內(nèi)容提要：“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施：（1）精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員；（2）千錘百煉，打造核心成員團隊；（3）鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力；（4）有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力；（5）優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數(shù)”成員團隊。

關鍵詞：人力資本 人力資本管理 80/20效率法則

運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標的實現(xiàn)。

是什么法則有如此神效？

80/20效率法則（the 80/20 principle），又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。這里的“帕累托”，與經(jīng)濟學中著名的“帕累托效率（Pareto Efficiency）”[①]中的“帕累托”是同一個人——維爾弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto，1848—1923年 ），意大利經(jīng)濟學家和社會學家。（約翰·伊特韋爾等，1992）

早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總人口的比例，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關系。而且，進一步研究證實，這種不平衡模式會重復出現(xiàn)，具有可預測性。經(jīng)濟學家把這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認為是“帕累托最引人注目的貢獻之一”。既然是“引人注目”的成果，那為什么沒有像“帕累托效率”那樣在以后的時空里繼續(xù)發(fā)光，達到“光彩奪目”的境界呢？A·P·柯曼（A. P. Kirman）認為，在帕累托討論“收入分配定律”的《講義》中有一個顛倒原意的“印刷錯誤”。“自那以后，關于帕累托實際說的意思一直是一筆大糊涂帳。”[②]也許，這就是導致這顆“珍珠”黯然失色的主要原因。

這里，既不打算刨根問底，也不準備追求“形而上”的邏輯，而是計劃把管理學家發(fā)揚的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光輝，展現(xiàn)在讀者面前，以期照亮人力資本及其他資源或要素管理者新的思想路徑。

管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果：如果20%的人占有80%的社會財富，由此可以預測，10%的人所擁有的財富為65%，5%的人享有的財富為50%。管理學家看重的是這一結果體現(xiàn)的思想，即不平衡關系存在的確定性和可預測性。（里查德·科克，2001）

以80%對應20%的典型不平衡關系相稱的“80/20效率法則”，反映的正是帕累托的上述思想。這一法則，具有強勁的解釋力，因而獲得了普遍性的意義。對于“80/20效率法則”，里查德·科克有一個精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系。典型的情況是：80%的收獲來自20%的努力；其他80%的力氣只帶來20%的結果。”[③]在經(jīng)濟、社會和日常生活中，符合“80/20效率法則”的現(xiàn)象，可以說俯拾即是。試舉幾例：

— 貿(mào)易公司20%的產(chǎn)品或客戶，帶來80%的收益；

— “圖書大廈”20%的圖書的銷售量，占全部圖書銷售量的80%；

— 一個學院或一個系，不到20%的教師，領走80%以上的教學科研津貼；

— 在一個地區(qū)，20%的罪犯，犯下了80%罪行；

— 一個城市里80%的交通事故，歸咎于20%的冒失司機；

— 一個國家80%的醫(yī)療資源，為20%的人口所利用；

— 門診大夫80%的時間，診治占總數(shù)20%的疾病；

— 女士80%的時間所穿的衣服，不到她全部服裝的20%；

— 家里20%的地板有80%的磨損；

— 世界上20%的人口，耗費了大約80%的資源；

— 20%的企業(yè)所生產(chǎn)的價值，占一國或全球范圍內(nèi)全部企業(yè)生產(chǎn)價值的80%。

總之，這個法則告訴人們一個道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。

說明了什么是“80/20效率法則”，接下來討論如何把這一法則所內(nèi)涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動之中。這一問題要從認識和行動兩方面來考慮。

在認識方面，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。 首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權主體只能間接控制，無法直接支配。運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。（王建民，2001.5；2001.12）

其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因為生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。

第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。“游戲規(guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。通過構建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。

第四，“80/20效率法則”適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)（比如20%）關鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：

（1）CEO、CFO[④]等高級的管理人員；

（2）開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項目負責人；

（3）高級研究與開發(fā)（R&D）人員；

（4）具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；

（5）其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工。

認識是重要的，但不是目的。認識的目的在于行動。知道什么樣的人對組織具有關鍵作用不費吹灰之力。但是，要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵、使用、保持、優(yōu)勝劣汰這“關鍵少數(shù)”，如果路數(shù)不對、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也無濟于事。

下面五項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。

之一：精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員。

所謂發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)“關鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。 招聘CEO、CFO等“最關鍵”的高級管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司（Head Hunter）”進行。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。2002年6、7月間，國內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校”，不到三個月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。[⑤]假定校方（山東外事翻譯學院）和“哈佛博士（陳琳）”動機純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務的成本。CEO、CFO等以下層次“關鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經(jīng)過準備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。

然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關鍵少數(shù)”的甄選質量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認識上的誤區(qū)。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之璧，不必采于昆侖之山。”（南朝宋·劉義慶《世說新語·言語》）廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數(shù)”的正確選擇。此外，千軍易得，一將難求，為求得一員大將，還需要睜開“伯樂眼”，靜心守侯，等待“千里馬”的到來。這就像一句古詩描寫的意境：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。”（宋·辛棄疾《青玉案·元夕》）

之二：千錘百煉，打造核心成員團隊。

發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊（teams）。 建立團隊，就是要把“每個人的能力、經(jīng)驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內(nèi)容豐富的結構。”[⑥]團隊結構具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通常可以產(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經(jīng)濟和社會活動主流的工作方式。

一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。

首先是團隊決策。這是成功的第一步。“一言堂”、“家長制”、