上市企業(yè)集團(tuán)的形成及其特殊性

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制、法律上各自獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合體。

上世紀(jì)９０年代，主要發(fā)達(dá)國(guó)家掀起了戰(zhàn)后第五次企業(yè)兼并與收購(gòu)的浪潮，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造巨型航母”成為新建企業(yè)集團(tuán)的旗號(hào)。針對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局的新動(dòng)態(tài)，我國(guó)采取了積極的應(yīng)對(duì)措施，以部門(mén)和行業(yè)為基礎(chǔ)組建企業(yè)集團(tuán)，本著抓大放小的精神整合企業(yè)集團(tuán)的資源，為企業(yè)集團(tuán)打開(kāi)上市之門(mén)，通過(guò)社會(huì)資金的大規(guī)模注入迅速擴(kuò)充企業(yè)集團(tuán)的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力。目前國(guó)資委麾下有１９６家大型企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，掌握著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)命脈，是國(guó)內(nèi)最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。

我國(guó)上市企業(yè)集團(tuán)的形成并不是市場(chǎng)機(jī)制自發(fā)作用的結(jié)果，很大程度上是國(guó)外力量推動(dòng)以及政府主導(dǎo)、行政干預(yù)的產(chǎn)物。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中形成的我國(guó)企業(yè)集團(tuán)，具有一定的特殊性：（１）擁有１個(gè)或者多個(gè)上市公司，直接融資和間接融資渠道都暢通，具有較高的資信等級(jí)。（２）許多企業(yè)集團(tuán)不是單一法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體，集團(tuán)公司和它的子公司都是具有法人資格和投資功能的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。（３）企業(yè)集團(tuán)是多層次組織結(jié)構(gòu)。核心層是一個(gè)控股公司，有雄厚的資產(chǎn)實(shí)力和資金實(shí)力；可以發(fā)揮投資中心的功能；核心層與緊密層之間的結(jié)合以資本為紐帶，它們主要以控股方式結(jié)成母、子公司關(guān)系；核心層與松散層企業(yè)的結(jié)合則一般為參股形式。（４）通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和獲取多種機(jī)會(huì)，進(jìn)行跨行業(yè)、跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)。

結(jié)算中心運(yùn)作的原則及制度安排

我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)比較重視內(nèi)部資金融通，建立了結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，但是仍然有數(shù)目不少的企業(yè)集團(tuán)尚未建立內(nèi)部資金融通機(jī)制，針對(duì)這部分企業(yè)，我們建議以計(jì)算中心作為出發(fā)點(diǎn)，因此下面我們重點(diǎn)探討結(jié)算中心建立及運(yùn)行中具體的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度設(shè)計(jì)和流程安排。

結(jié)算中心必須遵守以下幾個(gè)基本原則：（１）流動(dòng)性原則。（２）安全性原則。（３）盈利性原則。（４）時(shí)效性原則。

企業(yè)集團(tuán)建立結(jié)算中心，通過(guò)對(duì)子公司的賬戶進(jìn)行內(nèi)部資金的集中管理。內(nèi)部的賬戶必須與外部的、商業(yè)銀行的賬戶之間進(jìn)行有效的銜接，否則就達(dá)不到預(yù)期的管理目標(biāo)。根據(jù)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)目前的資金集中程度、網(wǎng)絡(luò)化程度、成本以及財(cái)務(wù)集中管理要求，我們建議：結(jié)算中心選擇收支兩條線與限額管理相結(jié)合的賬戶管理方式，比較適合企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)階段的資金內(nèi)部融通要求；從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，選擇零余額賬戶管理模式，能夠獲得更高的內(nèi)部資金使用效率。

企業(yè)集團(tuán)建立結(jié)算中心需要進(jìn)行一系列的制度改革，至少需要做出以下制度安排：

（１）企業(yè)集團(tuán)要在內(nèi)部各子公司推行全面預(yù)算管理，做好資金計(jì)劃。

（２）賬戶設(shè)立及限額管理。子公司和結(jié)算中心（代表集團(tuán)總部）在指定的合作銀行分別開(kāi)立外部賬戶，包括收入專(zhuān)用戶和一個(gè)支出專(zhuān)用戶，實(shí)行收支兩條線管理。

（３）資金在結(jié)算中心和子公司之間的調(diào)撥。開(kāi)戶銀行定期將子公司收入專(zhuān)用戶上的資金劃入結(jié)算中心的銀行賬戶；子公司制定月度資金預(yù)算，結(jié)算中心基于該預(yù)算或經(jīng)審批后的特殊申請(qǐng)款進(jìn)行撥款。整個(gè)過(guò)程如下圖所示：

（４）內(nèi)部資金融通。根據(jù)測(cè)定的子公司的最佳現(xiàn)金持有量，實(shí)行內(nèi)部資金調(diào)度，制定內(nèi)部存貸款利率及貸款管理規(guī)定等。

（５）外部業(yè)務(wù)的結(jié)算。外部業(yè)務(wù)結(jié)算一般由開(kāi)展業(yè)務(wù)的子公司獨(dú)立進(jìn)行。客戶將款項(xiàng)劃入子公司的銀行賬戶，然后轉(zhuǎn)入子公司的銀行收入專(zhuān)戶，為資金向結(jié)算中心上劃做好準(zhǔn)備；結(jié)算中心按預(yù)算向子公司的支出專(zhuān)戶內(nèi)撥入款項(xiàng)，子公司根據(jù)合同要求向客戶付款。

（６）融投資管理。結(jié)算中心依據(jù)現(xiàn)金計(jì)劃，制訂并實(shí)施企業(yè)集團(tuán)整體的融投資計(jì)劃。如果內(nèi)部資金不能滿足整個(gè)集團(tuán)的資金需求，則由結(jié)算中心統(tǒng)一向外融資；如果出現(xiàn)資金富余，結(jié)算中心將進(jìn)行短期或者長(zhǎng)期投資。

內(nèi)部資金融通的利弊及可行性

資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的一大要素，資本來(lái)源于內(nèi)部資金和外部資金，外部資金是內(nèi)部資金的補(bǔ)充。由于內(nèi)部資金具有原始性、自主性、抗風(fēng)險(xiǎn)性和低成本性的特點(diǎn)，因此，挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金資源，提高內(nèi)部資金的使用效率，進(jìn)行內(nèi)部資金融通是企業(yè)集團(tuán)資本管理的一大任務(wù)。

我們對(duì)中國(guó)電信集團(tuán)、中國(guó)通用技術(shù)（集團(tuán)）控股有限責(zé)任公司等上市企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了內(nèi)部資金管理的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部資金融通方面存在不少問(wèn)題。例如，某些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各省公司的現(xiàn)金管理各自為政，都實(shí)行了財(cái)務(wù)集中管理，但是出現(xiàn)現(xiàn)金富余的省公司與資金匱乏的省公司之間沒(méi)有資金調(diào)劑的機(jī)制，尚未建立以企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化為目標(biāo)的內(nèi)部資金融通體系；某些企業(yè)集團(tuán)雖然以財(cái)務(wù)總部作為調(diào)劑中心控制各個(gè)子公司的現(xiàn)金余額，采用市場(chǎng)融通方式進(jìn)行內(nèi)部資金融通，但是，這一內(nèi)部資金融通機(jī)制不健全，集團(tuán)還做不到集中結(jié)算，對(duì)子公司的資金還不能實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)子公司的資金調(diào)撥也缺乏充分的法律依據(jù)。

建立和完善集團(tuán)內(nèi)部融資機(jī)制，是提升上市企業(yè)集團(tuán)價(jià)值，增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，對(duì)提高企業(yè)的管理水平有重大的價(jià)值：（１）可以規(guī)避信息不對(duì)稱(chēng)造成的投資風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)集團(tuán)資金配置的效率。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況非常了解，在進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)會(huì)注重“整體利益觀”，可以克服子公司投資時(shí)容易出現(xiàn)的以鄰為壑矛盾，減少子公司投資高風(fēng)險(xiǎn)、高收益項(xiàng)目的可能性。（２）降低企業(yè)集團(tuán)的融資成本。融資成本是企業(yè)為了獲取發(fā)展所需資金而支付的交易成本。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金劃撥成本小于市場(chǎng)交易成本時(shí)，建立內(nèi)部資金融通機(jī)制來(lái)代替外部融資，這種管理上的協(xié)調(diào)就可以比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)帶來(lái)更高的生產(chǎn)力、更低的成本和更大的利潤(rùn)。此外，建立、健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資機(jī)制，充分利用各自公司的閑置資金，一方面有利于減少集團(tuán)外部融資的總額，節(jié)約利息費(fèi)用，另一方面也有利于統(tǒng)借統(tǒng)還，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。（３）獲得稅收上的差別利益。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部資金融通，由集團(tuán)中享受企業(yè)所得稅稅收優(yōu)惠政策的企業(yè)向其它成員企業(yè)調(diào)劑資金時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)實(shí)際上從高稅率企業(yè)移到了低稅率企業(yè)，有利于降低企業(yè)集團(tuán)的所得稅，提高其凈利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值。

事物總是一分為二的，企業(yè)集團(tuán)建立內(nèi)部融資機(jī)制也存在一些弊端：（１）加大了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于外部融資權(quán)通常集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司必須滿足子公司發(fā)展的資金需要，意味著子公司的違約風(fēng)險(xiǎn)最終要由集團(tuán)公司來(lái)承擔(dān)。（２）不利于企業(yè)預(yù)算約束機(jī)制的建立。子公司之間相互調(diào)劑資金余缺，企業(yè)的債權(quán)人由外部人轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部人，由于企業(yè)集團(tuán)成員利益休戚相關(guān)，即使債務(wù)人不能到期還本付息，債權(quán)人也難以通過(guò)提請(qǐng)債務(wù)人破產(chǎn)來(lái)求償，容易導(dǎo)致債權(quán)人對(duì)債務(wù)人的約束失效，從而滋生債務(wù)人的道德風(fēng)險(xiǎn)，從而危及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資機(jī)制的順利運(yùn)行。

盡管內(nèi)部融資困難會(huì)帶來(lái)一些不利的影響，縱觀全球５００強(qiáng)的大企業(yè)集團(tuán)，他們幾乎無(wú)一例外地整合整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資源，運(yùn)用ＥＲＰ系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金、技術(shù)、市嘗人員、關(guān)系都進(jìn)行統(tǒng)一管理。我國(guó)許多上市企業(yè)集團(tuán)的子公司遍布全國(guó)，由于地區(qū)差異以及多元化經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)成員之間資金余缺互補(bǔ)性強(qiáng)，具有集團(tuán)總部進(jìn)行內(nèi)部資金調(diào)劑的良好基矗為了縮短與世界５００強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)之間的差距，躋身世界前列，我國(guó)上市企業(yè)集團(tuán)必須刻不容緩地加強(qiáng)內(nèi)部資源的集中化管理。

內(nèi)部融資管理模式比較

實(shí)行內(nèi)部資金融通需要借助一定的管理模式，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金融通中常見(jiàn)的有三種管理模式：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司。內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團(tuán)，例如四大國(guó)有銀行、中國(guó)移動(dòng)通訊公司等。鑒于我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)具有集團(tuán)公司／股份公司（或者子公司）的二級(jí)法人結(jié)構(gòu)，選擇內(nèi)部銀行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供選擇的只能是結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司管理模式，它們也是目前國(guó)外企業(yè)集團(tuán)采用的主要模式。

結(jié)算中心是代表企業(yè)集團(tuán)母公司進(jìn)行資金管理的內(nèi)部職能部門(mén)。結(jié)算中心的主要業(yè)務(wù)為（１）資金結(jié)算：為子公司開(kāi)立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理。（２）監(jiān)督控制：透過(guò)資金結(jié)算，觀測(cè)所屬成員的經(jīng)濟(jì)信息，掌握并控制子公司的經(jīng)濟(jì)行為。（３）信息反饋：透過(guò)現(xiàn)金流量的變化隨時(shí)摸清子公司的營(yíng)運(yùn)狀況，尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害，幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合。結(jié)算中心的管理目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)控制資金的流量和流向，它的功能包括：（１）統(tǒng)籌安排資金，按照集團(tuán)及其子公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金；（２）集中企業(yè)集團(tuán)的財(cái)力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤(pán)活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息，節(jié)約資金成本；（３）減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。