo)是把產(chǎn)品做強(qiáng)，資本做大，品牌做久。我們還將通過收購(gòu)、兼并、資產(chǎn)重組、托管等方式，在全國(guó)不同的地區(qū)建設(shè)自己的生產(chǎn)基地。布局全國(guó)，劍指全球。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：幾乎每個(gè)地區(qū)都有自己的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，比如，北京有三元，上海有光明，南京有衛(wèi)崗，東北有完達(dá)山，你們是怎樣根據(jù)這些企業(yè)的不同特色，在他們所在的地區(qū)采取不同的策略的？

鄭俊懷：根據(jù)不同時(shí)期、不同地區(qū)，我們采取了不同的方式，因?yàn)槲沂冀K認(rèn)為我們不能把中國(guó)當(dāng)做一個(gè)單一的市場(chǎng)看待。中國(guó)市場(chǎng)是由若干個(gè)市場(chǎng)組成的，每個(gè)市場(chǎng)都有它自身的特點(diǎn)。有的市場(chǎng)是成熟的市場(chǎng)，而進(jìn)入成熟的市場(chǎng)就要有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具吸引力、競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；有的市場(chǎng)是發(fā)展中的市場(chǎng)，我們用的就是發(fā)展中市場(chǎng)的策略；有的地區(qū)是剛剛起步，還是一片空白，那就是另一種策略了。不管是哪一種市場(chǎng)、哪一種策略，最終就是要站得住，能夠擴(kuò)大你的份額，能夠樹立你的品牌形象，能夠讓消費(fèi)者認(rèn)可、接受、消費(fèi)你的產(chǎn)品。

比如我們1998年進(jìn)入上海冰淇淋市場(chǎng)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)和路雪、光明已經(jīng)有了很大的市場(chǎng)，所以我們采取了收購(gòu)上海當(dāng)?shù)刈畲笠患冶苛芷髽I(yè)，利用它們的通路和產(chǎn)能，輸入了我們自己的東西。僅僅用了2年時(shí)間，我們就成為了上海的主要品牌。而如果當(dāng)初是我們自己從頭做的話，是很難的。再比如，在北京，外資品牌很多，三元也比較強(qiáng)勢(shì)，我們則先在郊區(qū)建了奶源基地，然后滲透到北京三環(huán)、二環(huán)、一環(huán)。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：乳業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈太長(zhǎng)，結(jié)合了第一產(chǎn)業(yè)奶源基地、第二產(chǎn)業(yè)乳品加工同第三產(chǎn)業(yè)終端網(wǎng)絡(luò)。伊利在內(nèi)蒙古以外的液態(tài)奶勢(shì)必依賴于當(dāng)?shù)氐哪淘椿兀銈冊(cè)鯓咏鉀Q原料的不同與“伊利口味”統(tǒng)一化之間的矛盾？

鄭俊懷：奶源主要是受到了奶牛的飼養(yǎng)條件、飼料的限制，應(yīng)該說(shuō)，有什么樣的飼料，就有什么樣的牛奶。這幾年，我們?cè)趦?nèi)蒙古、東北、華北都有自己的生產(chǎn)基地，這些地方也存在著口味的不同，但是消費(fèi)者喝慣了哪一種口味，他就仍然喜歡哪一種口味，這就和伊利牛奶口味的統(tǒng)一形成了一個(gè)矛盾。所以我們?cè)谀膛；氐恼仙稀⒃谀膛５娘曫B(yǎng)管理上，我們力爭(zhēng)讓它們使用同樣的飼料、同樣的處方，以保證牛奶口味的相近。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：劉永好說(shuō)，目前乳業(yè)巨頭的擴(kuò)張有兩種模式，一種是航空母艦式，另一種是聯(lián)合艦隊(duì)式，新希望主要采取后一種擴(kuò)張方式，伊利在這方面有什么不同？

鄭俊懷：我們伊利的擴(kuò)張首先是奶源基地的擴(kuò)張，在保證優(yōu)質(zhì)奶源的基礎(chǔ)上，我們通過收購(gòu)、兼并、資產(chǎn)重組、托管等方式擴(kuò)建生產(chǎn)基地。應(yīng)該說(shuō)我們采取的是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)等多輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：您從1983年把伊利從一個(gè)“手工作坊”帶成中國(guó)優(yōu)秀的上市公司的最大感受是什么？做別人“想不到、做不到、不愿做”的事情是您的人生定位，這么多年來(lái)，符合這個(gè)定位的事情主要有哪些？今天要做到這一點(diǎn)是不是比以前難了許多？

鄭俊懷：最大的感受就是做企業(yè)就要講誠(chéng)信。不講誠(chéng)信，其道不正；不講誠(chéng)信，其財(cái)不遠(yuǎn)。

我們?cè)?993年實(shí)行股份制改組，在1996年成功上市，在1999年率先開發(fā)液態(tài)奶產(chǎn)品等等，這都是在當(dāng)時(shí)不被人理解，不為人所看好的舉動(dòng)。事實(shí)證明，我們做了很多別人不敢想、不敢做、想不到、做不到的事。而這些突破和創(chuàng)新帶動(dòng)了企業(yè)的快速發(fā)展。

我認(rèn)為任何時(shí)期要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新都是不易的。換句話說(shuō)，我們現(xiàn)在最大的對(duì)手是我們自己，要不斷地超越自我、突破自我，就要始終保持清醒的頭腦，發(fā)揮企業(yè)的人才智力優(yōu)勢(shì)、技術(shù)資本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)我們“用全球的資源、做中國(guó)的市場(chǎng)”，挺進(jìn)世界乳業(yè)20強(qiáng)的宏偉目標(biāo)。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：根據(jù)邊際效益遞減的原則，當(dāng)一個(gè)人越來(lái)越成功的時(shí)候，他的成就感越來(lái)越小，您縱橫江湖20年，已至事業(yè)顛峰，在這種情況下，您如何保持做事業(yè)的激情？

鄭俊懷：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)自己在企業(yè)的定位是很重要的。我對(duì)我在伊利的定位就是這個(gè)企業(yè)應(yīng)該是我一生追求的事業(yè)。什么東西有利于企業(yè)、有利于企業(yè)的發(fā)展、有利于帶動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就采取什么樣的方式。我在這個(gè)企業(yè)已經(jīng)呆了20多年，和這個(gè)企業(yè)已經(jīng)分不開了，所以始終把推動(dòng)企業(yè)發(fā)展當(dāng)作事業(yè)來(lái)追求、看待。對(duì)于一個(gè)事業(yè)的追求者來(lái)說(shuō)，他總是要在有生之年把事業(yè)做好、把企業(yè)做好。這總是一種動(dòng)力，不管遇到什么困難、風(fēng)險(xiǎn)、挫折，讓我始終把事業(yè)當(dāng)成自己的生命，對(duì)其他方面就看得很淡很淡。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：伊利在中國(guó)本土乳業(yè)中可以算作老大，在呼和浩特則可以算得上強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。如何避免“地方強(qiáng)勢(shì)企業(yè)”對(duì)企業(yè)文化以及自身決策等方面帶來(lái)的負(fù)面影響？

鄭俊懷：這么多年來(lái)，我們跟政府做了很多溝通，讓政府對(duì)我們有更多了解；另一方面，企業(yè)做大了以后，也要為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn)。政府和社會(huì)各界的支持讓企業(yè)得到了發(fā)展，企業(yè)同時(shí)又可以帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這是相輔相成的。

同時(shí)，作為我們自己來(lái)講，我們始終沒有把自己當(dāng)作大企業(yè)自居，還是要老實(shí)地做，因?yàn)槲覀冏龅眠€不夠，還要繼續(xù)努力。很多地方，企業(yè)離不開社會(huì)，企業(yè)畢竟不是真空，如果離開社會(huì)方方面面的支持，企業(yè)就完蛋了。這幾年，我們也堅(jiān)持“來(lái)自于社會(huì)、回到社會(huì)”，對(duì)內(nèi)蒙古自治區(qū)、呼和浩特市都有資助，如果在社會(huì)困難的時(shí)候，給予他們資助，他們會(huì)給企業(yè)更大的支持。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：所以作為大企業(yè)還是要保持良好的心態(tài)，這樣才能夠使得各方面形成良性循環(huán)。

鄭俊懷：對(duì)。如果以為自己很大了，很“牛”，企業(yè)就出問題了。

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：這和你個(gè)人是不是有很大關(guān)系？

鄭俊懷：這是我的風(fēng)格吧。我的風(fēng)格就是務(wù)實(shí)，能不張揚(yáng)的就不張揚(yáng)，最好是實(shí)實(shí)在在地做一點(diǎn)事，把它做好就行了。