同樣，經銷商在終端與企業之間的生意現實，也決定了這樣的生存狀態：生意技巧很重要，但是，實力才是最終的話語者，如果要在實力之上加一個限制的話，那就是運氣。

運氣是時機。對于中國的經銷商，彰顯實力的機會已經來臨。

經銷商整合的國際經驗

在美國以及其他一些商業發達的國家，早在上個世紀80年代就經歷了一次較為普遍的經銷商整合的風潮，經銷商集團化管理模式在美國快速圈地，最終形成了幾大行業巨頭。商業力量的崛起，最終改變了制造業一家獨大的局面，特別是經銷商自有品牌的快速成長，嚴重的制約了中小制造企業的發展能力，很多中小企業只能低頭來尋求經銷商的垂青，保障自身銷售的實現。在此次商業整合的態勢下，相當多的商業公司變成了商業集團，取得了絕對的主動權。

在美國這樣的發達國家，批發食品行業依然反映了分銷的本質是非常分散的，除非是非常大的全國連鎖店。這與中國目前的局面是比較類似的。直到上個世紀末，美國前五位的食品批發商的銷售總額為431億美元，才占據了整個產業20.5％的銷售額。SUPERVALU公司和Fleming公司占據了產業的前兩位，在前五位的銷售總額中占有69.5％。產業的其余部分由分布在美國的各個位置的11，300家食品/方便食品批發商構成。

大部分的銷售行為都是由一些非常小的公司在單一場所進行的。平均每個批發商的年銷售額為8百萬美元。然而，1992年，超過50％的批發商的銷售額度不超過1百萬美元，這些公司的銷售額僅占整個批發業銷售額的4％。

相比之下，大約有9，000家批發商的銷售額超過了2500萬美元，這個數字超過了整個批發業銷售額的60％。

前五位的煙草/糖果/方便食品（TCC）批發商的銷售額為172億美元，占據了整個800億美元行業的21.5％市場份額。最大的TCC批發商，McLane有限公司，收入為101億美元，占據了整個前五位營業額的60％。

行業分散不是說行業整合的力量或者利益基礎不存在，而是說批發行業本身的市場空間非常大，當我們對前五位的煙草/糖果/方便食品（TCC）批發商的銷售額進行分析的時候，就會發現，其實，他們的平均營業額都已經達到30-50億美元的水平，在中國，靠目前的自有實力發展的話，達到2-3億的水平已經遇到持續成長的障礙，因此，從股份公司到集團化或者直接達到集團化的水平是很多經銷公司發展壯大的必由之路。

中國的商業企業如果不能趕在2010年前（最晚不能晚于2015年）形成快速擴張的勢頭的話，基本已經沒有什么機會了，因為未來五年是中國社會消費升級非常快的時候，從8000萬-2.5億的中產階級的規模擴張已經令很多跨國商業企業眼紅很久了。

中國商業可以借鑒的兩個觀念

美國經銷商整合的一個先導條件是產品類別的擴展，在美國，食品、保健產品和紙制品以及調料品是批發行業首先利用渠道網絡資源整合進來的，這樣極大的提高了網絡本身的利用率，使利潤達成倍增的效果。

而把終端分類后，有計劃的利用產品組合以及聯合采購的模式逐漸進行終端霸占，霸占之后形成更大的交易優勢，吸附更多的中小經銷商進來實現滾動發展是非常重要的。在美國以及歐洲，經銷商一定要經營一定的固定商業網點，倒不是單純的專賣店的形式，店中店的形式也是重要的方式。

經銷商集團化擴張的中國力量

在美國，批發行業集團化的浪潮大約滯后了零售終端連鎖化浪潮20年左右時間。在中國，商業力量的崛起是先從終端開始進行的，這與世界發達國家的形式是差不多的。

只是，在中國，這種間隔的時間不會那么長，可能是批發和零售交叉進行的。

國美、蘇寧、永樂等現代超級家電渠道商的出現，不但使家電商業格局發生了巨變，而且引發和推動了家電制造業的快速整合：品牌集中、技術進步、降低成本、產品創新等；平價大藥房、九州通等通過自身的快速發展，導致了藥品流通領發生域革命的同時，極大地沖擊和促進了制藥產業的發展。同樣的道理，快消品行業產生巨變的發動機已經不再單純是制造商，由于各種因素的制約，制造商的變革能力與能量在不斷萎縮，渠道成員的快速崛起必將對產業鏈帶來巨大沖擊，首當其沖的是對制造商形成新一輪的沖擊，這種沖擊主要體現在以下幾個方面。

1、 觀念沖擊

“物美價廉”、“消費者導向”等經營觀念，雖然在很多行業、很多企業早已存在，但是往往只是寫在文件里、停在嘴巴上，很少在日常的企業經營行為中得到實實在在的貫徹執行。盡管制造商之間的競爭已經不斷升級，但是各個廠家應對競爭的變革都是短期的和表面的，因為大家共同的經營環境決定了不可能主動發生革命性的改變，只有生存環境受到威脅與破壞才能產生根本上的變革。另外一個對制造商的觀念挑戰是對渠道的“控制”——像自己孩子一樣可以控制。隨著渠道能力和能量的增長，加上本質上渠道就是一個獨立經營客體，制造商的控制觀念和行為必將導致激烈的對抗和沖突，一旦這種關系惡化或者失衡，渠道對制造業的“反控制”一定產生。這種反控制力量必將進一步壓縮制造業的生存空間，迫使產業鏈各個環節回歸經營本位，引發并推動技術創新和游戲規則的改變。

2、 價格沖擊

渠道慣用的低價手段一定在未來幾年的快消品行業中繼續大規模出現。這種渠道商的低價沖擊具有二個基礎：第一，渠道中已經沉淀巨大的利潤空間，完全具有釋放的條件，這種釋放首先是從渠道成員之間整合開始的，然后一定迅速波及到制造業；第二，未來幾年快消品行業的最大增長空間在農村和低收入人群，那里是價格制勝的天堂，是一種完全不同于城市的經營游戲，游戲的規則簡單而明確：先看價格再看品牌。這種看似破壞性的價格沖擊，肯定像其他行業一樣，對于大部分快消品行業制造商來說會不同程度的感到不能適應和接受，甚至可能出現各種短時間的爭斗。但無論過程怎樣，同樣可以肯定的是這種價格沖擊一定到來，而且不會有回頭路，關鍵要看制造商如何利用這樣的痛苦機遇實現成本革命，推動企業的脫胎換骨。

3、 人才沖擊

經營是一門實踐的學問，市場游戲更是經驗與經歷大于理論。再過五年，制造業的主要經營管理人才大都是八十年代出生的人，他們的成長過程決定了自身的先天不足，加上實踐經驗的匱乏和心態的不完整，在與渠道對話與合作之中注定處于下風。事實上，這種人才上的劣勢已經在有些城市型制造企業中顯現出來。未來一段時間內，隨著渠道商自身實力與學習能力的增強，這種人才上的沖擊一定加劇，進而引發制造商人才使用與管理上的變革。

后記

市場競爭就是此消彼長的游戲，考驗的是競爭者之間能力積累和反應的速度，在上面三個基本層面的競爭上，誰占據優勢誰就有了持續生存的可能，否則只能是老老實實聽命于人。經銷商如果抓住消費升級的歷史機遇快速擴張，就能夠從原來受蹂躪的干兒子狀態變成老子身份。

在市場競爭層面上，老子沒有世襲之說。