（一）招商企業的困境

首先，配合國家醫改中指出要改善藥品流通環節，降低虛高藥品價格的方針。今年1月27日，六部委在簽署招標管理意見中，再次提出了“二票制”，與以往的不同是，06年廣東省屬于個體行為，而今天則是國家行為。于是，眾多省份（不乏主要的代理藥品銷售省份）都開始或多或少的表露出想要在本省開展試點工作。一旦09年部分省份落實試點，代理模式將受到嚴重挑戰，這對大部分招商企業來講無疑是巨大的打擊。

其次，針對藥品價格虛高，醫改中明確提出了流通“差別加價”的思路。根據藥品價格不同，設定了15%-40%的差別加價率。這樣，國家就從量度上規范了企業低價開票的幅度，與“兩票制”相互配合，代理企業回旋余地將更加受限。

再次，為了解決藥品價格問題，國家采取了組合拳，“二票制”和“差別加價”限制低開票僅僅是第一拳而已。目前國家已經要求所有企業上報醫保目錄產品的生產成本，計劃在年底或明年初著手實施醫保產品的價格調整。具體的調整依據和辦法，雖然還存在一定的爭議，但是參照流通差別加價的辦法，對不同類型的產品設定差別的企業費用和利潤的大思路，將不會有所變動。這樣，在國家基本掌握企業生產成本后，企業遠高于成本的大幅高開也將受到限制。

第四，反腐敗、反洗錢一直是國家的基本國策，醫藥行業直接關乎和諧社會的建設，必然首當其沖，因此無論是銷售終端環節，購銷環節，還是工廠經營環節都會受到國家不斷增強的政策監管。代理企業的高開票無疑將全部承擔這些風險。因此企業不斷加大的終端風險（無論企業是否直接參與）和經營風險都將考驗著代理企業管理者的智慧。在國家的組合拳下，部分代理企業低開不能，高開不行的尷尬局面已經形成。

第五，在國家的組合拳下，正規代理企業無論是選擇繼續低開，還是頂風高開，營銷成本都將大幅上升，市場可投入費用縮水。同時受到省標和指定一級商影響，原有眾多一級商都不得不成為“二級商”而影響他們的利潤，同時大部分中小代理商，更是是看費用算利潤工作的。因此，系列改革措施的出臺，必然會影響他們的利潤，并降低他們的積極性。所以，09年下半年將出現企業和代理商相互取舍的態勢，代理企業“被動”銷售的缺點由此暴露無遺，企業的市場風險更加復雜化。

最后，代理企業的門診用藥還會面對國家醫改“宏觀調控”的風險。國家在醫改中，應用了眾多的手段，引導大醫院的門診患者到社區就診，而社區就診的患者又受到基本藥物的限制。所以，對于不是基本藥物的門診用藥，代理企業將面臨目標患者數量減少和分散化的局面（尤其是針對中老年患者的常見病用藥），產品對代理商的競爭力出現弱化。

總的來看，09年下半年開始，代理企業的市場環境將發生重大的變化，企業將面對來自各個方面的壓力。歷史經驗告訴我們，凡是大環境發生變化時，都是一批有遠見卓識的企業快速成長的時機，那么，企業如何才能未雨綢繆，進而逆勢出擊，獲得領先優勢呢？

（二）應對策略

通過上邊的分析，可以判斷，底價低開票的方式由于受到政策的直接規范，將很難持續，所以，以高開票作為代理企業轉型的方向事在必行。這樣，企業需重點解決市場風險和經營風險兩個方面。

對于市場風險，其主要來源于終端的反商業賄賂和部分代理商積極性降低。規避反商業賄賂就是要改變目前關系營銷的本質，而代理商積極性降低的本質是市場費用空間可能的降低，說到底還是需要從改變單純關系營銷的角度來解決。所以，規避市場風險的核心是要升級現有的關系營銷。

代理商的本質就是關系營銷和短期利益導向，企業無法改變。因此，代理企業只能從自身來解決，那就是要么自建隊伍，要么改編代理商成為隊伍。

首先看改編代理商，由于醫改后，大部分代理商也存在重新定位的問題，因此改編出一支隊伍來是可以實現的。理想的狀況是，改編后代理商按照企業的要求升級促銷模式，增加專業化推廣（含有學術推廣，但不僅僅是學術推廣）的比例。這樣企業不但可以留住了代理商，保住了現有的市場，而且還可以最大限度的規避了反商業賄賂風險。同時由于升級了促銷模式和隸屬關系，降低了費用，進而滿足了“隊伍”利潤需求，規避了隊伍積極性降低的風險。未來的畫面優美呈現，原省級代理商就是今后的大區經理，二級商就是區域經理，小居間人就是業務員。然而為了實現這種理想畫面，企業必須解決好以下兩個問題，一是如何使已經習慣于“自由”的中小代理商改變工作習慣，減少關系營銷比例，并且還要管理到位，保持這只“隊伍”的穩定；二是如何能讓已經成為多家企業大區經理的大代理商能夠按照企業的方案貫徹落實，并密切配合企業總部的專業推廣活動。顯而易見，這兩個問題都存在變數，企業很難真正把握，所以代理商收編不是長久之計，但其在短期和局部的優勢也非常明顯。

其次，企業自建隊伍，他可以在一定程度上，有效規避上述的所有問題。但是，大多數代理企業欠缺自建隊伍的經驗和能力，并且隊伍建設也需要周期。可見自建隊伍雖然忠誠，且費用率低，可以實現真正意義上的專業化推廣，是醫改后代理企業的大方向，但是短期很難幫助企業保住現有市場，實現競爭。不過，通過新產品、或在局部區域利用部分學術性較強的產品逐步組建自身隊伍已是代理企業的頭號任務。

對于企業經營風險，主要是市場費用的合理合法化問題，代理企業只有通過加大專業化推廣的比例，尤其是學術推廣的比例才能實現票據的可視化，才能最大限度的規避經營風險。通常，經營風險表現出風險集中，直接關乎企業及企業家命運，因此企業應優先考慮規避。

綜合分析，短期代理企業應跟著“兩票制”的推廣步伐，跟蹤采取“廠商合一的1+1價值一體化模式”（廠家策略、產品+商家網絡和服務），中期采取“準學術推廣的1+2自營模式”（專業化推廣+學術推廣+關系營銷）。

（三）策略落實

1、渠道梳理：

對于即將開展“二票制”的區域，企業應事先做好區域內的渠道規劃，明確未來誰是一級商，省內需要多少二級商，他們是誰，如何分布。由于時間緊任務急，因此需要企業馬上行動起來，對所有的客戶做一次梳理，尤其是眾多的散戶，明確將來他們那些可以合作，那些為了風險必須淘汰，他們手中的終端如何接續等問題。

2、模式升級：

一方面，企業應嘗試在部分產品上逐步減低關系營銷的比重，補以專業化推廣，例如以院企合作或科室企業合作等方式，降低終端對關系營銷的依賴和敏感。

同時，企業也可以探索引入學術外包，或分類代理商，劃分費用分別招募產品代理商和學術代理商，進而達到既保證市場，又規避風險的目的。其中產品代理商主要負責醫院開發和處方醫生的維護，學術代理商以專業化推廣的模式負責主任專家和公共關系的維護。

另一方面，企業應從新產品或在局部區域開始，逐步組建自身的營銷隊伍，開展“準學術推廣”營銷模式。可以說，哪個代理企業在這步轉型快，哪個企業就可能抓住了這次的歷史機遇，就可能在其他企業調整的階段，獲得快速的發展。

3、完善功能

首先，企業轉型需要完善市場部的決策和指導功能。無論是企業采取哪種模式，都需要以專業化推廣為基礎，而這些都離不開市場部的競爭決策能力，產品策劃能力，市場活動能力和專家網絡建設能力。所以，完成企業營銷模式的轉型，最先應完成市場部的全面轉型。

其次，藥品營銷涉及很多非市場環節，除了與獲得用藥環境相關的機構和人員（如專家、科研機構、藥品評審委員會等），還涉及眾多藥品銷售管理部門，如國務院政策辦公室、各級藥監部門、藥檢部門、人保部門、衛生部門、發改委等。企業既需要高效正確的把握政策及其變化，從而在競爭中獲得競爭優勢，又需要通過公公共關系獲得良好的營銷環境，從而保證自身健康穩健發展。招商企業轉型后，企業的營銷模式發生變化，更多的公共事務和宏觀風險控制無法更多依賴代理商，需要以企業為主全面建設。因此，以公共關系部門為核心建立兩級三層的公共關系體系也是代理企業轉型的關鍵環節。

再次，從眾多企業的成敗看，往往人員和辦事處管理能力是企業采取臨床推廣和合作式招商面臨的重要風險之一。隊伍帶不起來，執行力不高，戰斗力不足不但很難和合資企業競爭專業化，而且很快就會因為自身原因，引發政策風險、品牌風險和資金風險的連鎖反應，最終導致企業欲罷不能，損失慘重的結局。所以，企業應重新隊伍建設開始，盡快學習并積累這方面的經驗和能力。