論文關鍵詞:國有企業衰敗營銷方式

論文摘要:進入上世紀九十年代中期以后，企業經營情況和面臨的環晚都發生了變化。

一、A廠的概況及衰敗原因初探

A廠是一家省屬機械行業生產廠家，始建于上世紀六十年代后期，其主要產品是為國內中小柴油機配套生產零部件，現有職工1400多人。在上世紀九十年代初，A廠主要經濟指標一直在省內、國內同行業中居于領先的先進水平，其產品曾獲得過國家和省部級獎共十多項，企業管理有聲有色，曾經獲得過省級企業管理”奔馬獎”，車間班組獲得過國家勞動部”五一勞動獎狀”，經營狀況良好。這也是由于在當時的計劃經濟體制下，其產品屬國家定點供貨生產和銷售，特別是銷售兒乎不存在任何問題:國家訂貨是多少就生產多少，生產出來再由國家統一負責收購，而且還限量銷售。在產品銷售最緊張的時期，需要有各級領導的批條才能買到一些在市場上難以買到的緊俏產品。另一方面，技術改造項目也是由國家計劃統一安排并實施。所以，企業的實力在國內也相當強勁，在全國同行業廠家中位列”八大金剛”之一。在這近二十年里，A廠企業的自主權也相對較弱，經營的意識也就無從樹立，也無需樹立，企業的整體情況雖然有起伏，但總體上來講，還算是比較平穩，屬于那種有突破地發展。

進入上世紀九十年代中期以后，企業經營情況和面臨的環境都發生了變化。首先，國家計劃由指令性計劃變為指導性計劃，生產資料市場也全面放開放活，一些重要的工業原材料價格全面放開，企業的經營權和白主權逐步得到加強，這些是對企業來說是有利的。其次，企業面臨的市場變化更大，市場變得不是兒家企業說了就能算的了，購買方的選擇余地變大了，A廠面臨的銷售客戶群體不再是單一的國有銷售公司，而變得五花八門，有個體戶、有私人承包的國有公司、有以前做過機電生意的、還有新轉行的，還有的是私人小店。第三，同行業生產企業間的競爭也逐漸加劇和激烈了，市場演變成了你死我活的戰場，比價格，比讓利，比服務。據我調查了解，截至到2004年底，企業明虧加暗虧共7000-8000萬元，己到了資不抵債的邊緣。究其原因是多方面的:

一是領導決策失誤。在_L世紀八十年代中后期，與A廠產品同類型的產品己經向高技術、環保型和柴汕汽車用方向發展。而A廠在當時產品比較熱銷的表象下，仍然墨守陳規，盲日引進設備和進人員擴充老產品生產線，擴大批量，對于新產品開發重視不足，其至為了引講老產品生產線而減少對新產品開發的投入。結果，致使A廠蒙受損失近2000萬元。現在，那套花費巨資引進的老產品生產線己閑置多年，折舊照提，卻無新產品來攤消，可謂決策失誤導致的”交學費’.損失慘重。

二是企業歷史包袱沉重。這是幾乎所有的老國有企業的通病，A廠也是如此。該廠現有后勤輔助人員400多人，約占全廠在崗職工的三分之一多。后勤機關龐雜，有幼兒園、有職工技校、職工食堂、醫院等附屬單位，再加上近幾年來，伴隨著國家和企業的養老、住房、醫療等多項制度的改革和深入，企業的負擔日益加重。據該廠測算，現在給職工每發放1元工資，企業負擔達到0.6元以上，致使企業發展后勁乏力。

三是企業營銷管理環節失控。這是最重要的原因，也是我這次調查的重點。在上世紀九十年代以前，A廠產品由國家訂貨，侮年約有8000-12000萬元左右。在營銷上費力不多，只管全力以赴生產就行了。九十年代初期，由于生產廠家少，競爭不是很激烈，仍然是賣方市場，產品銷路不愁。在銷售的最好時期，A廠的產品還隨著邊境貿易出口到東南亞和中亞等地區，很是熱鬧了一番。在九十年代后期，隨著我國經濟體制逐步由計劃經濟向市場經濟轉變，市場全面放開，A廠遭遇到了強大的市場競爭的挑戰。為了適應日益嚴重的競爭局面新形勢，A廠決定在組建銷售公司的前提下，在全國二十多個省(市、區)建立銷售網點，兩三年的時間共建了二百多個。這些網點，有些是由A廠投資興建的，有些是A廠所屬的較大的部門以集體的名義籌辦的，有些是職工個人合伙開辦的，還有的是同當地的銷售大戶聯合開辦的。他們采取的經營形式多種多樣，或承包，或代銷，但一般都是由廠里按出廠價供貨，銷售完成后，貨款由各網點返回廠里，高出廠價部分歸各網點，作為銷售費用。在運行的前二、三年，這種辦法起到了一定的作用，銷售回款有所好轉，并保持住了一定的市場占有率。可面對如此眾多的錯綜復雜的關系，隨著人員的變遷、營銷管理上的滑坡，A廠對銷售網點兒乎失去了控制，問題多如一團亂麻，誰也理不出個頭緒:

——網點都普遍拖欠貨款。截至2000年底，各網點累計拖欠貨款達1.2億元，相當于一年的產值。至于拖欠貨款的原因，則是層出不窮:有的是貨已經售出，貨款己由網點收訖，卻不向廠里繳回，或炒股，或投資:有的是銷售人員公開賴帳，有錢不還，”要錢沒有，要命一條”;有的是由于網點被騙上當:起初銷售回款是很及時的，待騙得A廠信任后，詐騙網點的一大批供貨后，就不見蹤影了，叫人防不勝防。

針對這些情況，A廠領導層也曾經想到一些解決的辦法和對策。比如，要求客戶先交貨款后提貨，這樣一來又趕走了一些大客戶:再有就是直接由客戶到廠里簽合同，返給客戶一定的讓利，結果有些客戶認為讓利太少而不愿意做下去。更致命的是，有些經銷網點己經控制了A廠的主要分銷渠道，使A廠處于清理又不能清理的尷尬境地。

——由于A廠銷售管理失控，致使企業的整個生產經營活動受到了嚴重影響:第一，由于貨款不能及時回籠，使A廠原本資金不足的困難，雪上加霜，不得不增加貸款。而上世紀九十年代中后期，中央政府和銀行在宏觀上采取”緊縮銀根”的政策措施，貸款利率居高不下，又增加了該廠的財務費用，反過來又加劇了營銷活動的困難。第二，由于原材料、能源價格上漲等原因，導致A廠產品的成本處于較高水平，利潤率水平下降，企業稅后利潤減少，發展后備資金幾乎為零。

——由于多個銷售網點發生民事糾紛，A廠受連帶責任又造成一部分損失。

A廠之所以由蒸蒸日上的興旺步入破產邊緣的衰敗，除了以土分析的外，原因是多方面的，既有宏觀方面的，也有企業微觀的，既有國有企業共有的頑疾，也有A廠所特有的缺憾，既有企業管理的滑坡，更有營銷方面的失誤，……在這里，其他方面的影響因素不再贅述，我僅就以上A廠在營銷方面的失誤，談一點認識. 二、A廠營銷失誤的原因

通過調查分析，我認為，A廠的營銷失誤的原因主要有:

(一)營銷策略失誤

從A廠推行的營銷方式來看，A廠在實際運行的是一種全員銷售的方式。這種營銷理論在實踐中是成功的。但問題是全員銷售方式的對象產品卻不是象A廠這樣的”一類產品，而是那些普及率很高的工業產品、大眾日用品或食品等，這些產品的經銷范圍廣一、數量多，生產廠家沒有力量完全同消費者見面。而A廠的產品的營銷面則窄得多，因而恰恰應該和需要減少中間環節和銷售渠道的層次。

(二)對營銷中間環節的控制不力

這是A廠在營銷方面的最大的失誤。首先，不注重網點建設的實力和必要性的分析，對合辦的網點也沒有審查合辦方的能力和資信度，盲目設點的情況多有發生。其次，缺乏財務監督。A廠沒有及時、定期同各銷售網點進行財務檢查，只是等到問題發生后，才去查，一查才發現問題己十分嚴重了。因此，造成A廠銷售公司對各銷售網點應收帳款的情況模糊一片，面臨的結果就是在遇到問題時自己很被動.第三，責權利不相銜接、不對等，只有權、只有利，就是沒有責，或是有責不執行。曾經發生過一起因大量貨款未清理而清退銷售人員的事件，可最終因責任不明確，對貨款追討的處理最終結果也不了了之，只是把銷售人員調離銷售崗位而己，這件事在A廠造成很嚴重的后果，影響波及到全廠職工的積極性和對企業制度的公信力的懷疑。

(三)法律意識淡薄

各銷售網點，特別是同外單位合辦的網點與A廠之間的經濟責任在簽訂合作協議之初就不明確，每當發生民事糾紛時，由于都是以A廠為注冊主體的，所以法院是以A廠為訴訟主體或由A廠負連帶貴任的。另外，對于拖欠貨款的單位和職工個人，A廠也沒有意識到和采取用法律的乎段來解決.

三、深層的分析

當我分析A廠這家“小巨人”企業的興衰原因的時候，總有一種認識在提醒著我:如果簡單地把A廠衰敗的原因分析僅僅停留在以上的判斷上，則未免失之偏頗和膚淺。從更深的層面上看，我認為，A廠之所以造成當前這樣的困難局面，還在于面臨市場經濟的大潮，企業沒有形成全面而明確的企業發展戰略和缺乏創新機制。抑或是對企業發展戰略和創新機制的地位認識的不足造成的。

令人感到欣喜的是，A廠的決策層在這幾年的探索和思考中，已經意識到企業戰略的重要性和前瞻性，己經開始注重研究和實施一種新的戰略措施，盡管到目前還沒有形成完整的戰略體系，但己具有了一定雛形。

與企業戰略同等重要的創新機制的建樹在A廠仍然所見不多。我們知道，一個企業有沒有活力，關鍵是看它有沒有創新的能力。創新機制主要包括技術創新，制度創新和人才創新。制度創新在當前象A廠這樣的未改變國有經濟"戶口”的企業是很難有所突破的，同樣的，人才創新的機制和工作也是由于在整個企業運營機制沒有轉變的前提下是很難有所作為的。而技術創新中最主要的產品創新在A廠恰恰也是失敗的。這從以上的分析中可以看出;市場營銷策略失誤，產品兒十年一貫制，在性能和外觀上長期不變或變化不大，原材料、能源消耗減不下來，新產品更新換代的速度根本上市場或行業需求變化的步伐，即產品創新能力不足，都是A廠瀕臨破產的原因。

總之，通過這次調查，再次證明了一個企業的生存發展，首要的一點是要找準自己的市場定位(即企業發展戰略)，其次是創新能力的形成和提高.戰略是企業一切行動和決策的指針和統領，創新是企業生存和發展的基礎和本源。離開了這兩點，就無從談起企業在市場的地位和占有率，企業管理也就成了無本之木、無源之水。