摘要： 本文系統介紹和分析了美國克里夫蘭醫院品牌創建和擴張之路，以期對我國醫院品牌維護和發展以有益的啟示。

關鍵詞： 品牌管理；克里夫蘭醫院；案例剖析

從只有14個醫生的門診服務機構發展到擁有國際病人、享有盛名的美國克里夫蘭醫院集團，與其不懈的進行品牌管理的維護和發展密切相關。建院開始就以服務質量為特色，尤為重視教育和研究，并最終使其心臟和癌癥護理部門享有盛譽。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫院采取與許多商業伙伴合作的方式，對品牌進行整合。在品牌維護和發展方面，從只有一本促銷雜志到全面整合籌資、媒體關系、消費者和醫生等多個領域都擁有自己的質量控制體系。此外，它還形成了自己的健康體系及一整套的市場營銷戰略。這些策略和方法使克里夫蘭醫院成功走上了品牌擴張的道路，這也是對我國醫院品牌維護和發展的啟示。

二甲中心醫院可以不完全依靠三甲醫院的技術支持成為其分院，可以借鑒克里夫蘭發展和維護品牌的道路，向社區醫院下游整合資源，也許是一種不錯的做法，地理位置在非疑難雜癥性的情況下是非常重要的擇醫因素。

1 克里夫蘭醫院的歷史概況

克里夫蘭醫院成立于1921年，由一戰時期4家資深醫藥單位創建。剛成立時，這個機構很小，只有14名醫生，包括幾名外科醫生，1名拍片員，1名泌尿科醫師和幾名實習生等。之后它逐漸發展為國內最大的醫院和門診服務最好的機構之一。

克里夫蘭醫院的文化來自于專家們的合作。一個來到醫院的病人，病癥復雜，他有機會接觸到從精神學到內分泌學都深有研究的醫生，他們能比較不同病癥，把他們的綜合能力運用到病人的病情上。

在克里夫蘭醫院，醫生兼具領導才能是一種傳統，也被寫入它最早的章程中。通過幾十年的經營，醫院已確立了組織結構的獨特要素。即戰略決策的制定已集中于主要經營管理者的辦公室，醫生也是監督會的主席，同時非專業醫生主要監督經營管理者及醫院病房和大多數非醫藥項目的運作。醫院所有1萬多名員工，分布于32個主要的護理部門，統一有幾個部門和中心監督。

克里夫蘭醫院為全國各個州和100多個國家的200多萬病人提供治療和醫療服務。參照《美國新聞和世界報道》的始自1990年的年度最有名望排名，克里夫蘭醫院是美國十大最佳醫院之一。該雜志把醫院的心臟中心列為全美第一，把腸胃病科服務、內分泌服務、風濕病服務、老年病服務、神經性疾病服務、整形服務和肺科服務等列為其各自類別的前10名。

2 克里夫蘭醫院的品牌目標和戰略

2.1 品牌目標 經過幾年的努力，醫院合并了10所本地的社區醫院，形成一個新的體系——克里夫蘭醫院健康體系。每家醫院有其自己的身份，并且它們在各自社區有著良好的聲譽，但是，他們都認識到與克里夫蘭醫院品牌聯系越密切獲利越大。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫院已擁有許多商業合作伙伴，同時面臨著以前從未有過的品牌整合的威脅。克里夫蘭醫院開始有意識地培育及保護其品牌。醫院的領導層意識到品牌價值和運行品牌的職責的復雜性。他們的目標包括提升品牌在國內、國際水平上的知名度，而在擴大品牌知名度的同時不使品牌價值稀釋。

醫院的挑戰是決定自己的品牌該出借多少給這些附屬醫院而不降低自己的內在價值。矛盾的焦點包括克里夫蘭醫院名稱和宣傳語使用于附屬醫院的標號和廣告。為了防止新附屬醫院廣泛地獨立使用這個品牌，克里夫蘭醫院的營銷者們快速行動，很快制定了有關使用醫院名稱和宣傳語的細則，包括通過系統內醫院的醫院識別系統對醫院大小和位置加以限制，且對名字和宣傳語的全部使用得到贊成方可使用等。而體系內的醫院也很理解只有幫助克里夫蘭醫院保護它的核心品牌才能獲得他們的長期利潤。醫院病人的消費行為無異于市場其他領域的消費者。消費者購買他們信任的品牌，品牌內涵的稀釋是毀滅性的。

2.2 克里夫蘭醫院品牌成長和維護

2.2.1 克里夫蘭醫院品牌成長 產品和服務的營銷如轎車和娛樂，幾十年來變得非常成熟，但是健康治療的營銷還處于青少年期。25年前，克里夫蘭醫院的營銷途徑有別于國內大多數醫院，即以醫生的聽眾為導向。他的職責就是鼓勵進行私人業務的本地醫生把他們的病人轉向醫院的住院部和專家門診。那段時間，大多數醫生把任何寬泛的營銷活動看作是違背職業準則和損害改善病人情況的非營利機構的形象的行徑。而那時克里夫蘭醫院的促銷行為主要是一本很精美的雜志，叫做《克里夫蘭醫院》，既是集資的宣傳冊又充當了媒體。總之，醫院的營銷活動少于國內其他醫院。

這種情況在20世紀80年代初得到顯著改變。有遠見者開始看到，如果他們想在不斷進化的商務環境中生存的話，健康保健的提供者仍舊需要通過雙腳來營銷，盡管“營銷”這個詞從來沒用過，但克里夫蘭醫院此時開始大量的正式營銷活動，從效果上來說，這段時期代表了營銷的萌芽期。

2.2.2 克里夫蘭醫院品牌維護 從商務方面來講，健康保健越來越類似于美國其他的零售服務業。健康保健的消費者尋找一個可靠的品牌，就像爭相購買汽車和軟飲料一樣。在20世紀90年代初，醫院開始采取手段來保護和擴大他創立的并為之奮斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。市場研究表明克里夫蘭醫院這個名稱在當地消費者心中是健康保健的黃金標準。不僅如此，作為一個全國被提名的綜合性醫院，克里夫蘭有與如約翰霍普金斯醫院、馬友醫院、杜克大學醫學中心等醫院(這些醫院一起在《美國新聞和世界報道》年度醫院調查中名列前茅)享有一樣的市場地位。從專業特色性來講，醫院全國著名的心臟和癌癥護理部門與諸如得克薩斯心臟研究院和索拉-凱特林癌癥中心等專業醫院有同樣的市場地位。

作為一個全國被提名的中心，克里夫蘭醫院有志于服務全國的病人，特別是來自其本地區的七大洲的病人，許多來自南俄亥俄州、賓夕法尼亞州、西弗吉尼亞州、印第安納州、肯塔基州、紐約州和密歇根州的病人來醫院看病。對這些州的營銷包括一些大城市立體廣告，但主要是與這些州的醫生建立聯系，通過個人和教育界來推薦他們的病人。但是在20世紀90年代初，醫院開始集中于其鄰近的鄰居。很明顯其市場地位在改變。管理型醫療服務的隊伍越來越壯大，雇主和保險公司慢慢成為主要的美國健康醫療花費的付費者。那些需要雇主和保險合同的醫院必須有能力提供全部的健康醫療服務，即從分娩到最復雜的手術。隨著雇主和保險公司付費者要求他們的付費區有最方便的途徑到達健康醫療的提供者，地理位置也變得重要起來。為此，醫院顯示出它的外圍戰略：從戰略位置考慮，在城內部署一個衛星醫院網絡，其中的12家克里夫蘭醫院家庭健康中心提供從主要護理到流動性手術等一切服務。對于郊區的病人，他們提供家庭醫生和兒科醫生，這些醫生同時作為推薦病情嚴重的病人去醫院總部看病的渠道。

從全球的角度講，地理因素同樣是病人求醫的決定因素。如醫院與德國和英格蘭的醫院爭奪中東的病人。邁阿密和休斯敦醫院對南美病人是首選，而遠東和環太平洋地區的病人會選擇新加坡的醫院。但是，醫院的聲譽和國際化營銷活動吸引了成千上萬的全世界的病人，他們忽略可能的地理因素而成就了克里夫蘭醫院成為全美最多的國際病人數量的醫院之一。他們的具體做法如下：第一，醫院意識到國外的病人有特殊的需求，因此，他們竭盡所能來滿足病人所需。大多數國外病人要經過克里夫蘭國際中心，這是一個為國際病人服務的交換中心，該中心可以提供翻譯員、幫助預約、帶病人游覽醫院院區及所在城市，還可以為國際病人提供像一般“守門人”那樣的服務。第二，國際病人有諸多途徑來醫院求醫，有的正式，有的非正式，皆基于病人個人關系。因此，外部的營銷活動包括與大使接觸、在國際研討會上演講、與政府機構聯網等。多年來，醫院已培養了成百上千的國外醫生，其中一些仍會推薦他們病情嚴重的病人來醫院尋求更高水平的醫療。

品牌意味著不僅需要我們細心呵護及保護它的價值的維存，而且要考慮到我們的后代而不只是當代人。如果維護某個有價值的品牌的代價是永保警惕，那么，醫院最主要的營銷目標就是對他珍貴品牌的維護及謹慎的、有目標的成長。

2.3 品牌發展

2.3.1 克里夫蘭醫院健康保健體系 隨著克里夫蘭醫院健康體系的成型，至少有10家當地的醫院找到了避難所。從多方面來看這種體系對保險公司、雇主們及其他付款人是有利的，包括體系所能提供的寬泛的服務范圍，易接觸的地理上的多元化。他們不再與許多小型的護理機構協商，而只需與一個整體機構談判。從醫院的角度看，這種組合保證了他們的管理型醫療服務的合同協商間的平衡點。

最終的目的是整合這個體系，使之成為一個分散于區域及社區內的健康保健提供系統。但是，每個體系內醫院仍維持其自己的身份、企業文化和社區形象。

如上所述，這種情況體現了一種特別的品牌挑戰，體系的宗旨是互利。這意味著克里夫蘭醫院將允許體系內醫院使用其品牌的聲譽，如此會增加附屬醫院的形象，但不允許這種使用危及到將它的品牌與品牌母體分離且減少其內在積累價值的程度。

不管采用何種聯合，克里夫蘭醫院自身將保持獨立的機構，不同于系統醫院，醫院是一個集團業務，這里的醫生是領薪水的員工。克利夫蘭醫院的醫生個個都是技術過硬，精挑細選出來的，而且要接受每年的業務考核。而在社區醫院的醫生主要是自己經營或是集團業務的獨立會員。他們同樣都是本地區優秀的醫學人才，但是他們作為系統醫院醫生不屬于同類型的行為考核標準。

在母體與系統醫院間有著性質上的差別。申請成為克里夫蘭醫院名下的系統醫院要冒一定危險，因為病人會期望這些醫院的醫療水平像母體醫院一樣有專業水準，且有母體醫院來指導或監督。他們也期望從一家醫院轉到另一家醫院時通道順暢，且病歷完整統一。從這個意義上講，社區醫院的病人有可能害怕由于社區醫院融入到一個較大的體系，該醫院有可能不會像以前那樣熱情，單獨接待他們。

醫院品牌經理們必須找到解決這些矛盾的方法。下面介紹其方案。

2.3.2 克里夫蘭醫院健康保健體系的品牌方案 這是一個復雜的挑戰。醫院必須回應消費者的需求，整合附屬健康保健組織以及維護克里夫蘭醫院品牌的整體性。

醫院的營銷者們進行了廣泛的市場研究，專門詢問患者對克里夫蘭醫院品牌下的健康體系有何期望。結果表明他們并不期望在附屬醫院內能有克里夫蘭醫院的醫生，而是希望克里夫蘭醫院能保證這些醫院的服務質量。此外，消費者希望如果他們需要一個克里夫蘭醫院的醫生，能有最基本的設施或優先渠道到達主院區。最后，他們想要有醫院與醫院間的同一性，如普通的醫學圖表。有了這些發現后，醫院的營銷者們通過討論選擇了一種背書戰略把他們的品牌擴展到他們的聯合體中。該戰略就是將母體組織的名稱的信譽出借，而不允許任何不同于母體質量的服務護理水平的存在。他們有所放棄的選擇有統一的品牌合作戰略。他們的理由是基于這樣一種事實：社區醫院已有良好的本地聲譽和在各自市場領域內有其品牌內涵。克里夫蘭醫院品牌內涵的總量加上社區醫院的品牌內涵無疑會增加額外的凈收入。

2.3.3 多層策略 為了在這個復雜范圍內維持企業個性的秩序，醫院確立了使用克里夫蘭醫院品牌的分類實體的體系，該體系根據他們各自對克里夫蘭醫院基金這個核心機構的依賴程度分成若干個等級。根據其在等級階梯中的地位，它給每個實體相應的品牌接觸程度。

第一層：克里夫蘭醫院母體，代表核心品牌。他們是克里夫蘭醫院不可分割的要素。來自這些領域的信息及材料僅與克里夫蘭醫院有關。這里，核心品牌得到細心照顧，從而能將品牌的力量傳遞給下一層。營銷活動由第一層指導，所有第一層的溝通從這里出發并在此得到承認。

第二層：包含克里夫蘭醫院健康保健體系內的所有系統醫院。這些實體有其自身的品牌實體，但是與克里夫蘭醫院品牌聯系起來能增加其現存實體的價值。例如，馬里蒙特醫院在資源的提升上仍舊使用自己的品牌，因為它在本地相當占優勢。他們在廣告及營銷材料上不使用克里夫蘭醫院宣傳語。但是，“克里夫蘭醫院健康體系”這幾個詞出現在它們宣傳語的下方，尺寸為宣傳語的一半。所有的廣告由第一層領導層監督。

第三層：是非所有權醫院的獨立的克里夫蘭醫院部門。所有信息的主要焦點是第三層實體本身，而且克里夫蘭醫院關系用于增加價值。從第三層傳遞的信息看，這種關系的清晰表達是十分重要的。第三層實體是克里夫蘭醫院基金或克里夫蘭醫院健康體系的一部分是毋庸置疑的。克里夫蘭醫院的名稱、宣傳語和宣傳標示不能用于第三層廣告的任何部分。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

第四層：包括屬于克里夫蘭醫院的組織。來自這個領域的所有信息的主要焦點是第四層自身，通過使用克里夫蘭醫院名稱來增加價值或通知性目的。在這類關系中，克里夫蘭醫院的宣傳語可能會實際用到，但是以包括其他醫院會員的宣傳語的視覺安排方式。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

自從這種體系確定后，如上所述的第四層策略有助于醫院的品牌造就目的。他支撐了克里夫蘭醫院形象的整體性，維護了相關實體的品牌力量，把品牌的輝煌傳遞到其他實體，同時沒有稀釋任何一個現存的品牌內涵。克里夫蘭醫院是一個“大品牌”，只要它不管在國內還是國外都精心管理，那么其品牌目標仍舊會取得成功。但是，核心品牌的營銷者們必須繼續監督其下層的品牌使用，防止太快或不恰當的使用。品牌成功的前提保障就是永遠警惕。

2.3.4 合作營銷 每月2次，來自所有克里夫蘭醫院的聯合醫院的營銷經理們聚集一起討論協調性營銷的方式，同時維護他們各自品牌的價值。例如，集團最近決定建立一個關于社區年輕人吸煙與健康問題的營銷項目。討論結果是“口頭傳播”，是由整個體系支持的，在市內各大學校進行的反吸煙項目的課程。

從品牌立場上講，“口頭傳播”的獨特優勢之一是她瞄準了學生群。他把品牌普及到了這個群體，將來這個群體成年后，克里夫蘭醫院健康體系將達到一個完整強勢品牌的地位。這些年輕人與這個體系同成長。那時他們到了自己做健康保健選擇的年齡，而克里夫蘭醫院健康體系將成為他們的老朋友。

品牌內涵建設是一項長期投資，擁有一個品牌戰略計劃意味著創立一個一致的為現存的或將來的醫院而設的模式。

2.3.5 全國性的品牌 大多數克里夫蘭醫院的活動的例子只與本地和地區內促銷有關。但是，克里夫蘭醫院是一個全國性的品牌，對它的附屬組織產生好的影響的關鍵就是維持這樣的身份。因此，醫院已推出許多與全國性品牌一致的活動。它與一家國際出版公司合作制作了病人導向的關于心臟病和男性健康的時事通訊。克里夫蘭醫院的醫生擔當這些時事通訊的編審委員會，醫院為編輯們提供文章。出版公司負責印制、全國分發和直郵的訂購方式，作為打造品牌的工具，這些時事通訊把克里夫蘭醫院的名稱帶給成千上萬個家庭，這些家庭中的成員都是對現行健康話題感興趣的受過教育的消費者。這種方式表明作為提升品牌的手段，這也是廣告的諸多選擇之一。

2.3.6 質量控制的現狀與趨勢 醫院通過制定嚴格的品牌使用細則，一直對它的品牌使用情況進行著良好的質量控制。如先前所言，任何實體以任何方式使用克里夫蘭醫院品牌來做廣告都必須得到醫院營銷管理層的授權和批準。這個過程確保了醫院的品牌只出現于正確的環境中，以及顯現了醫院的品牌與所做廣告的組織間的確定關系。同時醫院的管理層也監督在指定出版物上廣告的設置是否合適。醫院的營銷者們還制訂了黃頁廣告的模板，這使得系統醫院有統一的形象。營銷者們也制作了媒體播放時間表，如此每家醫院知道另一家于何時何地做廣告，避免重疊、做同樣的廣告或信息上的沖突。

在國際上顯現了這樣一種趨勢：其他國家的健康保健提供者想要附屬于諸如克里夫蘭醫院一樣的美國強勢品牌。看到這樣的狀況后，醫院在國外推出了幾種品牌擴展導航項目。當然為了品牌的整體性，這些項目受到嚴格監督。在埃及和印度執行的初步項目表明了這種方式的前途無量。將來或許在這些地區的發展會成為醫院的主要增長源。

3 案例啟示

在這段時期克里夫蘭醫院的領導層學到了什么？首先，他們開始理解品牌維護需要全方位的高水平的感知力。其次他們也認識到：(1)品牌擴張時需一步一個腳印，一旦你的品牌失去競爭力，想要重拾輝煌是相當困難的。(2)造就品牌是一個長期的行為。品牌作為組織中最有價值的資產，不僅要服務于當代人，還要顧及到后來人。(3)品牌戰略必須得到高層管理的首肯。在某些組織中，營銷者與管理者之間需要彼此間的交流。沒有高層的支持，戰略就難以成功。(4)營銷人員必須確定相關的導向，用于就何時何地使用品牌做出客觀的決策。專門的決策制定能減少品牌內涵價值的稀釋。現在是注重消費者的時代，信息傳遞需有說服力且謹慎管理。

隨著醫院發展成一定規模并擁有眾多附屬組織，其品牌項目越發變得復雜。新的品牌挑戰每天都浮出水面。既然領導層對確立品牌造就政策負有義務，那么挑戰就不是威脅。而且品牌造就系統會以秩序井然的方式前進。醫院要長期處于品牌管理中。

克里夫蘭醫院的創立者建立了一個特別的機構，它熱衷于病人保健、研究和教育。幾十年來，診所的領導層采取各種方式來保護這種使命，即在他們的時代以及未來數十年里都以病人利益為重。保護他們的品牌免于濫用也是這種使命的內容之一。提升品牌，造就其競爭力是他們送給未來的禮物。