論文關鍵詞:資本經營全面預算管理內部控制

論文摘 要:資本經營企業集團由于其管理體制和業務范圍的特殊性，全面預算管理存在一定的難度，本文從實際出發，針對資本經營企業集團內部控制的關鍵點展開討論，提出宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式，并詳細論述了如何有效進行全面預算管理的六大方面。

企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上，從而實現三者的統一(王斌，1999;錢春海，2009)。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段，對市場經濟條件下優化資源配置、規范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用，有利于企業規范發展和資產的保值增值(于增彪等，2002;于增彪，梁文濤，2004)。資本經營企業集團有其管理的特殊性，下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。

一、將預算與公司的戰略銜接起來，提供預算的客觀性和有用性

對于現代企業來說，預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處，必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前，公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略，而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向，如“成為明年國內最大的生產商”，沒有具體到目標，是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解，可編制子公司和各職能部門的運作計劃，并據此編制子公司和部門的詳細預算。

二、正確處理戰略、計劃與預算的關系

戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制，是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎，公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案，預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度，必須注意理順三者之間，特別是預算與經營計劃之間的關系。

三、建立預算管理體系

預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理，也就是說預算不等于財務計劃，預算管理不等于財務部門管理;最后，預算管理是一種機制，它能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。

資本經營下的集團企業，總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出，使現金流量為負數;二是投資風險大，未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生，給全面預算的實施帶來了困難，因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上，按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。

經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點，經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。

資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。

資本預算離不開籌資安排，籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式，二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上，項目投資總額并不等于對外籌資總額，對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額，因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量，從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外，項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大，有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流。籌資預算工作的目的就在于事前規劃，其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費，或者因安排滯后而延誤工期。

財務預算是指企業在計劃期內反映有關各項預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃，是企業的總預算。

首先應按照業務和職能逐級劃分責任中心，確定責任中心負責人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責任中心。

第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責:

(1)對公司整體的收入、成本、利潤負責;

(2)對公司整體的固定資產投資、股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。

第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。

第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發生或歸口管理的費用負責。

公司要以資產為紐帶，實行分級預算。公司總部的預算管理以資本預算為重點，實行資金的統一籌劃，集中管理，包括: (1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規劃;

(2)項目的可行性分析與決策進行優劣取舍;

(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排;

(4)研究籌資方式，制定籌資預算，保證項目資本支出需要;

(5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監督控制。投資支出金額大，影響的持續期長，投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化，在科學理論的指導下，進行科學分析、論證，使所選擇的投資方案達到技術經濟的統一與最優化。而投資項目支出與收入均以現金實際流出和流入為計算基礎，它是評價投資效益的必要條件。

子公司要以經營預算為主，內容應包含企業經營管理活動的主要方面，加強成本費用和資金流量預算。

四、加強資本預算管理

公司總部的預算管理以資本預算為重點，資本預算管理不同于資本預算。要求必須做到:

(1)建立嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化，并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋，其他管理主體都只是執行主體，無權對此修改。投資部門歸口管理資本預算，編制公司季度和年度資本預算分析報告，并在企業季度經營活動分析會和公司董事會上匯報資本預算執行情況。

(2)加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監控與事后項目審計來評價，事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節，離開事中監控與事后審計，資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。

五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系

預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。因為經驗不足，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，必須首先排除，對運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差異的最低層。

預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現以下三方面的指標:

(1)預算標準確定層面，即預算準確性的考核，以提高預算的嚴肅性，引導二級責任中心貼近實際情況上報預算;

(2)預算過程控制層面，即預算項目任務完成的質量情況考核，以確保預算對應的計劃任務按時、按質完成，引導二級責任中心積極認真地對待預算管理;

(3)預算結果完成層面，即預算執行情況考核，引導預算完成。

至于三個層面考核指標的權重，可以根據公司和責任單元業務性質、規模和管理重點有傾向性的側重，強調不能采取“一刀切”的做法。

六、完善制度和流程建設

推行預算管理，公司應當建立《預算管理辦法》，與制度相配套的流程也應同時建立和完善。

古人說:“冰凍三尺，非一日之寒”。企業管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預算管理而言，資料的積累分析、預算編制準確性的提高、預算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的，每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精，搞“運動式”的管理浪潮已經遠不能滿足企業發展的需要。大企業的成長在經歷了高速增長之后，將要迎來的就是行業內殘酷的競爭，而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有成功企業的必經之路。

[1] 王斌. 企業預算管理及其模式[J].會計研究，1999，(11).

[2] 錢春海.從權變觀點探討員工參與對預算管理績效的影響. [J]財經研究，2009，(03):113-123.

[3] 于增彪，梁文濤. 現代公司預算編制起點問題的探討──兼論公司財務報告的改進[J]. 會計研究， 2002，(03) .

[4] 于增彪，袁光華，劉桂英，邢如其. 關于集團公司預算管理系統的框架研究[J]. 會計研究， 2004，(08)，22-29.