品牌模型是進入高利潤區的首選，品牌力不強的品牌，往往只能停留在產業的下層，做苦力是免不了的。品牌模型則是把產品服務價值，勾兌進了客戶認知和使用價值，以客戶為中心的思維方式和經營管理，本身就應成為創新型工業企業的靈魂。而速度模型則是逆水行舟、不進則退，在IT、電子、醫藥等行業，速度模型就是基本的生存方式，套用姚明說過的一句話：快了不一定成功，慢了則必輸。以快制勝，體現在技術研發、產品規模化生產、市場推廣和利潤區屏障設置等多個因素，單點的快，還需要后續的作業體系的跟進和支持。

創新贏利模式，除了品牌模型和速度模型之外，還有價值鏈模型、創業家模型、行業標準模型等。創業家模型，在保持大公司的規模優勢基礎上，尋求小公司決策和反應的靈活性，大小兼得，何不快哉？價值鏈模型和行業標準模型，則要求一個工業企業從行業視野決定自己的戰略走向，凝聚行業寬廣勢能，以大博大。

3、創業家模型：創業激情的接力棒體制

熱電子公司通過不斷分拆，從單一的熱電子母公司，發展到熱容器、熱醫療等三個子公司，而這三個子公司又裂變為熱光譜、熱激光等六個孫公司。分拆之后的最大好處，就是子公司可以從外部籌集資本。資本來源不再局限于母公司這個單一渠道時，子公司就不受制于母公司其他業務的收益所產生的現金流的唯一通道，而且通過出讓母公司持有的股權，就能為子公司引入現金流或資產。

貨幣化激勵和非貨幣化激勵的雙重措施，已經在熱電子公司形成這樣一種氣氛，熱電子公司的分支機構相互競爭，以希望成為下一個分拆出去的獨立公司。而更為關鍵的在于，通過分拆，熱電子公司保留了人才，使得公司發展最為必要的管理層穩定得以保持，因為自分拆開始，沒有一個管理執行人員離開過公司；自1987年開始，沒有一個董事離開過公司。

熱電子公司不斷分拆、內部創業的企業架構設計，為公司究竟帶來了取得了怎樣的市場表現呢？這組數據最有說服力：若是你于1983年8月10日投資100美元購買熱電子公司的股票，那么到1995年末，其價值就變成了1667美元。熱電子公司的股票收益的良好表現，主要歸因于其占有控制性權益的分拆出去的上市子公司的市場表現，熱電子所有分拆出去的子公司從分拆開始日到1995年底加權平均年復合回報率超過33%。

一個快速成長的工業企業，開始嘗到了規模經濟的甜頭，可一旦規模超過自己的控制能力之外，規模不經濟的現象也就不可避免地發生了。公司規模一大，管理者的注意力就從外部市場轉移到內部復雜管理中，間接費用不斷攀升，不必要的開支也是漏洞頻出，管理者從成長的甜蜜一下子跌落到煩惱的漩渦中。公司決策變得緩慢，與客戶的緊密關系也逐步松散。總而言之，當創業的熱情消退之際，大公司官僚病悄然纏身。

20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱“斯隆模型”。

稻盛和夫在京瓷和KDDI在企業內實行阿米巴經營，就是把企業劃分成許多獨立核算的小組織，目的是在企業內，使員工們具有同經營者一樣的想法、相同的意識，讓他們分擔企業經營的責任，而相應的管理會計系統也成為這種分權管理的重要管控手段。據說，稻盛和夫在用“敬天愛人”激活日航這個休克魚之后，打算將“阿米巴”引入，教會日航這頭大象如何跳舞。而張瑞敏在海爾推行的自主經營體，則是建立在以市場需求為核心，企業的資源配備服務于市場需求，建立倒三角的組織架構，企業越高層的領導者為一線提供資源。稻盛和夫實行“阿米巴經營”，張瑞敏倡導“自主經營體”，兩位企業家不約而同地在探索將“大企業做小”的靈活經營之道，企業的創業激情像短跑的接力棒一下不斷傳遞。也許，這就是東方企業的“內圣外王”的經營哲學吧。

4、價值鏈模型：找準優勢環節，聚焦核心競爭力

工業企業的經營環節，同樣分為基礎活動和支持性活動，基礎活動包括研發、生產、銷售和售后服務，而支持性活動則包括人事、財務、采購等環節。在眾多的經營活動中，只有幾個環節才是價值創造的主要源泉，也是企業競爭力的核心所在。一個工業企業需要在自己的關鍵價值鏈環節上培育自己的核心競爭力，奠定自己在行業中不可動搖的地位和影響力。

微笑曲線也大量存在于工業品行而言，集中精力與研發和營銷，而把生產制造委托給第三方的“啞鈴型”企業經營結構，成就了可口可樂、耐克、蘋果等眾多國際一流企業，他們的價值鏈合作共生戰略，讓自己擁有了更為龐大的社會資源的同時，卻承擔了最小的經營風險和成本。

百事可樂與可口可樂的“兩樂”大戰，是行業內王者之爭的經典案例。當可口可樂一統江山之際，百事可樂則利用可口可樂的“全通路”戰略的弊端，從快速增長的連鎖超市撕開了一個缺口，并采用了著名的“年輕的一代”品牌戰略，輔以低價競爭，從而迅速在超市通路中大放異彩，極大地縮短了兩者的差距。

可口可樂要反擊了。可此時，尾大不掉的裝瓶商卻貌合神離，他們滿足現有的經營方式，不大情愿與可口可樂發動一場反擊之戰。如何改變與裝瓶商之間的合作關系，讓公司變得更有主動權，是反擊戰成敗的第一關。好在可口可樂手中握有一張王牌：玉米濃縮液，它能夠明顯地降低生產制造成本。可口可樂采用了“順我者多賺錢”的拉攏策略，把玉米濃縮液節省的產生成本與主動合作裝瓶商共同分享。把大后方的生產供應關系理順之后，可口可樂揮師終端市場，選擇飯店和自動售貨機這兩個利潤最高的銷售價值鏈環節，作為本次反擊戰的主攻方向。精心編制的價值鏈競爭戰略，幫助可口可樂再一次回歸王座。

中國鋁業公司目前是全球第二大氧化鋁供應商、第三大電解鋁供應商和第五大鋁加工材供應商，銅業綜合實力位居全國第一。中鋁的七大業務板塊，分別是鋁業、銅業、稀有稀土、工程技術、礦產資源、海外、貿易。這些年礦產資源價格的扶搖直上，也讓中鋁將企業經營的價值鏈從生產貿易，向上延展到采礦和探礦環節。

力拓收購案折戟之后，中鋁揮師國內稀土礦產的收購。2010年9月26日，中鋁與江西省國資委簽署了增資擴股協議，三年內中鋁投資100億元，成為江鎢集團的控股股東。拿下江西稀土資源之后，中鋁的觸角又伸展到廣西。在全國稀土資源豐富的省區中，廣西是目前唯一沒有進行規模開發利用的“處女地”。 五礦、中鋁、中色等同業央企，看來是要在廣西這方熱土刺刀見紅了。手中有了足量的礦產資源，還是不夠的，中鋁又染指國內鐵礦勘探業務。中鋁自己雖然擁有一些數據和信息資源，但在勘探技術和管理上，還不得不依賴于合作者。這次，他們把橄欖枝再次伸向力拓，兩家于2010年12月3日在北京簽署諒解備忘錄，中鋁持股51%、力拓持股49%，在大陸開展礦產勘探業務。

中鋁青睞礦產勘探和開采，是因為礦產價格連連上漲，金屬行業的價值鏈中心開始向上轉移。不同行業的關鍵價值鏈環節差異性很大。在計算機行業，利潤環節落在CPU和軟件領域；在化工行業，利潤趨向于生產領域，而不是通常人所認知的銷售領域。工業企業，從單一的企業經營，上升到價值鏈競爭，需要對行業競爭的實質進行深入解剖，鎖定自己最具優勢的利潤鏈環節，找到自己最為有利的競爭區間，成就持續的戰略核心競爭力。

5、行業標準模型：走出技術小圈子，重新設計企業戰略

行業標準模型，屬于創新贏利模式的高級階段，其最引人注目之處就是“規模收益性”。擁有標準者，恰似登高一呼，生產制造商、應用開發商和行業用戶，都會主動聚集到這桿大旗之下，形成了巨大的能量引力場。參與者越多，系統價值就會越高，正如因特網。微軟創建的windows電腦操作軟件平臺，成就了一代巨無霸公司和世界首富，而想取而代之的linux系統，則因為人氣太差，雖有開放平臺的技術優勢，卻大業未成。

哈佛大學二年級退學生比爾?蓋茨，在Q-DOS操作軟件的基礎上，成功開發MS-DOS系統，并幸運地贏得IBM這個金牛客戶。而且，他們還說服了IBM，允許其他計算機廠家也使用MS-DOS，并進而預裝到更多的原廠生產電腦，贏得了一個有一個OEM大單。MS-DOS就是靠著巨大的客戶需求，成就了自己在電腦軟件操作平臺的王者地位，也成為了第一代電腦軟件系統的行業標準。

在1982年的comdex計算機行業大會上，微軟看到了visicorp公司展示的一款介于后來的windows和office之間的軟件操作平臺，微軟意識到了MS-DOS遲早要被淘汰的殘酷事實。預期被人淘汰，不如自己壯士斷腕。微軟主動迎戰，大張旗鼓地宣傳尚未面世、甚至尚未動手設計的windows系統，這位軟件行業開了先贏得未來市場、再著手設計研發的“逆向型”開發方式。毫無懸念的是，微軟贏得了勝利，而失敗者Visicorp公司并不是輸在產品和技術上，而是沒有考慮到客戶的轉換成本、購買成本和大量兼容的應用軟件。擁躉越多，自己就會占據更大的主動，微軟這個IT企業，技術的外衣下，蘊藏著一顆優秀的商業心。

隨著windows成為個人電腦操作系統的而行業標準，微軟通過軟件升級和office等配套軟件大發橫財，一度成為了行業壟斷者，銷售利潤高的驚人。行業標準不僅僅是一種產品和技術，而是整個行業賴以生存和發展的基石，一個標準，讓大家分工合作，充分發揮了整個行業的創造力，馬太效應促成了標準巨大的市場殺傷力：標準系統的使用者也越多，應用開發也就越豐富，客戶的使用價值就越高，標準持有者不斷更新和升級的欲望就越強烈，自己的行業地位也就越發牢固。但標準并不是自動取款機，IBM早在1981年就建立了個人電腦主流結構的標準，但到了90年代中期，卻巨虧數十億美金，藍色巨人差一點就轟然倒下。

索尼，是以創新為核心競爭力的國際化企業，在當年的Betacam與VHS錄像帶標準大戰中，與JVC陣營平分秋色，未能一同標準。索尼占有了專業市場，而巨大的民用市場卻被JVC、松下等企業瓜分。而今，索尼又在藍光DVD標準上大費周折。藍光DVD，指的是一個單層的藍光光碟的容量為25或是27GB，足夠錄制一個長達4小時的高清影片。2008年2月19日，隨著HD DVD領導者東芝宣布在退出所有HD DVD相關業務，持續多年的下一代光盤格式之爭正式劃上句號，最終由索尼主導的藍光光碟勝出。勝利來之不易，為了拉攏更多的同盟者，索尼也不惜50億美元重金購買了茍延殘喘的米高梅，就是想通過龐大的影片庫資源為自己贏得更多的籌碼。同時，他們還獲得了松下、三星、飛利浦、蘋果等電子公司，迪斯尼、華納兄弟等影片公司，以及微軟等軟件公司的巨大支持。一將功成的背后，是贏得萬眾支持的經營運作，索尼這次懂得了市場同盟者的重要性。

一流企業做標準，的確如此。工業品行業中，很多行業標準都被歐美日等跨國企業擁有，他們通過專利技術設置了一道道障礙，讓中國這個制造業大國手腳難以施展。一家公司的企業設計若是以行業標準為基礎，就能保持對其產品和市場的控制，并在獲取價值上具有的三個優點： ①很大的市場容量； ②產品定價的靈活性； ③獲得產品升級帶來的利潤。有了正確的企業設計，一個持有技術標準的公司就能夠泰然處于利潤區當中。 所以說，標準之爭，要從技術的狹隘圈子中走出，只有以客戶為中心、重新設計自己的企業戰略，才有可能贏得夢寐以求的標準王冠。