摘要:本文先具體分析了當前我國電力企業人力資源方面存在的一些問題，然后在次基礎上，提出了三種解決的辦法，即要多渠道地招聘企業員工，確保企業合理的人員結構;要加強對企業員工的培訓，努力提高員工技能水平;要建立切實可行的員工激勵機制。

關鍵詞:電力企業 人力資源 問題 解決

我國電力企業內部隨著生產規模的不斷擴大，對專業人才的需求開始大幅度增長。在這種新形勢下，要提高電力企業競爭力，核心是營造良好的人才環境，增強企業對人才的吸引力。因此，分析當前我國電力企業人力資源管理中存在的問題，并有針對性地解決，是穩定電力企業生產發展的重要環節。本文首先探討我國電力企業人力資源方面存在的一些問題，其次提出一些解決的建議和措施。

當前，我國電力企業人力資源方面存在的問題主要有以下幾個方面:

1 冗員問題嚴重

電力企業一直以來執行的是電力系統的定員標準，是計劃體制下粗放型經營模式下的標準。期間雖然進行多次修改，但仍然顯得不夠科學合理。這就造成了企業定員在宏觀上控不住、微觀上搞不活，企業內部各單位為完成任務爭相要定員指標、盲目增加定員的現象。企業宏觀上也缺乏必要的制約機制，造成勞動力增長持續攀高，形成大量冗員。由于長期的行政管理模式，在逐步的人事調整過程中，上級的指派任命、平級崗位之間的頻調、走后門靠關系硬塞進的大量人員，這都是造成電力企業冗員過多的重要原因。

2 專業技術人員相對短缺

電力企業是資金、技術密集型企業，需要大量專業人才進行生產、經營和管理。但是，當前企業員工普遍素質不高，缺乏專業技術。企業雖然也對員工進行各種培訓，但由于員工在企業里感受不到競爭的壓力，缺乏自我向上的要求，培訓大都是流于形式，應付差事，從而使員工素質難以得到提高。許多員工的工作經驗、知識層次往往與從事的工作崗位的要求大相徑庭，看起來做事的人多，但往往是懂行的人即關鍵崗位上的關鍵人才十分有限。電力企業管理班子中熟悉傳統業務的多，熟悉現代企業管理、法律和計算機知識的少;員工隊伍中熟悉單一業務的多，復合型的人才少。 3 缺少有效的員工激勵機制

所謂的員工激勵機制，實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現組織目標的過程。企業激勵機制的設計好壞，很大程度上決定了企業員工的工作積極性，從而影響企業目標的實現。電力企業薪酬的激勵作用還不夠明顯，薪酬分配還不夠合理，對一線員工和重要崗位的員工的傾斜不夠，尚不能合理體現出個人才力的差異，不能與勞動者的工作效率緊密聯系起來。所以雖然工資、獎金較以前有所提高，卻不能有效激勵員工的積極性。現行的工資制度又將養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險等費用與工資總額掛鉤，難以形成創新競爭的良好氛圍。

要解決以上諸多問題，電力企業首先要從思想上重視起來，并且有針對性地落實以下幾個建議。

3.1 要多渠道地招聘企業員工，確保企業人員結構合理

目前電力企業人員招聘的范圍相對比較狹窄，相當一部分崗位被系統內職工子女和系統所辦專業技術學校的畢業生所填補，這種狀況還不能滿足企業發展對人力資源的要求。因此我們應根據自身需要面向各非電類高校進行公開招聘。目前，企業大包大攬解決職工子女就業問題，早已不符合企業發展要求，同樣也不符合國家倡導的就業公平的理念。根據國家關于普通高等學校畢業生就業工作規定，畢業生就業以市場為導向，國家宏觀調控，畢業生和用人單位實行雙向選擇。通過公開招聘，不僅能夠為企業引進優秀人才，同時能夠為企業豎立良好的社會形象。因此，企業應切實根據企業本身發展需要進行人員招聘。

3.2 要加強對企業員工的培訓，努力提高員工技能水平

電力企業以往招聘人員由于觀念的局限，往往注重的是人員的外在條件，如知識水平、技能水平等，但決定優秀績效在很大程度上是依賴于人員的內在素質。這些就需要企業進行培訓，具體要做到以下兩個方面:

(1)要在工作分析的基礎上，對不同職務、不同層次的員工要采取不同的培訓方法與技術手段。對技術人員，要重點把好技術上的關，側重高新技術的開發與學習;對于運營維護人員，則除了要有一定程度的技術外，還要有極高的服務精神，要培養員工的溝通協調能力;對管理人員，則要重視學習現代企業管理知識和技能，等等。

(2)要做好培訓后的效果評估，確保培訓的效益。培訓后進行各種形式的考核，適當給予反饋，對不合格的員工給予再教育或者妥善處理。培訓是企業人力資源的戰略任務。除了進行崗位的職業技術培訓以外，企業還應當注意電力企業文化建設。優秀的企業文化會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，能將電力企業辦成學習型、創新型企業，從而進一步激發組織成員的創造熱情。從而形成一種激勵環境和激勵機制，使人力資源發揮潛力。

3.3 要建立切實可行的員工激勵機制。

有效的員工激勵機制是促進企業員工努力工作的的動力之一。在電力企業內部可以嘗試實行:

(1)寬帶薪酬。所謂寬帶薪酬，就是將企業原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程[1]。在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，用來體現員工技能的差異。在寬帶薪酬體系之下，每個員工的收入高低不再僅與職位相關，只要努力工作，創造優秀績效，也能在相應的職級上獲得高薪收入。這樣就使薪酬收入真正地起到了激勵作用。

(2)可以針對不同類型員工采取不同的激勵手段。如，對不合格者首先與其溝通業績情況，討論確定短期救治性業績目標;然后提供短期的培訓，幫助其獲取滿足該崗位需求的基本技能;對于努力工作者，可以將其保留在現職，通過加薪方式提供激勵;對優秀人才，企業應該對其進行保留、投資和發展，并通過提供升遷、培訓發展的機會，讓他們在更具挑戰的工作崗位上充分發揮他們的才能。

電力企業的內外部環境近年來發生了急劇的變化，由此引起了競爭的加劇、企業內知識員工的增加以及企業內部提升機會的減少等新的問題。因此，只有從以上三個方面來解決問題，才能促使電力企業人力資源管理進行更加深入的改進，以適應我國電力企業在新形勢下的發展需求。

注釋

[1] 任其敏.電力企業人力資源管理研究[J].現代管理科學，2007，(03).

[1] 李青.淺析電力企業的人力資源管理[J].農村電工，2007，(04).

[2] 王洪亮.淺談我國電力企業人力資源管理[J].中國電力教育，2007，(S2).

[3] 吳建新.電力企業人力資源管理策略淺析[J].現代商業，2007，(30)

[4] 霍振寶.對電力企業人力資源管理體系建設的思考[J].中國電力教育，2007，(S4).