有很多企業，一路走來很順，發展非常迅速。牛根生領導蒙牛，抓住市場發展的三大契機，“打造乳都、神州5號、超級女生”將蒙牛推進到一個全新的發展階段，是因為很好抓住事物發展的本質。用路長全老師的觀點來說，就是我們找到企業發展的基點，同時又很好地利用的媒體與傳播的杠桿，吸引消費眼球、點亮消費激情、撬動了巨大的潛在消費市場。

一、高端立意，營銷制勝

五星地板立意：因為站得高，所以看到更遠。五星地板2010

立意高度：做中國地板流通的領袖企業。

在2002年，陜西的木地板市場還不太成熟，除了圣象、升達、大自然、安信等大的品牌外，品牌群還沒有建立，消費者對此對此認知度不高，市場機會和空間很大。當時我們代理一家上海地板，是一個非知名品牌地板，除了品質不錯以外沒有什么特別的優勢，但價格非常堅挺，給代理商的政策和利潤空間并不好。

我們做地板的原因：一是地板這個行業正在逐步成熟和規范一個行業；二是行業利潤空間很大，尤其分銷市場還處在萌芽階段，營銷水平極其低下。三、沒有行業的整合者或者說大資本進入。在這樣的形式下，我們決定成立五星地板營銷公司，專業化推廣五星系列地板，產品涉及復合地板、實木地板、實木多層地板等跨行業的多系列，可以說在當時是一個創舉。初步投資與運營方案出臺，估計當時在150萬元左右。

二、組建團隊，專業突破

品牌能否運營成功，能夠達到什么樣的高度，關鍵因素是運營團隊的素質與整體水平。如何衡量一個團隊水平，關鍵取決兩點：一是這個團隊的實踐經營和對行業的認知，二是結合現實經營水平的創新。

五星地板的操盤手，就是德爾地板的市場開拓人，當時的六個大區經理之一——杜先生。可以說，杜先生具有非常強的專業水平，對地板行業的認知和加盟分銷這一方面有其獨到的見解，尤其對二代（二級代理商）的溝通與管理是非常嫻熟和到位。

如姜汝祥博士之觀點，做企業就是“開對門、找對人、做對事”。有了正確的戰略方向和好的操盤手，那就成功了一半。建立團隊，做培訓，策劃宣傳手冊和營銷管理手冊，整個流程有條不紊，進展非常順利。

三、貼牌生產，控制終端

五星地板運作是市場為根本立足點的運作方式，將整個產業鏈控制在自己的手中，免除了生產廠家對品牌和渠道的控制，同時也能獨占整個市場鏈的利潤空間。中間商抓兩頭，上控品牌和產品資源，包括產品的定位與設計、利潤空間的分配、品牌的自我占有和對未來發展的自我控制上都有相當的自主權；對下游和分銷渠道，我們因為更加的貼近市場而能作出更加符合市場的渠道運作模式與渠道政策以及整體運營方案，更重要的是對下游渠道的自主管理與控制權。

貼牌生產第一步就是注冊品牌。這是對企業長期發展的關鍵性因素。依據我們當時朋友推薦的商標設計，就申請注冊了“五星”商標，并開始一系列的運作。

第二步就是對五星品牌的定位。定位是一件看似簡單而非常關鍵的營銷步驟，我們花了近半個月的時間，做市場調研和分析，最后得出一個結論：高端品牌中擋產品——也就是將有質量保證的產品，經過一整套系列營銷道具的包裝變成高擋產品，提升品牌價值拉大利潤空間。回歸到本質上，也就是將產品賦予營銷價值，利潤來自對渠道的運營與管理。

第三步就是運營模式。我們根據當時木地板市場行情，結合生產廠家品牌的區域運營模式，提出了符合我們作為中間商優勢的運營模式，就是“以物流中心+自營分店+分銷渠道”為通路拓展模式，通過強勢媒體在局部地區塑造品牌優勢、占領制高點；然后通過對渠道的嚴格管理與控制，達到品牌的延伸與回歸。

第四部是終端建設，掌控消費市場。對于中間商來講，最具有的優勢就是貼近消費市場、離消費者口袋最近。終端的把控，能否很好了了解與掌握的終端專賣店的運營模式，了解消費動向與消費者偏好；通過自建終端，樹立品牌高品質定位與規范化的運營與管理模式，同時對加盟分銷形成樣板店效果，管理終端。

四、網絡布局，步步為贏

確定了對渠道的運作模式之后，就是實施階段。這是對一個新的品牌、一個全新的地板運營模式的考驗與檢查，我們前期的理論工作做得再好，如果這一關過不了那就是紙上談兵、南柯一夢。

產品進回來，營銷團隊也組建好了，營銷手冊制定完畢，下面就真刀真槍、用真功夫了。根據現實，制定以我為主、引導市場，以西安為樣板、外圍市場為主要通路的網絡布局的策略，開始由城市向外圍的列寧式的革命方針。

在西安設立一個物流中心，全面負責產品采集與對網點的配送。

在西安開設形象樣板店3家，在物流中心、北地板市場與南郊太白市場各設五星地板形象店一家。西安形象店主要功能：一是二級市場的樣板店；二探索對終端消費的掌控；三增加一級城市的品牌曝光率與知名度。我們定位好五星地板的VI與專賣店形象手冊后，就進入自營專賣店全面鋪設階段。這里面環節復雜，意想門面篩選與洽談、專賣店裝修與施工、人員招聘與培訓、市場拓展與店面管理、售后服務等，經歷近3個努力終于在2003年5月1日三店連動、盛大開業。從此，五星地板拉開在陜西市場開創OEM發展之路。

分銷渠道，在開完自營店之后是當務之急，自營店依靠流動顧客很難獲取滿意的銷量，小區推廣實施并不是當前提升銷量最有效方式。如何在知名品牌與眾多雜亂牌子中間尋找五星地板的出路，我們在市場摸索、探討了很久。我們推出了招商制的加盟模式。

招商制的加盟模式，在2002年是比較先進的營銷模式，通過完善的自營店體系作為樣板，引導加盟店的規范化運作，改變過去一對一、推銷式的客戶洽談方式為市場招商的形式篩選優秀經銷商，提升下游渠道的整體素質和可塑性，為后期良好的營銷與管理模式的執行打下基礎.

先地級市后縣城，自上而下，由城市到農村，經過6個月市場開拓，很快將網絡布置開來，加盟店數量達到30家，每月地板銷量突破8000平米，市場形勢一片大好。

五、銷量突增，形式看好

終端建設是商品流通的最重要的環節。在完善終端網絡建設的同時，強化對加盟店的管理培訓與營銷拓展，實行“一對一”幫扶策略。小區推廣是拉動需求，將顧客“拉”到店面，店面導購是推動需求，激起客戶的購買欲望與成交，在這一方面我們的營銷人員做了大量的基礎工作，獲得加盟商的信任與支持，從市場的進一步延伸打下良好人氣基礎。

隨著網絡進一步健全與發展，加盟店自我操作能力的提升，對客戶認知逐步提升，不管是從單店銷售還是整體銷售都是芝麻開花節節高，并且贏得地板行業老板的極大關注。

六、決策失誤，扶搖直下

五星地板的銷售量直線上升，市場形勢一片大好，更增加大家對市場潛力與自有品牌的更大期望。

五星地板的營運是采用事業部制的管理模式，由地板事業部的負責全權負責五星地板的部門管理、市場開發、產品定位與采購及各種相應的操作權限。投資人幾乎不參與管理與經營。

事業部制由GE首創，這也是GE成為世界最大跨行業、多元化集團化公司之原因所在。地板，作為一個新的行業，對于完全不同與傳統木業的操作模式，我們采取放權式的管理，在人事管理、營銷管理由本事業部負責。對于經營前期，這種放權式的事業部管理機制，極大地促進了地板的產品上市、網絡開拓、品牌營銷，并在市場形成良好的聲譽。

在市場走勢非常看好的時候，市場卻給了我們當頭一棒。市場出現因產品質量而引發的“多米洛骨牌效”：①賣出去產品在3-6個月出現質量問題；②五星商標沒有注冊下來，屬于侵犯別人的商標權；③廠家不解決產品質量問題，并拖延、停止發貨；④五星地板事業部內部財務管理問題暴露，違軌操作嚴重；④多個自營店管理，投資者有意收回由家族人員管理。⑤因質量投訴問題，地板出現大量庫存。⑥因產品質量問題，門店人員違軌調貨操作，影響運作。

于是投資者決定：停止五星品牌與五星事業部運作、自營店轉讓、清理庫存、人員轉編。就這么簡單和迅速，五星地板結束了曾經閃耀而短暫的市場生涯。可以說在整個市場，同行業五星地板的運作是有目共睹的、得到大家認可的，同時一定程度上也得到了消費者認可，令公司其他人員刮目相待。就這么來也匆匆、去也匆匆。探究其失敗實質：①營銷領先，管理滯后。②網絡完善，品質失控。③產品過全，沒有重點。④投機行為，沒有規劃。

啟示:從長遠看來，真正的企業運作不是所謂的營銷工具的組合，這些諸如OEM、品牌推廣、產品組合、渠道管理和等營銷工具都是同質化的。唯一不同是思想。關鍵是如何將營銷工具和市場環境進行有力整合，將轉化為企業競爭力。企業是基點，市場是空間，營銷工具是杠桿，如何將發揮企業的最大競爭力就是找到基點和杠桿，蹺起巨大的消費市場。