一、 國外企業激勵理論述評

由于過去約一百年時間形成的新古典經濟理論主要是從技術的角度看待企業，企業在標準的阿羅和德布魯的競爭—均衡范式中被看作生產函數。哈特（Hart，1998）認為該理論存在著明顯的缺陷，“它完全忽略了企業內部的激勵問題”。傳統的廠商理論把利潤最大化作為企業唯一的經營目標，而現代企業由于經營權與所有權的分離，企業經營者的追求目標與利潤最大化目標并不一致，所有者對經營者的控制也往往因信息不對稱而難以奏效。 經濟學研究激勵問題的突破性進展是近20年的事。進入20世紀70年代以后，一方面由于威廉姆森等人對交易費用理論的發展，另一方面由于信息經濟學、契約理論或委托代理理論在微觀經濟學領域的突破，始于科斯、伯利和米恩斯的現代企業理論在近20年取得了迅速的發展，激勵問題成為其中非常重要的研究課題。1972年，阿爾欽和德姆塞茨將企業研究的重點從使用市場的交易費用轉移到解釋企業內部結構的激勵問題（監督成本）上，提出團隊生產理論，認為企業實質上是一種“團隊生產”方式，產品是由集體內若干成員協同生產出來的，每一個成員的真實貢獻不可能精確度量，從而不能根據每一個成員的貢獻去支付其真實努力的報酬，這就給偷懶者提供了機會。為解決這一問題，就需要監督者進行監督，并相應對監督者進行激勵。由此提供的激勵模式，強調了剩余索取權在激勵監督者中的重要性。由威爾森（Wilson，1969）、羅斯（Ross，1973）、米爾利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）以及格羅斯曼和哈特（Grossman ＆ Hart，1983）等人開創的委托—代理理論，應用模型分析，主要解決委托代理關系中存在的信息不對稱問題。因委托人與代理人之間的信息不對稱，代理人的行動不能直接讓委托人觀察到，從而產生代理人不以委托人利益最大化為目標的“道德風險”和“逆向選擇”問題。對這些問題的解決形成了現代企業激勵理論的核心。委托—代理理論有兩個主要的結論（張維迎，1995）：一是在任何滿足代理人參與約束及激勵相容約束，而使委托人預期效用最大化的激勵合約中，代理人都必須承受部分風險；二是如果代理人是一個風險中性者，那么就可以通過使代理人承受完全風險（即讓他成為唯一的剩余權益者）的辦法來達到最優激勵效果。 80年代以來，經濟學將動態博弈理論引人委托—代理關系的研究之中，論證了在多次重復代理關系情況下，競爭、聲譽等隱性激勵機制能夠發揮激勵代理人的作用，充實了長期委托—代理關系中激勵理論的內容。國有企業出現的“59現象”，恰恰表明，聲譽對即將退休的經理的激勵效果下降，因為經理的努力在退休后獲得的補償很少。為發揮聲譽的激勵作用，應該使具有良好聲譽的經理能終生從中獲益，不一定要對有能力的經理實行強制退休制度。 90年代初的研究主要集中于研究經理報酬對經營業績的敏感性，研究企業股本價值變動與總經理報酬變動之間的統計關系，并用前者衡量總經理生產率。這些研究表明：（l）平均而言，總經理報酬對企業業績并不十分敏感（Jensen ＆ Murphy，1990）；（2）在不同公司中，總經理報酬的敏感性變化相當大；（3）敏感性與行業特征有關，但它也與企業特殊風險相關（Murdoch，1991）。對于總經理報酬與經營績效之間這種非正向關系，德姆塞茨利用拉齊爾與羅森的比賽理論作出了進一步的解釋（Demsetz，1997），提出高層經理的高報酬如同比賽的高額獎金能夠給追求者提供激勵。 除了在人的理性假設基礎上，通過嚴密的邏輯推理和數學模型獲得的經濟學激勵理論外，在經驗總結和科學歸納的基礎上形成的管理學激勵理論是激勵理論研究的另外一個方向。 20世紀初，管理學家、心理學家和社會學家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應的激勵理論。這種激勵理論側重于對人的共性分析，服務于管理者調動生產者積極性的需要，以克服泰勒首創的科學主義管理在人的激勵方面存在的嚴重不足。自本世紀初以來，激勵理論經歷了由單一的金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎研究到激勵過程探索的歷史演變過程（吳云，1996）。 二、 我國電力企業現階段績效考評的主要問題 在我國，絕大多數企業已經建立績效考核制度，很多企業也利用到了績效考核的結果，但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。根據考核的效果，筆者將我國企業績效考核工作分為三類： 第一類企業已經和國際接軌，其績效考核已經走向規范化，他們已經將績效考核的作用發揮出來了。這類企業嚴格的來說已經由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括四個步驟：與員工溝通企業的戰略方向，達成共識；幫助企業各部門、員工明確業績目標；通過績效考核與資質（Competency）考核，向員工提供業績結果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業戰略方向的一種重要溝通方式，同時運用發展手段提高員工資質。遺憾的是這類企業目前很少，像海爾這樣的國際化企業可以歸結到此類型。 第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。 第三類企業的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。這類企業的績效考核有可能是過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業在績效考核中根本沒有績效標準，有些企業沒有利用結果，將考核的結果束之高閣。在市場經濟的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業和一些制度不健全的家族企業還存在著此種情況。 我國絕大多數電力企業的績效考評存在如下問題： 1． 沒有重視工作分析。在我國多數電力企業中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環節，但很多企業遠還沒有做到，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。 2． 績效考核的標準設計不科學。大多數企業的績效考核標準設計不科學，表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式?？冃Э己朔椒ê芏嗟糠N方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。 3． 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄。對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業的每層上級都有權修改員工的考評評語，各層領導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產生意見分歧，這樣容易產生多頭考評的弊端，最終以最高領導人的評定為準。