2009年，中國最大的糧油食品企業、世界500強企業中糧集團頻頻出招，為“大食品產業”布局：參股蒙牛，完成了中國食品行業上演了最大的一起參股并購案；后又有消息傳出中糧收購西鳳未果，將繼續收購其他酒業集團；與此同時，中糧又悄然挺進電子商務行業，旗下食品B2C“我買網”已于09年8月初上線，也標志著中糧正式加入到電子商務最核心的B2C業務之中。

應該如何看待中糧此次首開B2C業務？

中糧集團此次大規模進軍電子商務領域，是一項非常重要的戰略舉措，我認為對于中糧此舉還不能簡單地以“B2C業務”來定義，更準確地說，這應該是一項全新的戰略業務單元。之所以說中糧“我買網”的運營不是簡單的“B2C業務”，是因為“我買網”并不僅僅是中糧自己開設一個網站來銷售自有的系列產品，而是通過這個網絡平臺來銷售各種品牌（包括中糧自身品牌）的產品，從這個意義上來講，“我買網”就是一個純粹的電子商務零售企業。正如阿里巴巴宣稱打造“網上沃爾瑪”一樣，中糧“我買網”的實質相當于打造一個網上的“食品專業大賣場”，就如同把一個地面上的實體大型“副食品商店”整個搬上網絡一樣，在其運營的內涵中就是一個電子商務+零售的概念，而并非一種渠道那樣簡單！中糧集團開設“我買網”是一項全新的舉措，正如其自身“網站規劃”所言：打造食品領域全新的網絡銷售平臺，實現新渠道的戰略布局，增加新商機，“我買網”將為中糧集團提供一種全新商業模式的有益嘗試，有望開創一條突破性的發展之路！

中糧此舉是否會對自身的傳統渠道建設帶來影響？

對于中糧此舉是否影響其自身傳統渠道建設，我認為這要從不同的角度來看待，如果將“我買網”當作一種渠道來看，那么肯定對其傳統渠道會帶來影響，畢竟網站的特價或會員價相對市場價而言有較大幅度的下降，當然目前由于其配送區域還只是北京，對整個市場影響的范圍還不廣；但如果將“我買網”當作一個獨立運營的電子商務零售企業來看，那么對中糧自有品牌的傳統渠道的影響就不算直接，因為這并不是兩種不同渠道的直接沖突，而是兩種不同商業模式的差異，彼此各有各的運營特性，雙方的交集還只是邊緣性的；“我買網”針對的并非是某一類特定的渠道，其最根本的沖擊對象是實體的食品零售店，或者是同類網絡上的食品商店，而非制造企業的渠道；正如被TESCO收購前的樂購一樣，其母公司是擁有“康師傅”品牌的頂新集團，而樂購同時也銷售“康師傅”品牌的方便面、飲料和餅干，但我們不能因此說樂購會對康師傅的傳統渠道建設帶來影響，樂購的直接沖擊對象還是沃爾瑪、家樂福等實體零售企業，再簡單講就是：樂購是樂購，康師傅是康師傅，它們之間僅有的只是資本上的紐帶，但在運營特性上是完全不同的，“我買網”與中糧旗下各品牌的產品也同樣如此。

中糧進軍電子商務會給食品行業帶來什么影響？

實際上，食品企業開展電子商務早有試水者，并且已經取得了較好的成效，杭州祐康集團就是這樣一個例子，其早在2000年就建立了杭州祐康電子商務網絡有限公司，以“社區+電子商務”作為未來的戰略發展方向，推出祐康96188社區網站，同時進一步完善96188品牌便利網，通過與宜康便利連鎖、統冠物流等關聯公司的協同，打造具有獨特競爭優勢的健康食品電子商務專業網，并推動祐康電子商務健康發展。目前，祐康電子商務已發展成為涵蓋96188電子商務網絡、96188電話導購服務、便利連鎖和96188物流配送，包括了零售、團購、分銷、家庭配送和電子商務五項功能，形成了融網絡、電話、數字電視等多種訂購方式為一體的多渠道、立體式現代電子商務新模式。

而作為中糧集團而言，憑借其雄厚的實力進軍電子商務領域將對食品行業產生深遠的影響，在實現對大食品實體產業鏈的布局之后，中糧又將打造出一個虛擬的網絡平臺，從而與實體產業之間形成相互呼應之勢，更有利于中糧對整個大食品產業的整合。同時，如果“我買網”能夠逐步完善其運營模式，奠定其食品行業電子商務的領導者角色，那么將在更廣闊的虛擬空間構建起強大的市場影響力，其最終將通過網絡的力量對整個食品行業的實體零售業產生較大沖擊，市場發展的空間難以估量！

針對食品企業涉水B2C業務的建議

食品企業涉水B2C業務會是未來一個不可避免的發展趨勢，不管是通過企業自身還是通過貿易合作伙伴，但在實際操作上，食品企業還需要構建起清晰的戰略和運作模式。

1、 模式選擇：食品企業開展“B2C”業務一般有三種模式，一種是上網開店，即借助于第三方的網絡平臺開設基于自有品牌的專賣店——比如日本“優衣庫”和中國李寧在淘寶網開設專賣店，這種模式更適合一般性的食品企業；另一種是開設專門的網站，但非中糧“我買網”的自有電子商務零售企業模式，而是純粹通過自建網站來銷售自有品牌的產品，這更傾向于是一種網絡的品牌專賣店；第三種則是中糧“我買網”及杭州祐康96188網絡這種電子商務零售模式，這種模式的本質已經偏向零售行業了，對食品企業的運營要求更高。食品企業可以根據自身的戰略發展定位和核心能力來進行具體選擇。

2、 運作機制：無論以哪種模式拓展電子商務，要想成功運作“B2C”業務，食品企業都應該設置獨立的電子商務部門或者公司開展運營，作為一種全新的商業模式，最忌諱的就是用原來的商業模式思維來看待全新的模式。在服裝行業的電子商務先行者PPG初露鋒芒之時，奧康的王振滔在一個財經節目中曾經坦言，其實奧康早就已經開始嘗試電子商務了，但是卻沒有成功，因為運作這項業務的人員來自于其公司內部原有系統的人員，而他們仍然用傳統的思維來運作電子商務，那么自然無法勝過PPG、VANCL這些專業的電子商務專家了。因此，食品企業必須組建專業的電子商務部門，建立專業化的電子商務公司運作機制，以專業的團隊來確保成功。

3、 產品結構：食品企業傳統的渠道都是線下的實體終端，而網店的覆蓋面則沒有地域化的限制，渠道之間勢必產生利益沖突，要解決這種沖突，最好的辦法就是由食品企業對網絡渠道采取產品專供，并對不同的網店進行產品差異化的定位，從而保障不同渠道的利益。

4、 價格體系：電子商務對食品企業已有分銷渠道的影響有兩種：替代和擴充，而這其中的關鍵就在于價格體系的設計，如果是對于企業在第三方網站開設網店或者自建網站的模式而言，對于相同的產品最好是采取相同的零售價格，從而使網絡渠道對于線下的傳統渠道不致產生較大的沖擊；而如果是對于綜合的電子商務零售模式而言，則由電子商務公司根據運行規律自行決定。

以上只是對想從事電子商務的食品企業提出的簡單建議，盡管就目前而言，能夠有條件直接從事電子商務的食品企業還極少，但希望有一定基礎的食品企業對電子商務要給予足夠的重視，一旦具備條件就要盡快進入，并且對可能出現的問題要有充分的思想準備和耐心，搶先轉型才能抓住商機、獲得成功！