摘要:當前，全面預算管理理念越來越受到重視，相當部分企業集團已嘗試建立全面預算管理制度，并初見成效。文章分析了電力企業實施全面預算管理的必要性和作用，針對目前電力企業預算管理存在的問題進行分析，并提出實施全面預算管理的具體措施。 關鍵詞:電力企業;預算管理;戰略管理 中圖分類號:F275文獻標識碼:A 文章編號:1674-1145(2009)27-0014-02 全面預算管理(Comprehensive Budget Management)是依據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配等活動確定明確的目標，并表現為預計損益表、現金預算等一整套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果。它既是對已經選定的各個決策方案，統一以貨幣形式進行綜合和概括，借以總括地反映企業總體在一定期限內所應實現的目標和完成的任務;同時，又要以它為依據，作進一步分解、落實，使之落實到企業內部各層級、各單位在具體完成企業總體目標和任務中，各自應實現的目標、完成的任務，并以此作為它們開展日常生產經營活動的準繩和進行業績評價的依據。在當前和今后一段時期，電力企業實施全面預算管理具有重要的現實必要性。 一、推行全面預算管理的必要性和作用 許多調查資料顯示。當今世界絕大多數有一定規模的企業都接受和堅持運用預算管理方法，經濟發達國家的大中型企業實行預算管理的比例達90%以上。全面預算管理是市場經濟的產物，推行全面預算已成為現代企業管理的一種國際慣例，它能加強財務監控，提高企業經營管理水平、經濟效益和競爭力。在中國經濟市場化程度越來越高的今天，企業經營過程中的不確定因素越來越多，企業經營管理理念中引進全面預算管理顯得非常重要。 (一)有利于企業計劃工作的開展與完善 預算的基礎是計劃，實施全面預算管理可以促使企業的各級經理提前制定計劃，能夠將許多潛在的困難盡可能地事先預見，避免企業盲目發展，從而降低經營風險和財務風險。 (二)有利于夯實企業戰略管理的基礎 全面預算管理服務于企業整體發展戰略，為企業實施戰略管理提供了基礎條件。全面預算深入企業一切有價值的業務領域，以經營目標為綱，聯動一切資源因素，以最優組合、最佳效率，充分發揮資源的乘數效應。全面預算積極評價由過去的業務活動所形成項目的未來必要性和合理性，盡可能規避風險、低效和浪費。全面預算總是以企業的戰略為指導，高瞻遠矚，以長遠思想來統帥企業的經濟活動，促使企業穩定和持續發展。實施全面預算管理有利于發現管理中的漏洞，從而不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作;利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任;有利于挖掘企業資源潛力而實現協同效益。 (三)有利于促進企業內部各部門間的協調和溝通 全面的預算可以使企業的高層管理者全盤考慮企業整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責任，使每個部門、每個員工明確自己在一系列配套計劃中的工作目標，便于各部門之間的協調，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發生，從而提高公司的工作效率，促成企業長期目標的最終實現。 (四)有利于提高收入及節約成本 全面預算管理與考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。編制全面預算過程中相關人員要對企業環境變化做出理性的分析，從而保證企業的收入增長和成本節約計劃切實可行。預算執行的監控過程關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢，這迫使預算執行主體對市場變化和成本節約造成的影響作出迅速有效的反應，提升企業的應變能力。 二、電力企業實行預算管理的現狀及存在問題 從1999年國家電力公司在全國電力系統內推行全面預算管理開始，經過近十年的實踐，電力企業已逐步建立起自己的預算管理體制，通過實施預算管理，提高了企業的管理水平，取得了一定的經濟效益。但在實際工作中，由于電力企業存在著行業的特殊性，加上企業改制等實質性問題的影響，在企業具體執行預算管理的過程中，預算管理的科學性與合理性等方面還存在一些亟待解決的問題: (一)預算缺乏企業戰略的明確指導 在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期的效果。例如，目前投資活動的預算是電力企業預算管理的薄弱環節，對于投資這樣的重大項目缺乏預算管理，說明企業對戰略投資沒有充分的事前規劃，可能致使投資方向與電力主業失去互相支持，投資資金大量占用且難以產生預期效益。 (二)預算管理缺乏整體觀念 預算管理是在財務收支預算基礎上的發展，其編制的基礎是整個企業的各項經營活動，涉及企業生產、銷售、成本、費用控制、資本性支出以及技術改造等方面，最終控制的是整個企業的經營管理，不僅僅是某個部門或某一方面的管理，因此，預算管理是一項全面管理行為，由企業最高管理層來領導，各職能部門來積極配合，才能達到預期的效果。目前我公司在預算管理的實施過程中，更多地注重會計行為，為預算而預算，忽視了相關單位之間的相互聯系和配合，從而不能使企業的資源進行有效的配置和利用，影響了企業發展目標的實現。 (三)預算管理的內容不夠全面 目前，電力企業預算管理的內容只涉及財務預算和資本性收支預算，距離全面預算管理還有一定的差距。全面預算應當包括生產經營預算財務預算和資本性支出預算三個層次，預算指標也應該隨著管理層次的變化，更加詳細具體。 (四)預算管理具有短期行為 預算管理的特征之一就是具有戰略性，首先要分析動態環境，包括國際、國內環境，政治、經濟環境，金融、法律、自然環境等等，同時也要將市場和企業有機地聯系在一起。預算必須考慮企業的生命周期，不僅僅是一個會計年度，或者是一個月。我公司實行預算管理，主要是針對企業年度經濟活動制定管理制度，重視年度、季度、月度預算的編制，而忽視企業長期發展目標，使預算管理難以取得預期的效果。 (五)預算管理缺乏規范的過程控制 目前，電力企業編制的預算比較粗放、簡單，而且隨意性較大。一是不夠細致，二是對預算管理還不夠重視，造成對過程控制也不夠重視。其結果是有些單位到年底為了完成下達的預算指標、倒算收入和成本、使一些收入和成本該進賬的未進或不該進賬的而進了賬。 (六)預算管理的組織體系不夠健全 盡管從國家電網公司到各省、市自治區電力公司基本上都成立了以企業法人代表為首，由公司各部門負責人參加的預算管理委員會。但是，在實際工作中，很多單位的預算管理委員會并沒有完全發揮其作用。同時，預算的監督機構和其他輔助管理機構也不夠完善，弱化了預算監督管理職能。 三、電力企業實施全面預算管理的有效措施 (一)樹立正確科學的全面預算管理理念 電力企業要有效實施全面預算，首先要樹立正確、科學的理念，即全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式，這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程，因此，全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一。再將業務體系和數量價值體系整合到信息系統中，實現企業運行和管理的高度信息共享化。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理的行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。

(二)建立有效的全面預算管理評價考核體系 全面預算管理要求企業圍繞實績效益，考核預算結果，獎罰分明，因此，必須建立起相應的業績評價考核體系。通過建立全面的業績評價考核體系，形成一個深入到具體環節的管理網絡，并從上到下逐漸加大非財務指標的比重。 在實際工作過程中，我們可以將全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個環節出現問題，都可以找到相應的責任人。另外，可以將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使全面預算管理與經濟責任制有效結合起來，以便最大程度地調動每個崗位和員工的積極性和創造性，優化考核體系，確保電力企業整體目標的實現。 (三)建立科學規范的預算指標體系 針對電力企業特點，在實施全面預算管理前，應先建立一套能反映電力企業經營運行狀態的指標體系。這樣，就可以全方位展示電力企業基本狀況，同時也可以通過這套指標體系與其他電力企業進行對標尋找差距。對于一直強調平穩運行的電力企業，只有先找到差距才能突破現有管理理念的束縛，預算管理的目標、計劃、執行監控、評價與不斷提高改進的理念才能在電力企業中找到立足點。 公司層面的指標體系建立應該以電力企業的戰略為出發點，但是對于單個電力企業往往無法提出一個真正意義上的戰略定位。這套指標可以是從關鍵業績指標出發或從利益相關者角度出發來建立。一些電力企業公司級評價可采取如下指標:供電(發電)標準煤耗率、廠用電率、售電量、機組可靠性指標、安全生產指標、利潤總額、銷售利潤率、產品單位成本、資產負債率等。 (四)建立強有力的預算執行監控體系 預算是否嚴格執行，關系到預算目標最終能否實現。預算執行由操作人員來實施，操作人員往往處于組織的下層，對其控制也就成為預算執行的關鍵，從某種程度上來說，預算執行就是預算控制。首先，應對預算項目發生的過程進行控制。預算過程控制應設置控制點，每個控制點都應建立相應的授權、審批制度，并貫徹制衡原則，嚴格把關，做到不必要的支出盡量少發生甚至不發生，過程控制應作為電力企業控制的重要方法。其次，每個業務單元應有自己的主要目標驅動因素和關鍵業績指標。最后，要對預算執行的差異進行分析，找出原因。 (五)建立全面高效的預算管理組織體系 根據全面預算管理要求成立組織機構，從上到下設立預算管理委員會、預算管理辦公室及預算控制小組。預算管理委員會是非常設專門委員會，對董事會負責，是公司經營層領導全面預算管理工作的最高管理機構;預算管理辦公室是預算管理委員會領導下的專門機構，負責全面預算管理的日常工作;預算控制小組是各二級預算單位具體履行預算管理職責的非常設機構，各二級預算單位(分公司、分局、處、所等)行政正職擔任預算控制小組組長，小組其他成員由預算員、計劃員、會計員及相關業務人員構成。