劉總經(jīng)過半年左右的努力，上任營(yíng)銷總監(jiān)后，將公司的營(yíng)銷規(guī)劃、預(yù)算、策略都制定好了，并且也對(duì)大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行了任務(wù)分解，簽訂了經(jīng)營(yíng)責(zé)任書，劉總準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。可是，這些規(guī)劃、策略如何落地實(shí)施，也就是說，一線人員通過什么樣的營(yíng)銷管理體系，才能最促進(jìn)其積極性的發(fā)揮，怎樣才能取得最好的效果與效率呢？

劉總面對(duì)的問題就是：作為公司的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，如何設(shè)計(jì)合理的營(yíng)銷管理體系呢？

他最棘手的兩個(gè)問題：一是假如駐外管理放任大區(qū)經(jīng)理來管，這樣他最輕松，只問結(jié)果就行。可是，大區(qū)經(jīng)理在一線，將是完全基于業(yè)績(jī)目標(biāo)的管理，有可能會(huì)跨越公司的紅線之外，還有公司的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、區(qū)域拓展目標(biāo)、品牌發(fā)展目標(biāo)、中高檔產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)可能都會(huì)游離于他們的管理之外。二是公司的平臺(tái)管理人員不了解市場(chǎng)，即使有很多的管理工具與報(bào)表，無目的的讓一線按公司管理體系來上交文件，卻難以實(shí)現(xiàn)真正的管理實(shí)效。

每月大區(qū)經(jīng)理好不容易回來一趟的營(yíng)銷管理會(huì)議，將銷售工作進(jìn)行管理安排，可是感覺總是達(dá)不到預(yù)想效果。

營(yíng)銷管理體系到底該如何建設(shè)呢？

營(yíng)銷管理的本質(zhì)

很多中小型企業(yè)的老總們認(rèn)為管理沒有什么用，認(rèn)為太多繁文縟節(jié)與過程，抵制了創(chuàng)意與主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，所以，他們排斥流程、制度、表格等。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，管理與經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的二大主題，只是很多企業(yè)的管理運(yùn)用過程中，自覺不自覺地讓經(jīng)營(yíng)服務(wù)于管理，所以，最后都被管理所累，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)又沒有被提升上來，從而對(duì)管理失去信心！

而真正的管理，應(yīng)該是，服從于經(jīng)營(yíng)（當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)最重要的工作就是營(yíng)銷工作）！也就是說，企業(yè)的目的，應(yīng)是將經(jīng)營(yíng)搞好，在將經(jīng)營(yíng)搞好的過程中，需要管理手段切入；而不是企業(yè)的最終目的，是將管理搞好，所以，經(jīng)營(yíng)（如營(yíng)銷各項(xiàng)工作）工作要屈就于管理制度、流程、表格工具等等。

營(yíng)銷管理的本質(zhì)：提高業(yè)績(jī)，并且是可持續(xù)性的提高業(yè)績(jī)。

內(nèi)部管理的本質(zhì)：進(jìn)行內(nèi)部工作的制度化、流程化、考核化、標(biāo)準(zhǔn)化等，使企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行更規(guī)范、可控等。更加有利于計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

有了此種認(rèn)識(shí)，知道了經(jīng)營(yíng)與管理在企業(yè)中的關(guān)系，了解了營(yíng)銷管理與內(nèi)部管理的一些不同，劉總豁然開朗，對(duì)公司的營(yíng)銷體系構(gòu)建進(jìn)行了如下內(nèi)容的調(diào)整。

目標(biāo)管理

劉總首先針對(duì)規(guī)劃中的年度目標(biāo)，進(jìn)行了銷售目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、區(qū)域目標(biāo)等的分解。

目標(biāo)管理，對(duì)一線來講，有具體目標(biāo)可實(shí)施，而不只是要結(jié)果。對(duì)于公司管理層來講，則能針對(duì)性制定管理工具。

太多企業(yè)將一些數(shù)字當(dāng)作業(yè)績(jī)目標(biāo)，如年度銷售額要達(dá)100個(gè)億，要做2000家終端店，要達(dá)成38%的市場(chǎng)份額等等。其實(shí)，這些，如果沒有分解成一線最基層員工的具體工作，即每個(gè)時(shí)間、每個(gè)區(qū)域、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)客戶該具體做些什么樣的工作，基本上這只是一串?dāng)?shù)字而已！

劉總此次將銷售目標(biāo)進(jìn)行了每天、每個(gè)客戶、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)業(yè)務(wù)人員、每個(gè)區(qū)域、每個(gè)新品的分解！也就是說，他將自己的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)（數(shù)字）分解成了一個(gè)一個(gè)單元的工作，這每個(gè)工作單元匯總起來，就是他的總體目標(biāo)。原來在制定目標(biāo)時(shí)，都是由一線自己去分解的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果是一個(gè)總體數(shù)字，他們很難自己分解得細(xì)致到每個(gè)行動(dòng)，要么就是一個(gè)月過了大半月了工作才完成不到30%，要么工作就全部壓在主管身上！

同理，劉總還將市場(chǎng)目標(biāo)（如市場(chǎng)占有率）、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)（如在某個(gè)具體指標(biāo)上超越對(duì)手，成為市場(chǎng)第一等）、財(cái)務(wù)目標(biāo)（費(fèi)用、毛利值等）、區(qū)域目標(biāo)（如哪個(gè)是重點(diǎn)投入市場(chǎng)并且有重點(diǎn)投入等）進(jìn)行了每天、每個(gè)客戶、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)業(yè)務(wù)人員、每個(gè)新品的分解。使得一線業(yè)務(wù)人員知道自己每個(gè)動(dòng)作都與公司總體目標(biāo)關(guān)聯(lián)著，自己每個(gè)月的業(yè)績(jī)要靠這些細(xì)化的目標(biāo)累積完成才可能實(shí)現(xiàn)！

國(guó)際大公司為什么能夠長(zhǎng)盛不衰，即使業(yè)務(wù)遍及全球二百個(gè)以上的國(guó)家，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)還能達(dá)成，就是因?yàn)橐痪€員工每天的工作目標(biāo)是與其全球的戰(zhàn)略目標(biāo)能對(duì)接的。也即每個(gè)員工的每一項(xiàng)工作基本上都是直指公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，其工作目標(biāo)只是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。有個(gè)這個(gè)目標(biāo)分解，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能不實(shí)現(xiàn)嗎？

閉環(huán)管理

劉總認(rèn)為：整個(gè)營(yíng)銷管理就像是一個(gè)圓，目標(biāo)管理只是營(yíng)銷管理這個(gè)圓的起始點(diǎn)，一線營(yíng)銷人員的工作，就像沿著一個(gè)圓的軌跡進(jìn)行在管理制度下的主觀能動(dòng)性操作，但最終一定要回到圓的起始點(diǎn)。回到了起始點(diǎn)，說明，任務(wù)完成了，取得了效果。即使沒有回到起始點(diǎn)，即沒完成目標(biāo)，也要分析到?jīng)]回到原點(diǎn)即完成任務(wù)的原因，便于下個(gè)月改進(jìn)。這就是閉環(huán)管理的道理。

經(jīng)過與多企業(yè)高層溝通發(fā)現(xiàn)，老板其實(shí)最擔(dān)心就是活動(dòng)執(zhí)行后，沒人回饋效果。都說企業(yè)的執(zhí)行力存在問題。其實(shí)，督導(dǎo)與跟進(jìn)非常重要。在這個(gè)閉環(huán)管理中，一線主管和內(nèi)部管理部門的人員，應(yīng)隨時(shí)針對(duì)一線人員的過程表現(xiàn)，隨時(shí)進(jìn)行督導(dǎo)、糾正和幫扶。很多時(shí)候執(zhí)行不到位，是因?yàn)闆]有跟蹤一線人員的過程。而真正到要結(jié)果時(shí)，由于過程中沒有改善，業(yè)績(jī)沒完成，為時(shí)已晚。

劉總于是從年初開始，便對(duì)應(yīng)目標(biāo)，建立了較完善的督導(dǎo)機(jī)制：一線人員當(dāng)天用短信、電話隨時(shí)進(jìn)行工作匯報(bào)，一周用盡量精簡(jiǎn)但能反映實(shí)績(jī)的表格進(jìn)行匯報(bào)，內(nèi)部管理人員固定時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)分析將數(shù)據(jù)交由主管外，一定跟蹤主管處理結(jié)果，公司內(nèi)部管理部門經(jīng)理，每月一次進(jìn)行市場(chǎng)走訪，了解市場(chǎng)信息，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)支持。。。。。。

現(xiàn)場(chǎng)管理

從來沒有哪個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷管理需要現(xiàn)場(chǎng)管理這個(gè)環(huán)節(jié)。營(yíng)銷的現(xiàn)場(chǎng)管理與生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理一樣，需要現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷環(huán)境的不一致，在營(yíng)銷過程中，存在很多需要現(xiàn)場(chǎng)處理的事情，如競(jìng)爭(zhēng)策略、新品政策、陳列措施、壓貨手段等等。

劉總確定了現(xiàn)場(chǎng)管理措施：一線主管每周都必須有至少四天下一線市場(chǎng)進(jìn)行傳幫帶；公司每月的月度營(yíng)銷工作會(huì)議輪回在各區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)開；設(shè)定新的現(xiàn)場(chǎng)整改工作單，每月一線主管至少有四個(gè)現(xiàn)場(chǎng)整改工作內(nèi)容來改進(jìn)一線工作；各級(jí)人員一線工作時(shí)間都有嚴(yán)格要求，讓營(yíng)銷組織真正建立在市場(chǎng)上。

很多國(guó)際一流大公司的營(yíng)銷工作做得如此細(xì)致與令人尊敬，其最重要的手段之一就是現(xiàn)場(chǎng)管理。可口可樂公司的裝瓶廠總經(jīng)理，在做好年度預(yù)算后，其主要工作之一，就是可以開著他的車，不斷的在一線服務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，作為一線工作的堅(jiān)強(qiáng)后盾，現(xiàn)場(chǎng)解決問題。

電子化或軟件管理

很多企業(yè)喜歡用手工報(bào)表來管理。可是，報(bào)表在營(yíng)銷管理中，最容易造假。為什么，這么復(fù)雜的一線，隨便寫幾個(gè)數(shù)字，你沒法查！即使去查，情況可能又變了！

在營(yíng)銷渠道下沉、精細(xì)化運(yùn)作的大潮下，越來越多的企業(yè)服務(wù)于終端，進(jìn)行規(guī)劃化運(yùn)作與標(biāo)準(zhǔn)化拜訪，企業(yè)的銷售模式一下子從原來一個(gè)地區(qū)服務(wù)一或幾個(gè)經(jīng)銷商到服務(wù)成百上升的終端店，管理難度一下大了起來。

只有銷售管理的電子化或軟件系統(tǒng)才能解決這個(gè)問題。電子化，使很多數(shù)據(jù)收集上來后，可以進(jìn)行分析與決策，軟件系統(tǒng)則是將電子化管理更上了一個(gè)檔次，可使?fàn)I銷數(shù)據(jù)、信息更多更好地為決策服務(wù)。

啟示

管理是個(gè)難題，但管理理念能否匹配企業(yè)的現(xiàn)狀與將來的發(fā)展，才更是一個(gè)難題！

很多老板可能覺得管理費(fèi)錢費(fèi)事，還解決不了問題，達(dá)成不了業(yè)績(jī)。其實(shí)并不然。營(yíng)銷管理是一個(gè)企業(yè)上臺(tái)階的必備條件！營(yíng)銷管理明顯能改進(jìn)營(yíng)銷的效率與效果。特別在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)能力、策略都雷同的情況下，營(yíng)銷管理顯現(xiàn)出了其不可比擬與復(fù)制的優(yōu)勢(shì)！通過以上的目標(biāo)管理、閉環(huán)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和電子化管理，企業(yè)的營(yíng)銷規(guī)劃將更易實(shí)現(xiàn)、營(yíng)銷策略將更有效果，營(yíng)銷發(fā)展將更具可持續(xù)性和競(jìng)爭(zhēng)性！