論文關鍵詞:中小醫藥企業營銷困境營銷戰略

論文摘要:中小醫藥企業在當前面臨著嚴峻的市場競爭環境，而且普遍面對著各種各樣的困境，如何成功突圍就成了這些企業需要認真思考的問題。從營梢的角度出發，中小醫藥企業應該重新思考自己的營梢體系。要從優化產品線開始，然后構建高效的營銷網絡，同時進行深層次的戰略思考，這樣才能成功突圍。

中小醫藥企業面臨的市場競爭環境從2005年起開始惡化，而后形勢逐年嚴峻，且看不到好轉的跡象。從今天看來，中國整個經濟大環境已經明顯呈現疲態，且在全球經濟環境惡劣的大勢下有不斷下滑的態勢，醫藥行業更是面臨著政策環境和營銷環境變化的雙重壓力。對于中小醫藥企業而言，更是面臨著生死危機，不崛起就等于死亡。從某種意義上講，醫藥行業已經開始從“春秋時期”轉向“戰國時代”，市場中的謀局紛爭、群雄崛起，兼并整合和弱肉強食都將在有限的時間里更深層次地一一展開。大爭之世的到來，中小醫藥企業應如何應對?

一、醫藥企業普遍面臨的困境

筆者接觸過不少以做藥品銷售起家，而后轉向制藥的中小企業。這些企業原先的長處在于銷售和醫院推廣網絡建設，但在做自身的OTC藥品推廣中，卻遇到很多困難和障礙，很多都在苦苦維持乃至虧損，有些企業不得不用藥品銷售賺取的利潤來補貼制藥。但誰都知道，這樣不是長久之訓。筆者在調查中發現，焦慮心態正在蔓延，許多中小醫藥企業都開始在思考轉型，希望能夠在大風雨真正來臨前找到一個新的發展空間，至少能找到一個遮風避雨的地方。

每當環境不好或者是企業態勢不佳的開始，組織的領導者就應該開始思考組織未來的走向和戰略。80年前，正是在共產黨和紅軍處于低潮的時候，毛澤東認真思考了組織所面臨的外部環境、目前的形勢以及未來的發展方向，寫下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共產黨和紅軍就像原上烈火一樣在中國蔓延，直到奪取全國勝利。所以，困境和危機有時候可以成為壓倒駱駝的稻草，有時候又恰恰是促使企業認真思考而獲得新生的良機。

當深人到這些企業時，筆者發現它們都存在一些普遍而頭疼的問題:宏觀環境變化后，公司的戰略發展方向不明，缺乏戰略管理，企業沒能形成獨特的核心競爭力;公司內部管理機制不健全，企業文化和品牌建設缺乏規劃;經營的產品線單薄，無論是代理的還是自產的產品，均缺乏在市場上強勢展開大規模銷售的明星品種;產品線定位不清，方向不明確，競爭力弱;營銷模式單一，局限于傳統的貿易模式，渠道狹窄，沒有構建跨區域的網絡和終端，企業內部也沒有相應的支持平臺;營業規模難以大幅增長，現金流緊缺，財務狀況不理想。

企業在市場中迷茫，企業家在焦慮中思考，未來之路該向何方?企業該如何規劃未來?

二、思考企業的營銷戰略體系

中小企業要想成功突破，在此關鍵時刻，還是要從根本上重新思考和調整企業的營銷戰略體系，這是不二法門。企業在思考和制定戰略時，需要分三個步驟來進行:先是確定企業的使命陳述和主要目標。使命陳述是對組織最高目標的闡述，是對企業存在的意義和本質的深刻思考。一然后是制定戰略。企業家需要對企業的現狀進行認真分析，在分析結果的基礎上設計和制定出完成企業使命和實現企業目標所必需的戰略。第三步是實施戰略，企業需要分配實施戰略所設計的資源和職責，讓戰略得以貫徹執行。這三個環環相扣的步驟就構成了一個較完整的戰略體系。

筆者認為，中小醫藥企業要想成功突破，具體來講應該做好以下四方面的工作。

第一，指明公司未來五年的戰略發展方向，提煉出富有想象空間和激勵士氣的公司使命和愿景，促進公司核心能力的培養和形成。

第二，規劃出與時俱進的、與公司資源能力匹配的營銷戰略。通過戰略的實施，重組市場，開拓出公司持續增長的市場空間和銷售渠道，打破公司面臨的銷售及財務瓶頸。

第三，在總體戰略的指導下對公司的組織結構做出相應改造，構建有效率的業務流程，建立起支持實施新營銷戰略的運作平臺。

第四，明確公司的產品主線，鑒別出有潛力的品種，對有潛力的品種進行重新定位，提煉出更有競爭力的顧客價值，提煉獨特賣點，通過創新營銷組合提升產品的市場占有率，從而增強公司品牌和產品品牌的建設。

三、“三階段療程”助力中小醫藥企業提升

企業在進行營銷調整時，則應該像醫生治病一樣來診治整個企業，可以運用“五流程法”，即:檢查(調研)一診斷(分析界定問題)一備選方案一施治(實施方案)一效果評估和方案調整。從戰略思考的角度來看，我們應該遵循自上而下的步驟，先要明確公司層次的戰略，然后才能由此制定業務層次戰略和職能層次戰略。但在具體實施時，則需要從微觀到宏觀，由易到難，由尖刀模式依次推進。否則推行起來千頭萬緒，難以執行。而對于中小醫藥企業來說，更應該如此。筆者所在的咨詢團隊為這些醫藥企業開出了藥方，并提出了“三階段療程”。

階段一:優化產品線，創新營銷組合

在第一個實施階段，企業當務之急是要理順現有的產品線及每個產品的營銷組合，培養明星產品，并圍繞明星產品形成產品主線，讓企業所有的力量都集中起來。同時，重點策劃明星產品的賣點，通過策劃讓產品脫胎換骨。據筆者了解，諸多中小醫藥企業存在的一個普遍的問題就是產品線過寬過亂，沒有一個明確的體系，也沒有明確的主攻方向，更沒有制定合適的營銷組合模式。許多中小醫藥企業甚至是病急亂投醫，見市場上什么藥品火就生產同類藥品，結果是藥品種類多而繁雜，沒有拳頭產品，更談不上什么賣點。這種做法其實是犯了兵家之大忌，對于中小醫藥企業而言，本身力量薄弱，更應該把拳頭握緊，而不應該四面開花。

對于中小企業而言，第一階段當務之急要做的工作有:(1)明確產品線的方向，一般一條足矣。把那些不屬于優勢產品線的產品全部削減或者砍掉，拿出“壯士斷腕”的勇氣和壯舉來。(2)對確定后的產品線中的每個產品的銷售額、市場定位、市場增長率、市場前途、市場突破能力等進行評估，找出和培養明星產品，把十擾產品和“雞肋產品”淘汰掉，讓公司的產品在整條產品線中形成互補關系而不是相互拆臺競爭關系。(3)對優勢產品進行營銷策劃，提煉合適的USP(賣點)，采取集聚戰略，創新營銷組合模式。并制定賣點傳播和銷售手冊，對業務員定期組織培訓，讓隊伍的水平和戰斗力逐步得到提高。

從這些年崛起的醫藥企業來看，較成功的基本都是運用了集聚戰略，把目標集中在特定的藥品細分市場上。比如，東阿阿膠專注于補血市場，正大天晴藥業專注于肝藥市場，貴州益佰專注于止咳市場，修正藥業專注于胃藥市場，九鑫集團專注于除瞞市場，傅山藥業專注于心腦血管及肝病用藥市場，等等。對于中小醫藥企業而言，理想的產品模式應該是“雁陣模式”，整個產品線都凝聚成一個方向，同時又有“領頭雁產品”攻城掠地，而其他產品利用領頭雁所營造的市場口碑和營銷 網絡隨后輔助展開，為企業奠定騰飛的基礎。

階段二:規劃整體營銷戰略，構建新的營銷模式和高效的銷售網絡

當企業理順了產品線之后，就需要重新規劃公司的營銷體系、業務流程及運作平臺、渠道網絡建設等。對于缺少品牌影響力的中小企業而言，渠道網絡建設的重要性甚至是壓倒一切的，4P中的‘`Place"甚至應該被提升到企業的戰略性地位，形成一個其他3P圍繞1P的格局，讓產品能在“潤物細無聲”的情況下順暢走貨。中小醫藥企業當然可以把目光投向第三終端，但要想在第三終端站穩腳跟，高效的銷售網絡是至關重要的，其重要性要大大超過品牌。企業的當務之急是要把大部分心思花在創建和整合銷售網絡上，構建符合產品線實際的銷售網絡，并及時總結和提煉銷售終端的營銷與銷售經驗，形成新的營銷模式。比如在代理商關系上，可以與代理商共同研究，達成共同的市場開發協議，制定合理和詳細的市場執行手冊，追求市場區域內的細化和深化，與代理商一起完善網絡，使銷售終端到達每一個可能的消費者等。 筆者提供咨詢和培訓的客戶中，有一家靠銷售起家的醫藥企業，在短短幾年里獲得了迅速發展，當2006年后醫藥行業總體不佳的情況下，它依然能夠保持較高的銷售增長速度，而且勢頭迅猛，銷售網絡迅速從廣東發展到全國。原來它有兩件法寶:一是采用了“多家族制”的銷售網絡模式。公司從家鄉農村里選拔有一定素質的農民作為銷售業務員，每名業務員則可以與親戚家族一起組建小家族銷售網絡，負責一個縣或者一個市的藥品代理銷售，由于一個家族負責一個地區，就像大包干一樣，讓這些業務員的積極性和自主性得到充分的發揮。整個公司則像一個由多個小家族組成的大家族一樣，負責對這些業務員進行監控和營銷指揮，并對這些業務員實行準軍事化管理，定期對全體業務員進行培訓。由于農民特有的踏實肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的銷售明星。第二就是明確了產品主線，占據了有利的產業鏈位置。該企業在創業初期代理了很多品類的藥品，藥品從心血管、骨科到婦科都有，沒有明確的產品主線。后來根據我們的建議，重點瞄準骨科類藥品，砍掉了其他無關的產品類別。同時與一家中成藥制造企業建立聯盟，共同生產和銷售某一暢銷中成藥。由該公司負責提供原料藥材，并負責藥品的銷售，而那家制造企業則專門負責生產。由于占據了產業鏈條中利潤率較高的首端和后端，該公司的利潤率比同行業中其他對手相比要高很多，從而保證了公司的高速擴張。

階段三:規劃五年發展戰略，提煉公司愿景使命，打造核心競爭力

對于中小醫藥企業而言，殘酷的時代即將來臨，沒有使命感的企業是不可能樹立長久基業的。在剛剛能夠站穩腳跟的時候，就應該著手思考企業未來的發展，提煉出富有號召力和振奮人心的愿景使命，并規劃出企業的五年發展戰略。缺乏夢想和藍圖的企業，極少具有偉大戰略構想思維能力，在種種資源的調配與處理方面，往往都缺乏前瞻性和長遠眼光，結果很容易導致企業資源投人分散，企業管理注意力分散，真實的市場信息和企業自身的系統反饋開始失靈，然后逐步走向失敗和死亡。對于中小醫藥企業而言，需要知道:什么應該得，什么不應該得;什么領域可以進，什么領域不可以進。這些都是關于愿景和使命的深刻思考。

由于生存導向和自身的局限，中小醫藥企業很不重視提出煉企業的使命和愿景，也沒有描繪公司的發展藍圖，更不用說所謂的戰略目標體系及核心競爭力培育等。就創業初期而言，這些也許并不是最重要的，也不是最必要的。但到了今天的醫藥戰國時代，這個任務卻變得至關重要，直接關系到企業的生死存亡。早在20世紀70年代，美國管理學泰斗彼得·德魯克就提出，企業的建立及經營，首先必須確定企業的宗旨和使命。每個企業家都應該深刻思考三個問題:第一，我們的企業是個什么企業?第二，我們的企業應該是個什么企業?第三，我們的企業將來應該是什么樣的企業?這些都是對企業未來發展的深刻思考。企業需要從多個方面對自身進行整體思考，包括顧客、產品、市場范圍、競爭范疇、公司哲學、企業形象等。

在這個山雨欲來風滿樓的時刻，也是中小醫藥企業面臨嚴峻考驗的時刻，消極等待固然不可取，盲目發展更是夜半臨深池。企業需要對行業、對組織、對戰略進行深刻的思考和反省，進行一場徹底的洗禮，才能邁向呈現雨后彩虹的明天。