[摘 要] 家電行業(yè)的銷售渠道之爭(zhēng)日趨激烈，誰控制了終端誰就擁有了制定渠道規(guī)則的話語權(quán)。本文在介紹我國(guó)家電產(chǎn)品銷 售渠道發(fā)展歷程和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析了當(dāng)前家電生產(chǎn)企業(yè)自建銷售渠道的原因，闡述了自建渠道的幾種模式如TCL 的“幸福樹”計(jì)劃模式、格力的“廠商合作股份制”模式、海爾的“合縱聯(lián)合”模式，并指出了各自存在的不足，描述了家電 產(chǎn)品銷售渠道的整合趨勢(shì)。

[關(guān)鍵詞] 家電生產(chǎn)企業(yè)；家電零售連鎖商；銷售渠道；模式

一、我國(guó)家電產(chǎn)品銷售渠道發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)的家電行業(yè)是在20世紀(jì)70年代末期引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)線發(fā)展起來的。從20世紀(jì)70年代末期到80年代中后期，家電產(chǎn)品的銷售渠道模式比較粗放，一般采取區(qū)域總經(jīng)銷的方式，生產(chǎn)廠家通過區(qū)域總經(jīng)銷商(批發(fā)商)、國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)(零售商)這兩個(gè)環(huán)節(jié)將商品傳遞至消費(fèi)者手中，零售終端幾乎全靠國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)。20世紀(jì)80年代末期后，隨著國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)的發(fā)展萎縮，家電專營(yíng)商場(chǎng)逐漸興起。產(chǎn)品不僅能在國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)購(gòu)買到，消費(fèi)者還可以到家電專營(yíng)店購(gòu)買。20世紀(jì)90年代后，全國(guó)各地的家電專營(yíng)商場(chǎng)所占有的銷售額比重迅速增長(zhǎng)，在此期間國(guó)美、蘇寧等大型家電零售連鎖企業(yè)逐漸誕生。進(jìn)入21世紀(jì)，家電產(chǎn)品的銷售渠道模式不再是單一的某個(gè)環(huán)節(jié)在整個(gè)銷售鏈條中占主導(dǎo)地位，而因?yàn)榧译娚a(chǎn)企業(yè)搭建銷售渠道的變化、下游零售企業(yè)的格局變化以及地區(qū)市場(chǎng)需求的差異呈現(xiàn)出多元化。

2006年5月13日，世界第一大家電零售商美國(guó)百思買集團(tuán)(下稱百思買)宣布向江蘇五星電器有限公司(簡(jiǎn)稱五星電器)注資1.8億美元，從而獲得后者51%的控股權(quán)，并且宣布在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施雙品牌運(yùn)作。百思買對(duì)外堅(jiān)稱不打價(jià)格戰(zhàn)，要依靠在美國(guó)、加拿大等地的“體驗(yàn)式顧客服務(wù)”取勝，要打破以往國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)的銷售模式，穩(wěn)守高端市場(chǎng)，與其他連鎖商家形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。可是2007年元旦期間百思買不得不“入鄉(xiāng)隨俗”地將松下的一款電視降價(jià)，正式投身于價(jià)格戰(zhàn)中。與此同時(shí)，百思買希望它在北美運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)融合五星電器的市場(chǎng)勢(shì)力，要求家電生產(chǎn)企業(yè)接受高達(dá)25%的返利點(diǎn)也未能實(shí)施成功。百思買進(jìn)入中國(guó)標(biāo)志著外資進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)，但是它的進(jìn)入并沒有引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。

與外資進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)波瀾不驚的情況相比，國(guó)內(nèi)家電零售連鎖企業(yè)國(guó)美與永樂的并購(gòu)卻引發(fā)了業(yè)內(nèi)的一場(chǎng)地震。2006年7月25日，國(guó)美電器宣布將以52.68億港元的價(jià)格完成對(duì)目前國(guó)內(nèi)排名第三的永樂電器的并購(gòu)。同年11月國(guó)美與永樂合并成功，永樂成為國(guó)美電器的全資子公司。經(jīng)過了原始積累期后，這場(chǎng)并購(gòu)意味著家電零售連鎖企業(yè)開始結(jié)束跑馬圈地、上游資源爭(zhēng)奪的初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段。有資料顯示，國(guó)美、永樂合并后的市場(chǎng)份額占全國(guó)家電零售市場(chǎng)的比例最高不會(huì)超過12%，但在家電連鎖企業(yè)中的比例已超過了50%。通過合并做大做強(qiáng)，這是國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)應(yīng)對(duì)今后與外資競(jìng)爭(zhēng)的必然要求。

面對(duì)家電零售連鎖業(yè)的日益壯大，對(duì)于家電產(chǎn)品銷售渠道權(quán)力的增強(qiáng)，2006年前后部分國(guó)內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)不約而同地開始重新自建銷售渠道。TCL、美的、格蘭仕等知名家電生產(chǎn)企業(yè)紛紛表示要在全國(guó)的三、四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展自己的專營(yíng)店，數(shù)量都在數(shù)百家以上。由此可見，家電生產(chǎn)企業(yè)正在謀求與家電零售連鎖企業(yè)分庭抗禮的道路。當(dāng)然，很多生產(chǎn)企業(yè)在自建銷售渠道的同時(shí)都表示，自建渠道并不排斥與零售賣場(chǎng)合作。

二、家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道原因分析

(一)下游家電零售連鎖商的強(qiáng)勢(shì)壓迫

目前，家電零售連鎖企業(yè)獲取利潤(rùn)的主要方式除了賺取進(jìn)銷差價(jià)，就是向上游的家電生產(chǎn)企業(yè)要利潤(rùn)。家電連鎖商們通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略，不斷提高其渠道終端的市場(chǎng)影響力，在此基礎(chǔ)上通過提高其銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品絕對(duì)銷量和采購(gòu)量，要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。

以國(guó)美電器為例，公告顯示，它的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)伴隨著主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)而快速增長(zhǎng)，且增速遠(yuǎn)高于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增幅。國(guó)美電器2002年其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)249.33%，是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率的3.51倍；到2004年，國(guó)美電器其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率雖滑落至64.5%，但仍是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率的1.83倍。與此同時(shí)，其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)還成為了國(guó)美電器利潤(rùn)的主要來源。數(shù)據(jù)顯示，2001-2004年國(guó)美電器其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)在凈利潤(rùn)中所占份額均超過100%，這意味著如果沒有其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)，國(guó)美電器實(shí)際上將是虧損的。這些高速增長(zhǎng)的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)實(shí)際上主要由進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、產(chǎn)品上架費(fèi)、促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)、管理費(fèi)用、上門安裝管理費(fèi)、代理費(fèi)收入等構(gòu)成。這些收入歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及交納的通道費(fèi)。

家電銷售商名目繁多的銷售費(fèi)用大大壓縮了家電生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間，他們多次要求整頓家電行業(yè)的市場(chǎng)秩序。最近商務(wù)部頒布了首部家電連鎖業(yè)“行規(guī)”——《家電專業(yè)店經(jīng)營(yíng)規(guī)范》，并于2007年12月1日起正式實(shí)施。《規(guī)范》的核心內(nèi)容主要集中在兩個(gè)方面，即減少家電零售行業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)一步協(xié)調(diào)零供關(guān)系。可是，家電制造反應(yīng)十分冷淡，因?yàn)橐?guī)范僅僅是一個(gè)推薦性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而非部門規(guī)章，并不具有強(qiáng)制執(zhí)行效力，因此，家電連鎖企業(yè)會(huì)在多大程度上照章執(zhí)行的確是個(gè)問題。

(二)部分家電產(chǎn)品原材料價(jià)格迅速上漲

資料顯示，2006年彩電、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、熱水器、燃?xì)庠睢⑽⒉t7類家用電器中，除彩電類以外，6類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料價(jià)格的迅速上漲。

面對(duì)突如其來的原材料漲價(jià)，家電生產(chǎn)企業(yè)通知家電零售連鎖商將產(chǎn)品價(jià)格上調(diào)，可是連鎖商熱衷于“價(jià)格戰(zhàn)”，忙于跑馬圈地，他們拒絕家電產(chǎn)品價(jià)格上漲。上游原材料價(jià)格上漲壓縮利潤(rùn)空間，下游渠道商收取高昂的流通費(fèi)用，這樣的局勢(shì)讓家電制造商重新思考銷售渠道的建立與管理。

三、家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道方式及存在問題

(一)TCL的“幸福樹”計(jì)劃

2005年由TCL集團(tuán)投資2億元人民幣打造的幸福樹電器連鎖有限公司，在河北滄州開出了第一家分店。按照TCL的計(jì)劃，隨后3年內(nèi)，TCL的幸福樹規(guī)模將達(dá)到3000家。TCL對(duì)幸福樹的定位則是以特許加盟為主要形式、面向廣闊的中國(guó)農(nóng)村三、四級(jí)市場(chǎng)的家電零售企業(yè)。幸福樹電器采用“加盟+三四級(jí)市場(chǎng)”發(fā)展模式簡(jiǎn)單地說有以下兩個(gè)原因：首先，一、二線城市留給家電生產(chǎn)企業(yè)的渠道發(fā)展空間已經(jīng)非常小，留下三、四級(jí)市場(chǎng)的空白，而三、四級(jí)市場(chǎng)電器消費(fèi)總額占到全國(guó)的47%，連鎖的份額幾乎為零，市場(chǎng)容量巨大；第二，由于自身的資源有限，加盟連鎖這種形式充分地利用了市場(chǎng)上的渠道資源，將三、四級(jí)市場(chǎng)上的家電專門店，夫妻檔等各種資源充分地利用起來，自己建立如此龐大的銷售體系基本是不可能實(shí)現(xiàn)的。

不難看出，TCl想憑借幸福樹在中國(guó)農(nóng)村三、四級(jí)市場(chǎng)搭建一座高效率、低成本的流通平臺(tái)，為其自建渠道打好基礎(chǔ)，可是幸福樹電器運(yùn)營(yíng)的情況并不好。2007年6月有消息稱，TCL集團(tuán)旗下幸福樹連鎖將納入多媒體中國(guó)業(yè)務(wù)中心管理，標(biāo)志著幸福樹的枯萎。

幸福樹計(jì)劃的本身存在一系列的問題。首先，作為一家制造業(yè)巨頭發(fā)起的零售企業(yè)，處于相同行業(yè)地位的其他企業(yè)(比如創(chuàng)維、康佳)的產(chǎn)品自然難以進(jìn)入其中，幸福樹連鎖的一線品牌只是TCL一枝獨(dú)秀，然后是大量的二三線產(chǎn)品品牌，導(dǎo)致商品門類不夠齊全，很難滿足消費(fèi)者的需要。其次，零售商的強(qiáng)勢(shì)來自于其擁有巨大的渠道網(wǎng)絡(luò)資源而產(chǎn)生的強(qiáng)大的采購(gòu)議價(jià)能力，而家電生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)，它并不具有這樣的優(yōu)勢(shì)，更不談零售商對(duì)其的壓制。再次，由于采用加盟的形式，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給加盟商的同時(shí)，TCL對(duì)加盟商的控制力也大大減弱。

此間美的集團(tuán)也暫停開設(shè)專賣店計(jì)劃，因此，建設(shè)一個(gè)流轉(zhuǎn)通暢、低成本高回報(bào)率的新型渠道模式，成為了家電生產(chǎn)企業(yè)努力探索的問題。

(二)格力模式——廠商合作股份制

格力公司是家電企業(yè)中自建渠道較早的企業(yè)之一，它的經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)過了市場(chǎng)的檢驗(yàn)，得到了認(rèn)可。2004年格力與國(guó)美因價(jià)格促銷問題沒有談攏而決裂，國(guó)美清空格力的產(chǎn)品，格力將國(guó)美踢出自己的銷售體系。幾年過去了，與家電連鎖分道揚(yáng)鑣的格力不僅銷售業(yè)績(jī)很好，還創(chuàng)建了自己的銷售渠道模式。

格力公司搭建的銷售渠道有三個(gè)層級(jí)：第一個(gè)層級(jí)是格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立的地區(qū)性的、格力為大股東的省級(jí)合資銷售公司。各省級(jí)合資銷售公司董事長(zhǎng)由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個(gè)利益聯(lián)盟。對(duì)入股經(jīng)銷商的基本要求是當(dāng)?shù)乜照{(diào)銷售大戶，并且銷售格力空調(diào)占其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的70%以上。所有省級(jí)合資銷售公司以統(tǒng)一的價(jià)格從廠家獲得產(chǎn)品。第二個(gè)層級(jí)是以多方參股的區(qū)域銷售公司形式，由各地市級(jí)的經(jīng)銷商成立的合資銷售分公司，這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。當(dāng)?shù)厮泻腺Y分公司必須從省級(jí)合資銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省、市串貨。合資銷售分公司再負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的處于第三個(gè)層級(jí)的零售商供貨。格力公司給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司在批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)。”

格力渠道模式對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)銷商、廠家三方均有益處。在一個(gè)地區(qū)只有一個(gè)單位出貨，避免了多頭供貨帶來的價(jià)格混亂，使得市場(chǎng)健康有序運(yùn)轉(zhuǎn)。經(jīng)銷商成為股東，利潤(rùn)來源于合資銷售公司年終紅利，貨源、價(jià)格有了保障，沒有必要再為地盤和價(jià)格互相爭(zhēng)斗不休，即使有問題也可以在公司內(nèi)部會(huì)議上解決。以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，廠家避免了與勢(shì)均力敵的經(jīng)銷商相爭(zhēng)，維持了產(chǎn)品適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。另外，格力公司自身不需要大量的編制銷售人員，節(jié)省了大量的人力資源成<