【摘要】扁平化是組織變革的重要趨勢，這種趨勢既促進了組織人力資源管理的發(fā)展，也對其提出了挑戰(zhàn)。組織管理者必須清楚地認識到這一點，并對組織的人力資源管理系統(tǒng)進行必要的變革。

經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，要求組織具有快速的應(yīng)變力和很強的適應(yīng)力，而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)只是機械地設(shè)置了管理層次和職能部門，不適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境。因此，減少組織層次、提高業(yè)務(wù)流程的連貫性就成為現(xiàn)代企業(yè)組織變革的重要趨勢。

扁平化組織的特征

組織結(jié)構(gòu)扁平化的實質(zhì)在于以工作目標(biāo)而非職能部門進行組織構(gòu)架，保持了業(yè)務(wù)流程的連貫性。扁平化組織的實質(zhì)決定了它是一種動態(tài)的、對環(huán)境反應(yīng)敏銳的、決策迅速的組織模式。其主要特點是:1.以團隊管理為基礎(chǔ)。組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)在剔除各自為政的職能部門后要構(gòu)造一種新的內(nèi)部組織基礎(chǔ)———團隊。扁平化組織運作的本質(zhì)，就是通過團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造和空間的創(chuàng)新拓展。2.面向過程進行管理。扁平化組織的管理對象不是各自為政的職能部門，而是基于完成工作任務(wù)的運作流程。3.加強了組織與利益相關(guān)者的聯(lián)系。面向過程進行管理，使得組織整體與外部環(huán)境鏈接更為容易，能夠在流程式的運作過程中與利益相關(guān)者形成聯(lián)盟，進而分享信息，提高企業(yè)的信息吸納能力。4.組織運行效率大大提高。由于組織層次的減少，使信息的上下傳遞更加順暢、快速和準確，有利于不同組織層面之間的溝通和理解，提高了組織運行的效率。組織結(jié)構(gòu)扁平化對人力資源管理的促進與挑戰(zhàn)人力資源是組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的關(guān)鍵。因此，充分認識組織結(jié)構(gòu)扁平化對人力資源管理的促進與挑戰(zhàn)就顯得非常重要。1.組織結(jié)構(gòu)扁平化對人力資源管理的促進。首先，由于橫向發(fā)展平臺擴大，使以工作需要為前提的員工流動性增強，人力資源配置趨于合理;其次，由于層級的削減，信息傳遞鏈條被縮短，使基層員工有更多的機會參與決策，從而調(diào)動員工的主動性和積極性;最后，開放的柔性體系結(jié)構(gòu)還增強了組織對外部人力資源的靈活吸納和使用，降低了人力資源的保持和使用成本。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化給傳統(tǒng)工作設(shè)計帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以職能部門為基礎(chǔ)的，工作流程被各個職能部門人為地肢解。工作設(shè)計強調(diào)的是清晰的職責(zé)劃分，要求員工對工作流程的某一環(huán)節(jié)、某個階段都能熟練地駕馭，員工素質(zhì)要與工作崗位的要求相匹配，但這種工作設(shè)計卻與扁平化組織的工作方式格格不入。而扁平化組織結(jié)構(gòu)以工作目標(biāo)為依據(jù)，以團隊或小組為基礎(chǔ)，員工僅僅掌握單一的技能已遠遠不能達到扁平化組織的工作要求。因此，如何招聘適應(yīng)扁平化組織的人才，如何提高員工的團隊協(xié)作能力就成為人力資源管理的難題。此外，扁平化組織的團隊自我管理可能導(dǎo)致權(quán)責(zé)不分，這就要在績效考核時，不但要考察團隊業(yè)績，也要注重個人業(yè)績，建立一套公正、全面的績效考核體系。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，薪酬等級繁多，決定薪酬水平的是員工的職位和頭銜。而在扁平化組織中，決定薪酬水平的是員工的知識、技能和工作績效，因而原來的以工作崗位為基礎(chǔ)的窄帶薪酬制度已不能適應(yīng)組織的需要。組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中對人力資源管理體系的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向轉(zhuǎn)變，是組織管理模式的一次深刻變革，要有效地實現(xiàn)和適應(yīng)這種變化，就必須對組織的人力資源管理體系進行適時的優(yōu)化和改進。首先應(yīng)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的理念，這是優(yōu)化和改進人力資源管理體系的前提;其次，要完善人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，為組織人力資源管理職能的優(yōu)化奠定堅實的基礎(chǔ);最后，要優(yōu)化和改進組織人力資源管理的相關(guān)職能，使其與組織結(jié)構(gòu)的變化相契合。1.轉(zhuǎn)變管理理念。一是轉(zhuǎn)變企業(yè)存在的等級文化觀念。扁平化組織使縱向晉升途徑減少，而這種途徑恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)中員工相當(dāng)看重的，因而人力資源管理要促使員工樹立追求技能發(fā)展和績效貢獻的思想，淡化職位等級的概念。二是建立以工作單元為基礎(chǔ)的工作設(shè)計?？茖W(xué)的工作分析與設(shè)計是組織人力資源管理的基礎(chǔ)。扁平化組織的基礎(chǔ)不是以工作崗位的固定化和工作職責(zé)的清晰界定為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)工作分析與設(shè)計，而是沿著組織的運作流程，以自主結(jié)合與自我管理的團隊或小組為運作基礎(chǔ)，對工作進行重新整合與劃分的工作單元設(shè)計。這種工作設(shè)計是動態(tài)和變化的，可使組織更具柔性和快速反應(yīng)的能力，因而有利于組織在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中立于不敗之地。實現(xiàn)以工作單元為基礎(chǔ)的工作設(shè)計，要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，按照工作流程分析方法將整個工作分解成多個工作項目或工作單元;明確每個工作項目或工作單元的邊界、績效目標(biāo)與工作要求;將這些工作項目或工作單元分配給自主組成的工作團隊或小組去完成;在團隊或小組內(nèi)部，成員圍繞共同的宗旨、績效目標(biāo)一起承擔(dān)責(zé)任，通過技能互補和通力協(xié)作完成工作項目或工作單元任務(wù)。2.人力資源管理相關(guān)職能的優(yōu)化。一是制定與扁平化組織要求相一致的人員錄用標(biāo)準。候選人應(yīng)具有完成不同工作任務(wù)的能力，因而要求全才，而不是專才;候選人應(yīng)具有較強的學(xué)習(xí)能力，以便根據(jù)工作需要掌握不同的工作技能;候選人應(yīng)具有良好的團隊協(xié)作精神、積極的參與精神和參與能力。二是實行員工自主選擇與指令相結(jié)合的人員配置新模式;在企業(yè)內(nèi)部實行人力資源市場化，用市場配置的方式構(gòu)建員工之間的關(guān)系。3.績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化。扁平化組織是以工作目標(biāo)的實現(xiàn)來進行組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，因而在組織的績效管理上，一是要設(shè)計一個目標(biāo)管理系統(tǒng)以對工作業(yè)績進行有效評估，使企業(yè)整體目標(biāo)、團隊(小組)目標(biāo)和個人目標(biāo)都能夠很好地實現(xiàn)。二是要建立“內(nèi)部市場鏈”的考核機制。單純的績效目標(biāo)考核可能忽視組織整體業(yè)務(wù)流程的績效實現(xiàn)，因此，還應(yīng)建立一種面向過程的橫向考核機制。實現(xiàn)這種考核思想的重要手段是通過建立“內(nèi)部市場鏈”，即沿著組織業(yè)務(wù)流程的方向，每個團隊和員工的績效評價由他的下游團隊和員工來決定。在一項具體的系統(tǒng)工作或業(yè)務(wù)流程中，員工一方面有權(quán)選擇其他上游員工的服務(wù)，這實際上是對上游員工的考核和評價;另一方面，必須盡可能地將優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給其他下游員工，這實際上是接受下游員工的考核。4.薪酬管理體系的優(yōu)化。一是建立以員工崗位與業(yè)績貢獻相結(jié)合的薪酬制度。扁平化組織強調(diào)員工對組織的貢獻，在同一崗位等級上，員工的薪酬應(yīng)與個人的業(yè)績貢獻掛鉤。因此，建立以員工崗位與業(yè)績貢獻相結(jié)合的薪酬制度就成為扁平化組織薪酬制度的必然選擇。二是實行寬帶薪酬制度。與扁平化組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級，增加了同一等級上(橫向)薪酬的垂直空間，其薪酬幅度即該薪酬等級的最高值與最低值之比可達400%。寬帶薪酬制度擺脫了薪酬與崗位等級牢牢捆綁在一起的傳統(tǒng)薪酬制度，使員工薪酬的變動不單純根據(jù)員工崗位的變動，而主要根據(jù)員工的工作績效，從而可以實現(xiàn)“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果。此外，寬帶薪酬還允許上下等級的工資標(biāo)準適當(dāng)重疊，可產(chǎn)生“不同崗也可同薪”的管理效應(yīng)。5.員工職業(yè)生涯管理的優(yōu)化。一是建立先橫后縱的晉升路徑。先橫是指員工在縱向晉升之前，首先必須在同等級崗位之間進行橫向工作調(diào)動，員工雖然沒有得到職務(wù)的升遷，但其綜合素質(zhì)與技能卻得到提升，因而其薪酬也得到增加;后縱是指在員工橫向資格得到充分積累和成熟后，再給予縱向的職務(wù)晉升。這種晉升路徑不僅緩和了扁平化組織縱向晉升空間變小的壓力，而且在一定程度上消除了員工被長期固定在一個崗位上所感覺到的枯燥、乏味而失去進取心的現(xiàn)象。二是完善橫向個人發(fā)展計劃。豐富的橫向個人發(fā)展計劃是實施先橫后縱晉升路徑的前提和基礎(chǔ)。組織應(yīng)為員工的橫向發(fā)展創(chuàng)造充分的條件，如實行定期的崗位輪換制度、擴大個人的工作范圍或增加工作的深度，使個人工作得以擴大化或豐富化，參與不同的團隊或小組工作，以提高工作的挑戰(zhàn)性和趣味性等。員工個人也要根據(jù)組織所提出的橫向發(fā)展條件和縱向晉升要求，結(jié)合自己的專長和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要，在與主管領(lǐng)導(dǎo)就其與組織發(fā)展目標(biāo)的適配性進行充分討論的基礎(chǔ)上，共同制定出能夠促進組織目標(biāo)與個人目標(biāo)均得以有效實現(xiàn)的個人發(fā)展計劃。