摘要：正確認識基層管理人員的價值，充分了解他們的需求，重點研究相關激勵措施是企業發展不可或缺的。本文將針對企業基層管理人員的激勵機制進行探討，以期為企業基層管理人員激勵體系的完善提供借鑒。

關鍵詞：基層；管理人員；激勵機制

中圖分類號：C961 文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2011）04-0094-01

在企業所有人力資源中，基層管理人員的主要職責是傳達上級計劃、指示，直接分配每一個成員的生產任務或工作任務，隨時協調下屬的活動，控制工作進度，解答下屬提出的問題，反映下屬的要求。基層管理人員工作的好壞，直接關系到組織計劃能否落實，目標能否實現。因此對企業來說，基層管理人員的激勵問題是必要的，正確認識他們的價值，充分了解他們的需求，重點研究相關激勵措施是企業發展不可或缺的。

一、激勵基層管理人員的意義

由于基層管理人員工作的好壞，直接關系到組織計劃能否落實、目標能否實現。因此，對企業基層管理人員給予足夠的重視，激發他們的潛力具有至關重要的現實意義。

（一）有效的激勵可以激發和調動基層管理人員的積極性

積極性可以使員工智力和體力能量得到釋放，從而提高工作效率，超額完成任務。未受激勵的員工，其工作積極性只發揮20%左右，而受到激勵的員工，積極性的發揮程度可達到80%甚至更高，并在工作之中保持高昂的熱情和士氣。

（二）有效的激勵可以減少基層管理人員的離職率

多數基層管理人員具有豐富的實踐經驗和較高的業務水平，對企業的發展關系重大，基層員工的離職往往會對企業產生巨大的影響。對基層管理人員充分的重視和有效的激勵，可以增加他們的歸屬感和忠誠度，從而降低離職率。

（三）有效的激勵有助于將基層管理人員的個人目標導向企業目標上來

企業的領導人應了解基層管理人員的需求，善于通過激勵誘導基層管理人員把個人的需求和目標統一于企業的整體目標，推動基層管理人員為完成任務做出貢獻，從而促進個人目標與企業整體目標的共同實現。

二、目前企業基層管理人員激勵機制存在的問題

（一）薪酬體系的不公平

就目前的情況來說，企業基層管理人員的收入與普通員工收入差距拉開了，初步實現了本地區薪酬的外部公平性。但是，如果把外部公平性推廣到外部企業、類似勞動強度、類似人員的工資水平，結果就不一樣了。因此，基層管理人員的薪酬收入還需要提高。基層管理人員對薪酬內部公平性滿意度低，其原因是基層管理人員認為自己的勞動收入還沒有與其貢獻、能力掛鉤。

（二）事業前景滿意度較低

作為基層管理人員，他們對自身工作及其自身的發展往往有一定的需求和期望，而企業提供給基層管理人員的發展機會有限，許多基層管理人員對自己的職業發展前景感到不樂觀。如果企業無視這種現象的存在，將會導致士氣低落和人才使用效率的下降。企業要想留住基層管理人員，必須給他們提供相應的崗位和機會，讓基層管理人員對自身的事業前景充滿信心，死心塌地為企業的持續發展作貢獻。

（三）成長晉升空間狹窄

目前，我國多數企業一直沿用傳統規范的管理人員晉升機制，是造成基層管理人員成長晉升通道狹窄的主要原因，具體表現如下：一方面企業上層的人不淘汰，下面的人沒有晉升的可能，使基層管理人員產生極大的挫折感；另一方面，企業人員晉升只注重論資排輩，不注重績效，只注重與上層關系密切，不注重被大多數員工認可。各種原因造成基層管理人員成長晉升空間狹窄，使基層管理人員在工作中不能充分促進職業生涯的進步，學習培訓和實踐培養的機會較少，很難在工作實踐中得到經驗的累積沉淀，提升自身價值。

（四）激勵方式較少

我國大部分企業的激勵方式不能滿足基層管理人員的需求，真正的多元化激勵機制還沒有建立起來。導致基層管理人員激勵方式較少的原因有二：一是企業現階段的激勵政策忽視了激勵環境的多樣性，企業對基層管理人員激勵方式多是集中在物質激勵和工作環境激勵方式上，而針對成就、賞識、挑戰性的工作、增加工作責任，以及成長和發展的機會這些激勵因素的配套政策較少。二是企業現階段的激勵政策忽視了激勵對象的差異化需求。人的需求是多樣的，高層管理者常犯的錯誤就是把下屬這一群體抽象為一個整體，而未考慮到不同基層管理人員需求的差異化。因此正確的選擇激勵方式，建立多元化的激勵機制是企業完善基層管理人員激勵政策時需要重點考慮的問題。 三、完善企業基層管理人員激勵機制的建議

（一）充分重視薪酬的激勵作用

基層管理人員向往自己的收入同自己的技能和貢獻掛鉤，十分關注薪酬的公平性，因此在制定激勵政策時一定要注重薪酬激勵的作用。首先要設計一套具有外部競爭力的薪酬體系，也就是基層管理者的收入水平要達到甚至要超過同行業同崗位的收入平均水平。其次要建立科學的內部均衡的分配體制。企業要針對基層管理人員設置完善的績效考核體系，考核結果與薪酬直接掛鉤，以充分體現薪酬的內部公平性。為了讓薪酬激勵達到長期良好的激勵效果，可采用年薪制的薪酬激勵方案。基層管理人員的年薪由基本收入和效益收入兩部分構成:第一部分依據基層管理人員所在部門（科室）的資產規模、銷售收入、員工人數等指標確定基本收入。第二部分根據基層管理人員所在部門（科室）的凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、員工工資增長率以及行業平均效益水平確定效益收入。

（二）建設良好的成長激勵平臺

企業精英的產生和成長與他們所在的平臺有直接關系。因此，企業需要為基層管理人員搭建一個好的平臺，營造良好的成長環境，即為其提供更多的鍛煉和施展才華的機會，從而提升士氣，促進企業各項事業的發展。第一，建立公平競爭的平臺，讓各類人才脫穎而出。第二，建立合理流動的平臺，在流動中讓各類基層管理人員都能各得其所、各展所長、各盡其才。第三，設計多條通道，讓不同的基層管理人員（經營管理、技術、業務人員）分別找得到相應的晉升通道，如技術、業務人員也設不同的檔次與等級，使在技術或業務方面有專長的員工不必擠“獨木橋”，做到量才適用，各得其所。使各類人才充分享受實現自身價值的滿足感、工作成就感和得到承認與尊重的榮譽感，從而實現了對基層管理人員的高層次激勵。

（三）采取多種靈活的激勵手段。

第一，通過企業愿景來激勵基層管理人員。企業愿景能喚起基層管理人員的希望，讓他們時刻感受到工作是為追求一項蘊含在產品或服務之中，卻比工作本身更高的目標。第二，注重精神激勵對基層管理人員的作用。基層管理人員既不是單純用金錢收買和刺激的“經濟人”，也不是僅僅需要交往和尊重的“社會人”，而是“經濟人”和“社會人”的“復合體”。精神需求是一個人實現自身價值的需要。企業可以通過文件通報、會議、信息以及網絡等宣傳媒介對基層管理人員的先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評，從而弘揚正氣，抵制歪風，形成奮發向上、你追我趕的良好氣氛。第三，通過情感激勵基層管理人員。情感激勵就是企業在對基層管理人員工作上嚴格要求的同時，在生活上要關心和尊重他們，以情動人。所謂尊重基層管理人員就是要尊重基層管理人員的主人翁地位，理解他們的精神追求和物質追求。關心基層管理人員就是要心系基層管理人員，盡可能解決他們的實際困難。只有基層管理人員意識到自己受到了尊重，他們才會以主人翁的精神工作。

參考文獻：

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