一、中國電動車行業發展歷程

中國電動車從起步至如今已有十年余時間，市場總容量已達到6000萬輛，從2006年行業產銷售量突破2000萬輛大關后，推動了產業進一步加速發展。預計三年后，年產銷售量將達到4000萬輛以上，電動車將代替大部份摩托車及自行車市場，成為老百姓在很大一個時期內的主要交通工具。

電動車從起步到現在，已經走過了三個主要發展階段：

電動車初級階段：1996年至1999年左右，在這一階段，電動車車整體技術水平還不成熟，其動車的最為核心的四大件電池、電機、控制器、充電器等關鍵零部件還處在初步階段，產品性能不穩定，設計上不完善，其政府主導意識基本沒有，都是種自己生產企業自發的匯集信息、跟蹤技術、組織市場調研，小批量試制并投放市場。電動車經營風險較大，但這個時期為輕型電動車的產業化做好了產品、技術、市場、人才等方面的準備。

生產規模化階段：2000年至2004年左右。在這一階段，宏觀環境為電動車發展提升發良好的機會，全部很多城市大規模“禁摩”， 作為自行車、摩托車替代產品的輕型電動車憑借快捷、方便、環保、廉價的優勢，迅速被越來越多的消費者認同。特別是2003年“SARS”，極大地激發了市場對于電動交通工具的訴求，在這種宏觀環境下，有力的推動了民間資本進入電動車產業。同時，電動車的一些關鍵零部件的技術問題得以解決，在浙江臺州一大批原來的模具企業轉入電動車塑料模具的開發，有力的推動了電動車產業的快速發展。一大些整車企業迅速崛起，涌現出一大批進入該產業三四年的輕企業銷售額就突破1億，隨著投入不斷加大、產能不斷擴張，不但形成一批規模以上企業和知名品牌，更形成了江蘇無錫、浙江、天津三大產業集聚區，成為“長三角”產業結構升級中的一個新亮點，奠定了三足鼎立的競爭格局。

超速發展階段：2005至今。這個時期，電動車銷售量以難以想象的速度快速提升，電動車在一些大城市成為主流交通工具，得到了消費者的廣泛認可，市場需求急劇膨脹，帶動了生產企業的規模擴張。盡管有產業標準不明晰等政策因素的影響，但消費者對這一新興交通工具的青睞，推動輕型電動車產業近年來保持了年均80%以上的增長速度。

同國外同行相比，中國輕型電動車行業不僅領先世界率先達到產業化，而且擁有一定數量原創的知識產權，在許多核心技術領域具有世界先進水平，領先美國、日本等國外同行4-6年時間，已成為全球輕型電動車的制造中心和研發中心。

二、中國電動車企業的目前的競爭態勢

中國電動車經過10余年的快速發展，截止2007年初，其整車企業已達到2000多家，由于2007年受原材料漲價等多因素的影響，2007年一年電動車整車企業有多達700余家被淘汰出局，隨著冬季銷售淡季的來臨，更多的中小企業將難以渡過這個嚴冬。

由于電動車行業整體集中度低，規模產業并不大，行業薪水并不高，難以吸引營銷高端人才，因而電動車行業的整體營銷水平較低。在營銷策略運用上，目前，電動車企業的競爭主要集中在價格、渠道、產品等幾個方面，但這幾方面的競爭相互孤立，運作水平總體較低，并沒有形成有機的統一，盡管在策略的選擇上是正確的，但執行的結果并不盡人意。

價格競爭：這主要是處于跟隨策略的中小型企業，他們在操作上，就是執行脫光衣服的價格，把產品總材料成本計算出來然后加幾十元的加工費，直接供應給經銷商。對經銷商不再有任何市場政策，也不再給予任何市場投入。而目前，有實力的整車企業基本不采用這種價格策略。而目前電動車市場上，至少有20%的企業采用了這種策略。而執行這種策略的企業，大部分企業卻不得善終。

渠道競爭：這類企業主要是那些有長遠規劃注重發展戰略的企業。他們也許沒有能力做全國市場的渠道，但他們一直在精心的開拓、維護屬于企業自己的一片渠道。但這部份企業由于沒有市場需要的產品我急時支持渠道，同時不能幫助經銷商提升管理能力，其結果并不盡人意。

產品競爭策略：這類企業自己進行產品創新，開發具有自主知識產權的產品，以期依靠產品差異化策略，取得市場成功。這類企業主要為外資企業或一部分大型的自行車生產企業。但這類企業成功率極低。由于電動車企業的產品無法主導消費者，因而企業自己開發的差異化產品，以期主導消費者，困難較大，因而這類企業鮮有成功案例。

三、電動車企業營銷競爭的制高點在哪里

而中國電動車行業的發展及現階段的競爭現狀來看，電動車企業盡管總量大，但競爭水平較低，這主要表現以下兩個方面的因素：

一是電動車產業的集中度較低。目前全國2000萬臺的市場容量也被2000多家整車制造企業瓜分，平均每家企業的產銷量不足1萬車輛，而居于前10位的整車企業，其產銷量也不足行業的20%。如此低的產業集中度，也并不利于整個產業發揮出最優的資源配置效率，實現良性發展。

二是企業發展的水平與層次還比較低。中國電動車行業內以民營經濟為主，雖普遍具有活力，但其中具有比較完善的治理結構、管理規范化現代化的企業鳳毛麟角，且整個行業尚未受到實力雄厚的國有資本、境外資本的沖擊，企業抗風險能力有待檢驗。大多數企業不具備明確的戰略思維和國際化思維，基礎管理薄弱，企業產品的同質還處于產銷數量型的初級階段，沒有形成“競爭與合作辯證統一”的新思維，并且競爭手段單一。

由于當前電動車市場處于成長前期和成長后期的分水嶺階段以及從壟斷競爭階段轉向寡頭壟斷的分水嶺階段，電動車行業的競爭制高點到底在哪兒呢？

任何一種企業競爭優勢，都會與市場環境、原材料、人力資源、產品結構、管理水平、企業品牌、發展歷史、企業文化、原產地等各個方面的要素有關，但不管有多少因素，但企業最終還是會在以4P為核心的營銷組合平臺上進行競爭。即產品、價格、渠道、促銷四個方面來發展自己的優勢，來規劃自己的競爭力。

電動車產業，由于整個產業人才有限、產業集中低度，企業都很年輕，沒有相應的技術、人才、管理經驗積累，如果不進行營銷模式的選擇，將難以應對市場的變化，無法整合企業的資源與能力，因而對營銷模式的選擇，是企業競爭制勝的必由之路。

以程紹珊先生等為代表的許多專家和學者都對營銷模式進行過深入的研究，提出了很多的營銷模式，所包括消費導向模式、關系導向模式、競爭導向模式等，我個人認為，程紹珊先生的營銷4P模式，是比較適合電動車產業的。

四、電動車企業如何規劃與選擇營銷模式

電動車產業，經過2007年第一波競爭后，將三分之一的企業淘汰出局，2008年將面臨更為嚴峻的第二波競爭，電動車企業如何在2008年這一次競爭中求生呢？筆者認為，決擇營銷模式，是電動車企業2008年生死之戰。 現代企業的營銷模式到底有哪些，如何規劃與選擇自己的營銷模式呢？

盡管很多專家或者學者，把營銷模式進行了細分，出現了如網絡營銷、誤樂營銷等，但萬變不離其蹤，營銷模式有且只有4種，即4P。在討論營銷模式時，我們把它變成錐體：其中一個P是戰略性的，其它3P圍繞這一個P來組合。這種超靜力結構就非常有力。由此，我們就可以把營銷模式分為分別以產品、渠道、價格和促銷為核心的模式，其它林林總總的營銷招術，比如：服務營銷、娛樂營銷等，都可以歸到這里面來。

（一）、以產品為核心的營銷模式

以產品為核心進行營銷策略的組合。企業遵循摩爾定律，產品更新非常快，要求渠道快速響應。隨著新品推出，舊貨馬上跟進促銷降價。企業十之七八的營銷費用是用于新產品推廣，而不是投入渠道和包裝等。

在這種模式下，營銷組織以產品經理為主，營銷的策源地也來自產品經理。

摩托羅拉、三星均采用了這下營銷模式，在進中國之前12個月才研發一個新品，現在在中國是4個月研發一個新品。由于其技術能力強，所以營銷以產品為核心，渠道很簡單，全國有幾個大的代理商就可以了，不用深度分銷。摩托羅拉的這種模式會對競爭對手造成致命的殺傷力，這使品牌保持了旺盛的生命力，不斷鞏固在消費者心中的形象。但這種模式中國大部分企業做不了，因為中國企業大都沒有核心技術，所以做不到以產品為核心。

反觀最近電動車快速發展的4年，基本每3個月就有新品上市，但由于電動車行業自主研發能力有限，這些新產品的來源，要么是4大件配套廠家推出的新產品，要么是塑料件廠家推出的新塑件。這些新產品的特點就是，一哄而上，誰不跟上，誰就倒眉，誰跟得快，誰的錢就賺得快。但這對于電動車整車企業而言，并不算新產品。

在電動車行業，以產品為核心的營銷模式并不多，這也是電動車產業集中度低的一個種要原因。在電動車行業，定位于產品營銷模式的有大名、見成等。如大名的精典車型百樂獅等車型，盡管很多企業都在仿制，但由于其產品結構及工藝的獨特性，沒有哪一家企業仿制成功過。

（二）、以價格為核心的營銷模式

以價格為核心進行營銷策略的組合，產品、渠道和促銷策略都以價格戰為核心。典型的企業比如：格蘭仕。過去一臺微波爐3000元一臺，現在賣300元還送很多東西。格蘭仕發動了一波又一波的價格戰，每波的降價幅度都在30%以上。但是其新產品的技術差異并不大，大都是功能的重新組合，是人為制造差異化，為的是配合價格戰。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞價格展開的，這是典型的以價格為核心的模式。

這種模式對資源和能力有如下要求：要有大規模的生產能力，行業要有規模經濟性，規模曲線非常明顯。格蘭仕是從國外搬來的生產線，同時也拿來訂單，通過擴大生產規模來降成本，實現雙贏，提高了整個產業的效率。

電動車行業，有很多企業采用了價格為核心的營銷模式，但成成的并不多，電動車企業由于其產業集中度低，沒有規劃優勢，單純的價格戰，無法獲取競爭優勢。

電動車行業所彩用的價格策略，大多數都是被動的營銷策略，從而導致無法以價格撐控市場。

在電動車行業，力霸皇在2006年就成功采用了以價格為核心的營銷模式，由于該公司在自行車部件上有大規劃的采購優勢，同時產品自制率較高，可以有效的控制成本。在這一年年初，推出了一款價格為799元/輛的電動車，在北京、杭州這些電動車行業神經極為敏感的城市，以零售價格推出，這種的價格對于絕大多數電動車企業而言，就算原材料成本都是不夠的，這個價格也有力的打破了電動車價格的低線，使力霸皇在這些城市，聲名大震，獲得成功，從而影響到全國市場。而該目標達成后，公司迅速對產品進行改進，推出改進版，調整產品價格。而其它相關聯產品，也執行比行業更有競爭力的價格，而產品工藝水平超過競爭對手。所以，在簡易車款上，占具了70%以上的市場份額。其它企業難以與之競爭，也沒有人去仿制該企業的產品。

以價格為核心的模式本身有合理性，但不可用過了頭。

采用以價格為核心的營銷模式，其營銷組織的管理重心較高，營銷權力在總部，下面人執行好就行了。銷售隊伍不大，渠道結構扁平。目標市場明確，通過價格張力擴大市場份額，比如：價格降5%，市場份額能擴大10%，企業就贏了。

由于中國企業的能力就是依靠廉價人力進行低成本制造，還沒有能力建營銷組織和渠道，也沒有能力進行大規模的促銷，銷售隊伍能力也不足，所以許多中小企業和行業挑戰者經常采用這種模式。

（三）、以促銷為核心的營銷模式

以促銷為核心進行營銷策略的組合，其余3P圍繞促銷展開。在這種模式下，營銷組織和營銷的核心動力來自于產品推廣。

應用這種模式要求企業的企劃能力和品牌傳播能力比較強，有管理能力和激勵能力。產品雖然有一定差異性，但并不需要許多原創的差異，有組合差異和功能差異性就行。一般情況下，這種模式需要產品的目標人群比較精準。這種模式下，營銷組織模式有多樣性，營銷重心比較高。需要統一企劃，策劃重心高，執行重心卻比較低，走兩極，營銷組織非常簡單，人力資源質量要求高，組織管控體系要求也高。

作為電動車的配套商，蘇州星恒在采用以促銷為核心的營銷模式。該公司作為第一次推出電動車鋰離子動力電池，專門為電動車配套，而電動車基本都采用鉛酸電池，鮮有采用鋰電池的，為此，星恒公司重點選擇了6家整車企業，與企業共同進行市場促銷，以期提升企業知名度。他們根據不同企業情況，給予以定比例的促銷費用支持，先后與全國10余個城市舉辦了大量的促銷活動，充分借助整車廠的資金，使自己品牌知名度速度提升，

（四）、以渠道為核心的營銷模式

這是大多數電動車企業采用的模式，因為：第一，大部分電動車企業沒有產品競爭力；第二，產品的成本程度相似；第三，高空傳播對資源的要求高，大部分電動車企業沒完成原始積累，高舉高打的傳播方式做不了。

隨著消費者不斷理性，這個模式會慢慢失效。中國市場大而且多元化、城鄉差異也大，流通發展滯后于上游產業，渠道發育弱，這使得渠道發力能取得很好的競爭力。在中國現在情況下，既有傳統渠道，又有現代渠道，多渠道混雜并存，你能在復雜情況之下，構建渠道協同就能取得優勢，典型的如：家電業的創維、TCL等。它們很早開始做三四級市場，農民富了，它們就成長起來了。

應用這種模式的企業需要對營銷本土化有非常深刻的理解，對渠道結構、消費者特性都非常了解，也需要有很好的組織管理能力，有清晰的戰略，組織管控能力比較強。從制造來講，要有快速研、產、銷一體化響應能力。因為產品沒有差異性，靠渠道取勝，所以營銷組織重心低，遵循就近和對等原則：誰代表市場誰擁有權力，誰配置資源誰承擔責任。區域市場瞬息萬變，所以要有具備洞察力和執行力的隊伍。這個隊伍要求部分精英與大量地方武裝，又需要指揮者比較精明。

運用這種模式較為成功的企業，北京新日，把公司的大部資源，都集中在二、三線市場，開專賣店，而且基本做到要么就不開，要開就開當地最大的專賣店。這種策略執行非常簡單，也非常有效。也成就了新日在電動車行業的領導地位。

四、電動車企業在營銷模式下運行的關鍵點

（一）、營銷模式需要專業的規劃專業的執行

電動車企業由于整體營銷運作水平較低，在進行營銷規劃時，必須要專業的營銷團隊來完成規劃工作，必要時可以請專業的策劃公司幫助。

在執行一個階段時，可以對其營銷模式進行檢討，可以急時進修正。但對營銷模式的高度專注與堅持是取勝最重要的保證。

（二）、營銷模式選擇要與企業能力相匹配

企業所做的營銷模式的選擇，必須要與企業的資源與企業的能力相匹配，同時還要充分考慮市場環境與產業現狀。營銷模式沒有好與壞之分，只有是是否合適之分，在每一種營銷模式下，都能取得成功。

一但選擇了營銷模式，就必須長期堅持，不要隨便動搖。企業的一切活動，都要緊密的圍繞所選擇的營銷模式進行。

（三）、企業行為與營銷模式高度統一

企業一旦確定了自己的營銷模式，企業的一切行為，都必須要圍繞企業的營銷模式展開。如果企業的行為背離了企業的營銷模式，將會導致嚴重的惡果。

2000年，康佳彩電當時的定位為以產品為核心的營銷模式，并在產品研發上走在整個彩電行業的前列，有國內第一臺超級電視，液晶電動、背投電視等高精新品。而長虹電視執行以價格為核心的營銷模式，通過大規模化生產，大大降低的生產成本，達到了總成本領先。2000年長虹在行業內率先拉開價格戰。這時康佳自亂陣腳。被長虹牽著鼻子，跟著長虹打價格戰。這一行為與康佳的營銷模式相背離，在價格戰上，康佳的產品優勢被自己的價格戰淹沒，從而導致康佳敗走麥城。