年度規劃最大的問題在于做起來容易、落地難！用去年的模板換成今年的數字就是明年的規劃，這恐怕是很多管理者都在做的事情；難就難在預期總是與實際差距太大，企業今年規劃的落實狀況就是最好的證明！

那么，一套好的年度規劃應該是什么樣子的呢？筆者認為，好的年度規劃就是“讓員工做自己的事兒”!

現在，我們先拋開年度規劃不講，回顧一下我們的日常管理，什么又是管理者最頭痛的事兒呢？

恐怕莫過于“員工上班時間QQ聊天、炒股、購物、學習”；筆者的職業生涯中就有一段時間，公司為控制員工QQ聊天，直接禁用QQ，而倡導MSN；今天QQ功能的強大（集郵箱、聊天、討論組、超大文件傳輸等于一體）恐怕“禁用”已經失效。

再就是上班時間炒股與購物，移動互聯時代，員工用手機“干私活”，隱蔽性更強。

最難管的莫過于“員工學習”，閑暇“報個班”，上班時間看會兒書你也管，不是現代都提倡“打造學習型組織”嗎？

人生本就是一個平衡的過程：家庭與事業需要平衡，工作與生活需要平衡，利己與利他更需要平衡。所以，年度規劃如果與員工的個人規劃做到適度的平衡。

如果，企業做年度規劃能“讓員工像做自己的事兒”一樣，那么，最終形成的年度規劃可行性也一定更強！

那么，年度規劃又如何做到讓員工做自己的事兒呢？

動作一：將企業年度規劃與個人年度規劃“并表”宣講！

這是一個“使命確認”的過程。

與員工談一談我想做什么（愿景與喜好分析）、我能做什么（與他人的優勢分析）、我可以做什么（機遇與挑戰分析）；以此來確立員工與企業共同的利益訴求點。

動作二：提升員工在年度規劃過程的參與感與愉悅性。

企業的年度規劃很多時候都是高層的事兒，所以執行的過程就會大打折扣，落實起來就會比較難。

舉一個簡單的例子，我們制定一項銷售政策，如果是區域自己制定的，落實就會相對比較好，而如果是公司制定的，落地的時候就會打些折扣。

如果在年度規劃中，在加入一些娛樂元素，就更加有意思了。

再舉一個簡單的例子，雙十一你們企業是否嚴禁員工購物，是否能夠禁止的了員工購物？如果不能，哪干脆就調成一個電商規劃大會吧（即允許大家購物，但是必須提交雙十一購物體驗報告，并在提出自己對本公司的電商部發展及改進建議），將大家對雙十一的購物體驗與購物建議并到電商部的年度規劃研討中去，效果是不是會很好呢？

動作三：確保規劃的匹配性。

規劃既要堅持SMART原則（具體、可衡量、可達成、與遠景相關、具有時限性），更要重視其匹配性，即規劃必須與員工的個人意愿、能力、期望以及所處的市場環境與相關社會、行業條件相匹配。

這就是讓員工用他感興趣的方式與方法推進其崗位責任與崗位工作的落地。這就需要激起員工的興趣。

譬如，你讓一名設計去做企業的企劃設計規劃可能很難，但是如果讓她發揮他的潛質，將所有部門與相關責任人的規劃進行美工與呈現出來，不僅會激起她對部門規劃與個人崗位的認知，還會讓其他人找到年度規劃的成就感。

動作四：將個人的鏈接成企業的。

企業年度規劃最怕的是員工“事不關己，高高掛起”的心態。在年度規劃的制定過程中，要保證全員參與，就要把整個年度規劃切割成不同的模塊，交給相應的部門去完成，同時又通過相關部門與相關個人的規劃鏈接整合成公司整體的年度規劃。

這個規劃切割、分工協作、鏈接的過程既保證了年度規劃的科學性，又保證了相關個人與部門的參與性。

如上，企業的年度規劃如果能夠充分的體現員工的個人意志，讓員工的當成自己的事情去設計、去落地，那么這個年度規劃盡管可能沒有按照既有模板的設計那么完美，但一定是可行性更強、落地更加容易的一套年度規劃方案。