摘要:文章從組織行為的視角提出提升組織學習力，構建企業核心競爭力的五大利器，分別為學習承諾、分享愿景、開放心智、系統思考、分享知識及記憶，并進行深入分析討論。

關鍵詞:組織學習;學習力;核心競爭力

在當今快速變化、競爭日益激烈的營商環境里，一個企業要想擁有持續的競爭優勢，就必須比它的競爭對手學習得更快，行動得更快，變革得更快。否則，要么淪入二、三流的境地，要么被市場無情地淘汰。在我國的企業中，由于不能進行快速學習而導致企業轟然倒塌或深陷困局的案例我們屢見不鮮，如巨人集團、三株集團、王碼電腦等等。組織學習已經成為組織真正的競爭優勢，并帶來更多新的挑戰，缺乏自我更新、速度、彈性和創新能力的組織，絕對無法蓬勃發展。那么，如何能快速提升組織的學習力呢?從組織行為的視角來看，提升企業的組織學習力主要有5大利器:學習承諾、分享愿景、開放心智、系統思考、分享知識及記憶。學習承諾是要保證有企業高層領導的支持，企業才能很好地推動組織學習的進行;分享愿景是為了保證組織學習的方向與企業的發展目標相一致;開放心智才能形成鼓勵企業開拓創新的文化氛圍;系統思考才能保證組織學習有的放矢;分享知識及記憶才能保證在組織更大范圍的知識轉移，以及企業知識存量的不斷增加，奠定知識基礎。企業只有對5大利器能充分發揮利用好，才能真正提升企業的組織學習力，構建企業核心競爭力。下面將對提升組織學習力的5大利器進行一一分析和論述。

一、 提升組織學習力利器1——學習承諾:企業領導要對組織學習有足夠的認識和重視，并塑造形成企業的組織學習文化

提升組織學習力的首要問題，必須非常清楚組織學習的中心問題——企業對學習的基本價值觀問題，也就是企業對組織學習持有的基本價值觀。一個企業對組織學習持有的價值觀將會直接影響到企業是否有可能營造良好的學習氛圍，并逐步塑造形成一個好的企業學習文化。然而，對組織學習的基本價值觀主要來源于企業的高層領導或是老板。所以，若想提高組織的學習力，企業的領導，特別是第一把手，不但要充分認識到組織學習對企業發展的重要性，同時要引起足夠的重視，并能以身作則，積極投入到組織學習文化的建設中。如果一個企業高層領導對組織學習沒有足夠重視，在組織學習基本的價值觀方面關注很少，或是只喊口號，企業的組織學習基本不可能發生。因此，要提升企業的組織學習力，一個先決條件就是形成一種學習服從文化。隨著時間的推移，有學習服從文化的企業才能有能力提高對外部變化環境的理解，才能及時對外部變化的環境做出快速反應，才能夠采取相應措施應對。理論界多位學者也堅持認為，通過學習效率高的企業可以反映出來，企業必須要把組織學習當作一種基本的價值觀，是企業獲取核心競爭優勢的重要途徑，并讓大家必須了解其原因和影響他們的行動，才能獲得更高的學習效率，從而提升組織學習力。

二、 提升組織學習力利器2——分享愿景:與員工共同分享企業愿景，讓員工清楚組織對其的期望，保證員工的學習方向與企業的發展目標一致

愿景是企業未來發展到何種程度的描述，是企業發展的未來藍圖。企業是否分享愿景將會直接影響到組織學習的方向。所以，要提升組織組織學習力，非常有必要建立一個綜合的、且與現存的理論和實踐相一致的學習方向的構念，且在學習方向和學習強度兩個方面都非常關鍵。大部分學者都把分享愿景當作是組織學習，提升組織學習力的核心基礎，因為分享愿景為企業的所有員工提供了學習的方向，是促進或提升組織成員能量、承諾和目標的一個焦點。若組織成員沒有承諾和贊同組織所確定的發展方向，就會沒有學習的動力。此外，企業若沒有分享愿景，組織中的每個人就可能很少了解組織對員工的期望，也很少了解將會按什么標準來衡量績效，或者是組織運作是基于何種理論來運作的。在這充滿不確定的外部環境下，即使員工有動力去學習，他們也很難知道去學習何內容。

此外，一個組織如果沒有分享愿景，統一理念認識，將可能出現多元的“思想世界”。盡管員工們在同一個團隊中工作，他們集體的解釋可能仍近視于各自在在公司內部所承擔的職能部門功能，因為公司并沒有檢查多種"思想世界"的差異性。特別是在合作項目上的新產品，團隊成員更加容易有不同的看法。例如，當項目成員被問什么是汽車車輛的概念時，有的人把通過一些主要的部件技術來定義;有的則通過績效來定義;而有的通過客戶目標來界定;甚至有的通過它的形象和個性來定義。對同一事務處理竟然有如此多的不同假設或是沖突的假設，這樣將會削弱團隊去應對市場和外部環境變化的管理能力。所以分享愿景將對提高組織學習能力起到方向性的重要作用。因此，企業要與員工共同分享企業愿景，讓員工清楚企業的發展方向，以及企業對其的期望，確保員工的學習方向與企業發展目標一致，從而能實現個人成功與企業成功的完美結合。

三、 提升組織學習力利器3——開放心智:企業只有開放心智，才能接受新生的事物，鼓勵大家打破常規去創造，整個組織才能營造一種很強的有創新意識的氛圍

心智模式，深植我們心中關于我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象和故事，并深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。心智模式反映人的世界觀和價值觀，反映人們持有的對世界是如何運作的看法，同時，也會限制我們對思考和行動所熟悉方式的認識。所以，要提升組織學習力，企業必須要開放心智，鼓勵企業員工不斷開拓進取，不斷創新。因為創新是企業競爭力的源泉，是企業發展的不竭動力。在變幻莫測的外部環境中，組織唯有創新才能生存。創新不僅使組織具有較強的適應力和活力，而且有利于組織經營績效的提升。產品創新能夠提供更好的滿足顧客需求的產品，從而增強組織的市場開拓能力和競爭能力，并為企業帶來豐厚的利潤。工藝創新能夠降低生產成本和增強彈性生產能力，從而改進組織績效和提升競爭力。

在企業發展的過程中，過去的事情或是案例，無論是成功的還是失敗的，都能支持形成關于市場是如何運作的心智模式。但是，隨著時間的推移，這些心智模式可能不再正確，但若仍然按原有的方式進行運作，除非組織有開放的心智去質疑原有的假設，并及時糾偏，否則將會停滯不前，甚至會出現倒退。在這方面，開放心智是同“忘卻”這個概念緊密聯系的。當一個組織主動地質疑長期運作的慣例、假設和信仰，他們就開始進入了“忘卻”的階段。“忘卻”是組織變革的核心，開放心智是一個組織從“忘卻”到“蒸發”所必須的價值觀。所以，組織只有開放心智，才能接受新生的事物，才能鼓勵大家打破常規去創造，去進行試驗，才有能聽得見不同聲音的意見，這樣整個組織才能營造一種很強的有創新意識的氛圍，員工才能敢于冒險去發明創作，促進新產品的開發，工藝的改進和管理措施等等的完善，進而能提高企業的經營績效。我們不難看出，開放心智深深地影響了組織學習的強度。所以，企業提升組織學習力，必須要開放心智，鼓勵大家打破常規去創造，整個組織才能營造一種很強的有創新意識的氛圍。 四、 提升組織學習力利器4——系統思考:對企業的經營活動要有全局的認識，并能清楚理解各經營活動之間的關系，組織學習才能有的放矢，才并能快速提高適應外部環境的能力

系統思考是指管理主體自覺地運用系統理論和系統方法，對管理要素、管理組織、管理過程進行系統分析，旨在優化管理的整體功能，取得較好的管理效果。彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中明確指出，系統系考是五項修煉的基石。組織只有進行全面的、系統的思考上，才能很好的指導組織相應的認知水平的學習。系統思考可以幫助組織認識市場模式，并在執行或改變這些模式的過程中，從適應性地學習到創造性的學習。組織學習過程中若不是系統思考，企業將會是“只見樹木，不見森林”，常常是解決了一個問題，新的問題又接踵而來，甚至解決老問題的措施，恰恰是觸發新問題的前導。所以，彼得·圣吉在《第五項修煉》中，開宗明義就從“系統思考”出發，顛覆舊有的機械、片斷、靜止的學習或思考方式，將組織學習看做一個有機的整體，以整體思考代替片斷思考，以動態思考代替靜止思考。通過全局性的一套系統辦法來提升企業的學習能力。因此，組織學習力的提高必須基于對企業經營活動有全局的認識，并能清楚理解各經營活動之間的關系。這樣，組織學習才能有的放矢，并能快速提高適應外部環境的能力。

五、 提升組織學習力利器5——分享知識及記憶:在企業內轉化和擴散知識，是提高組織成員的學習水平的關鍵環節，要采取有效的技術手段或方法對企業的顯性知識和隱性知識的進行有效管理，避免組織知識的流失

知識的分享和交流是提升組織學習力非常關鍵的一個環節。知識的交流分享從主體來看，不僅僅是在個體層面進行，而是跨層級、跨職能部門進行的。團隊之間、跨職能部門之間和整個組織都共同一起分享組織的知識。從知識內容來看，不僅僅是企業顯性知識的交流分享，同時還包括對企業發展起到關鍵作用的隱性知識的交流分享。野中郁次郎和竹內弘高的知識轉化4種模式:一是社會化--從隱性知識到顯性知識;二是外部化--從隱形知識到顯性知識;三是組合--從顯性知識到顯性知識;四是內部化--從顯性知識到隱性知識。野中郁次郎和竹內弘高的知識轉換模式清楚地告訴我們，組織學習的分享知識實際上就是如何進行知識進行轉化及擴散，從而提高組織成員的學習水平。

同時，分享知識也就是知識的交流和轉移，知識轉移意味著知識在不同層面的擴散。對話、討論、團隊工作小組和個人聚會等都是很好的交流、分享知識的方式。團隊工作小組在提升組織學習能力中的重要作用在組織學習文獻中經常被強調，特別是多學科和多功能的工作團隊。組織成員通過不同方式的交流、分享自身成功或是失敗的案例，分析成功的經驗和總結失敗的經驗教訓，這些知識就可以得到傳遞、解釋和整合，從而組織成員能很好地從前人的經驗中得到啟示，避免走彎路。這種知識的交流、分享、整合可以導致創造一種良好的集體組織學習氛圍，并能很快把知識轉化為創造力。

除了分享知識外，企業必須采取有效的技術手段或方法對企業的顯性知識和隱性知識的進行有效管理，也就是做好組織記憶的工作。組織記憶是組織學習過程中的知識存量，組織記憶對企業的發展將會起到非常關鍵的作用，人員的流動、輪崗等都可能導致組織知識的流失，所以，組織學習能力的一個重要衡量標志就是組織的記憶能力。組織是否有采取相應的技術手段或方法對企業顯性知識和隱性知識的管理對提升組織學習能力非常關鍵。多位學者也非常認可，組織記憶對提升組織學習力至關重要。

參考文獻:

1. (美)阿吉里斯著.張莉等譯.組織學習.北京:中國人民大學出版社，2004.

2. (德)邁諾爾夫·迪爾克斯等主編.組織學習與知識創新.上海社會科學院知識與信息課題組著.上海:上海人民出版社，2001.

3. Goh S， Richards G. Benchmarking the learning capability of organizations. European Management Journal，1997:15(5):575-583.

4. Hult. G.T， Ferrell O.C. Global organizational learning capacity in purchasing: Construct and Measurement. Journal of Business Research，1997，(40):97-111.

5. Sinkula J.M， Baker W.E， Noordewier T. A Framework for Market-Based Organizational Lea- rning: Linking Values， Knowledge， and Behavior. Academy of Marketing Science，1997，(25):305-18.